Стратегии управления в условиях кризиса

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение           3

Глава 1. Кризис как экономическое явление

    1. Понятие «кризис», причины его возникновения 
      и его последствия        5
    2. Классификация кризисов      8

 

Глава 2. Стратегии управления в условиях кризиса

2.1. Стратегическое управление и его основные понятия  11

2.2. Содержание и структура стратегического управления  14

2.3. Особенности стратегического управления    18

 

Глава 3. Анализ руководства ЗАО «Электромаш» в условиях экономического кризиса

3.1. Характеристика предприятия ЗАО «Электромаш»  21

3.2. Деятельность предприятия в кризисных условиях  23

3.3. Совершенствование стратегий управления 
в условиях кризиса       25

 

Заключение          27

 

Приложение          29

 

Список используемой литературы     33

 

Введение

Любое предприятие  обладает определенным потенциалом, который  оно использует в процессе своей  деятельности. При этом предприятие  стремится минимизировать затраты, максимизировать полученные результаты (объем продукции, прибыль) при достаточно коротких сроках их получения и  изготовления.

Экономический кризис, переживаемый сегодня в мире, является кризисом многогранным. Фирма, как правило, является открытой системой и подвержена влиянию внешней среды, которое является зачастую негативным. Это не позволяет ей в полной мере реализовать свой потенциал и достичь желаемого результата. У многих руководителей разного уровня нет больше ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что их налаженная за последние годы система приведет к успеху. Все больше руководителей сомневаются относительно будущего их организаций и ощущают неопределенность этого будущего.

Актуальность  темы исследования. Одной из наиболее актуальных проблем нынешнего этапа является проблема оживления деятельности промышленности, а эффективная система управления выступает как один из ключевых факторов их функционирования и развития. Поэтому очень важной является разработка такой системы управления, которая позволила бы обнаружить кризисную ситуацию, вовремя ее локализовать и по возможности ликвидировать или, по крайней мере, свести последствия кризиса к минимуму. Этим вызвана необходимость разработки методов и инструментов диагностики угроз кризиса, а также выработки практических стратегий управления кризисной ситуацией.

Необходимо также  отметить, что не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность  данного исследования усиливается  и тем, что принятое на сегодняшний  день определение кризиса связано  исключительно с неплатежеспособностью  по отношению к кредиторам предприятия, а классификация этапов кризиса  недостаточно конкретна и неправомерно основана лишь на понятии «банкротство».

Необходимо отметить, что на сегодняшний день, еще мало изучены проблемы управления предприятием в условиях кризисной ситуации, также отсутствует единый подход к определению сущности и особенности кризиса на уровне предприятия и четкая классификация уровней кризисных ситуаций.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методических подходов и  практических рекомендаций по стратегическому управлению предприятием в кризисных условиях. Задачей курсовой работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия.

Предмет исследования стратегии управления предприятия в кризисных условиях. Объектом исследования является предприятие ЗАО «Электромаш».

 

Глава 1. Кризис как экономическое явление

    1. Понятие «кризис», причины его возникновения и его последствия.

В развитой рыночной экономике процесс воспроизводства национального продукта имеет следующую особенность. Через определенные промежутки времени его нормальных ход прерывается кризисом (гр. krisis — поворотный пункт, исход, решение), что означает резкий перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис определяется как внезапная и быстрая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. При этом происходит обострение противоречий в социально-экономических системах, угрожающее их жизнеспособности. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции.

Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности. В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устаревшие способы производства и формы организации предприятий в пользу более современных. Общее крушение вовлекает и немало передовых предприятий.

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Но, несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно «человеческая природа» кризиса является его причиной и источником.

Деятельность человека построена на удовлетворении своих  интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии не только у отдельного человека, но и у целых социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность, так и необходимость кризисов. Именно это является основой всех кризисов в социально-экономической системе, даже связанных с природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастание их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием  интересов человека невозможно, потому что к системе его интересов  относится и вопрос свободы, демократичности  управления, самостоятельности и  самодеятельности. К этим интересам  «привязаны» и многие другие, и  именно на интересах человека строится эффективное управление. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в ее антикризисном развитии, которое означает не исключение кризиса, не бездумное противодействие ему, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение1.

