МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ) 
 
 
 
 
 

  Курсовая работа

по  курсу «Стратегический  менеджмент»

Стратегии развития предприятия

МОСКВА - 2007

   Содержание 
 
 
 
 
 
 
 

Вступление

     Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

     Задачи  работы заключаются в том, чтобы

• Используя портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
• Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
• Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

1. «5 сил» М. Портера

2. Матрицу SWOT
3. Карту стратегических групп
4. Методы выделения КФУ
• Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

     Анализ  будет проводиться на примере  компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.

1 Оценка внутренней среды

1.1 Краткая характеристика компании

  Компания  была основана в  1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой  связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные  продажи мобильными телефонами и  аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

  Бурный  рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии  развития, основным направлением которой  стало резкое снижение цен на мобильные  телефоны.

  С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть».

  С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает  договора с вендорами и становится официальным партнером таких  компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

  2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

  С третьего квартала 2004г. – формирование холдинговой компании в рамках юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала  аффилированных юридических лиц группы.

  Результатом проведенной юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

  В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

  Группа  компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

  Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.

  По итогам года 2006 г. Евросеть насчитывала свыше 5 тыс. салонов связи в более чем 1200 городах России, СНГ и странах Балтии, из них 3670 на территории России.

1.2 Описание видов деятельности компании «Евросеть»

  Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.

  Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

  - сотовые телефоны

  - аксессуары для сотовых телефонов

  - договоры на подключение сотовых  телефонов

  - карты оплаты услуг операторов  мобильной связи

  - цифровые фотоаппараты

  - аудио-плееры

  - телефоны DECT

  - КПК

  Рис. 1 Структура выручки   (включающей   в   себя   продажи   товара  и   комиссионное вознаграждение) группы Евросеть за 2006 год

  Кроме этого, "Евросеть" также продает  карты для оплаты телефона, Интернета  и контента (специальные карты  для покупки онлайнового цифрового  контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов  и печати фотографий.

  Рис. 2 Описание видов деятельности

     Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2006 год.

1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия

  Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Исходные  данные к матрицы БКГ.

Таблица 1.

Расчет  показателей для построения матрицы.

Таблица 2.

  Рис. 3 Матрица БКГ 

  Матрица БКГ позволяет провести предварительный  анализ видов деятельности предприятия  и определить возможные стратегии  их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Евросеть».

     «Дойная корова» 

  Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.

  Таким образом, данная предпринимательская  единица характеризуется сильной  конкурентной позицией, что свидетельствует  о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.

  Для такого вида деятельности наиболее целесообразна  стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.  

  Возможными  развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг  на основе существующих. Поэтому следует  рассмотреть возможность развития данного вида деятельности. 

     «Звезда»

     Вид деятельности Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Евросеть» занимает лидирующее положение в отрасли.

     Таким образом, данная предпринимательская  единица характеризуется сильной  конкурентной позицией, что свидетельствует  о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

     Возможными  развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный  переход данного вида деятельности в «дойные коровы».

     Таким образом, в рамках текущего анализа  существующих предпринимательских  единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.

1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия.

Экспертные  оценки привлекательности рынков.

Таблица 3.

Экспертные  оценки конкурентных позиций предпринимательских  единиц.

Таблица 4.

Расчет  показателей для  построения матрицы  МакКинзи

Оценка  привлекательности рынка

Таблица 5.

Оценка  конкурентной позиции предпринимательской  единицы

Таблица 6.

  Рис. 4 Матрица МакКинзи

  На  завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

  При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских  единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

  Таким образом,

     1. Продажа сотовых телефонов и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

  Следовательно, позиции как «звезда», так и  победителей должны укрепляться  финансовыми инвестициями. Оптимальной  стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

  Отсюда  можно заключить, что данный вид  бизнеса весьма привлекателен для  инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка. 

     2 Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

      Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

      В сочетании с показателями матрицы  БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.

      Наиболее  оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом  данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

      Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок  таков:

  1. Продажа сотовых телефонов и т.д.

  2. Услуги мобильного контента и т.д.

1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.

   Таким образом, на основе сформированного  состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

   Портфель  предприятия можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

   В целом сочетание позиций видов  бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.

   Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения  их позиций портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

   Дальнейший  конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

   Уникальность  данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность  развивать и усовершенствовать  его.

   Таким образом, все необходимые инструменты  для конкурентной оценки будут применены  к продаже сотовых телефонов и аксессуаров к ним.  

2. Оценка внешней среды.

2.1 Конкурентный анализ  с помощью матрицы  SWOT и модель          «5 сил» М. Портера.

  Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

  Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

  Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.  В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

  Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

  Так же для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

  Оценим  уровень конкуренции по Майклу Портеру.

  Рассмотрим  их подробнее применительно к  анализируемому рынку.

  Первая  из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой  может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.

  1. Экономия за счет масштабов  деятельности. Крупные компании «Евросеть»,  «Связной», «Диксис» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!