Обобщая существующие представления  о кризисах, можно сделать следующие  выводы:

  1. кризисы неизбежны; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия или крупной ошибки;
  2. кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы в основном исчерпан и уже родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл;
  3. существуют фазы экономического цикла: стабильное развитие, падение производства и ухудшение экономических показателей, депрессия, оживление, стремительный подъем
  4. кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции:

а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов  господствующей, но уже исчерпавшей  свой потенциал системы;

б) расчистку пространства для утверждения элементов новой системы, будущего цикла;

в) испытание на прочность  и передачу в наследство тех элементов  системы, которые аккумулируются и  переходят в будущее.

Жизнеспособные участники  рынка вынуждены активнее искать новые пути развития и доказывать свое право на место под солнцем. Кризис — это еще и возможность  покупать активы по низким ценам. Он проверяет  уровень управления рисками, выявляет слабые места и устраняет необоснованные амбиции;

  1. кризисы конечны; они могут предшествовать либо новому этапу в развитии системы, либо ее гибели и распаду;
  2. поскольку кризисы неповторимы, разнообразны причины и факторы, их вызывающие, каждый раз выход из кризиса требует специфических мер.

Обязательная составляющая выхода из кризиса — инновации, которые  обеспечивают конкурентоспособность  продукции на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек.

 

    1. Классификация кризисов

Практика  показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Если есть понятие и понимание характера кризиса, тогда больше возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности процесса.

Все многообразие экономических кризисов можно классифицировать по трем разным основаниям.

    1. по масштабам нарушения равновесия в хозяйственных системах.
    1. Общие кризисы охватывают все национальное хозяйство.
    1. Частичные (локальные) распространяются на какую-либо одну сферу или отрасль экономики.
    1. по регулярности нарушения равновесия в экономике.
    1. Периодические кризисы повторяются регулярно через какие-то промежутки времени.
    2. Промежуточные кризисы не дают начала полного делового цикла и прерываются на каком-то этапе; являются менее глубокими и менее продолжительными.
    3. Нерегулярные кризисы имеют свои особые причины возникновения.
    1. по характеру нарушения пропорций воспроизводства.
    1. Кризис перепроизводства товаров — выпуск излишнего количества полезных вещей, не находящих сбыта.
    2. Кризис недопроизводства товаров — острая их нехватка для удовлетворения платежеспособного спроса населения.

 

Различают:

Финансовый  кризис — глубокое расстройство государственных финансов. Оно проявляется в постоянных бюджетных дефицитах (когда расходы государства значительно превышают его доходы). Крайним проявлением финансового краха является неплатежеспособность государства по иностранным займам.

Денежно-кредитный  кризис — потрясение денежно-кредитной системы. Происходит резкое сокращение коммерческого и банковского кредита, массовое изъятие вкладов и крах банков, погоня населения и предпринимателей за наличными деньгами, падение курсов акций и облигаций, а также нормы банковского процента.

Валютный  кризис выражается в ликвидации золотого стандарта в обращении на мировом рынке и обесценении валюты отдельных стран (нехватка иностранных «твердых» валют, истощение валютных резервов в банках, падение валютных курсов).

Биржевой  кризис — резкое снижение курсов ценных бумаг, значительное сокращение их эмиссий, глубокие спады в деятельности фондовой биржи.

Аграрный  кризис — это резкое ухудшение сбыта сельскохозяйственной продукции (падение цен на сельскохозяйственную продукцию).

Структурный кризис обусловлен нарушением нормальных соотношений между отраслями производства (однобоким и уродливым развитием одним отраслей в ущерб Другим, ухудшением положения в отдельных видах производства).

Также различают глубокие, или острые, кризисы могут привести к разрушению различных структур экономической системы, здесь множество противоречий завязывается в сложный клубок. Такие кризисы имеют, как правило, затяжной характер. Мягкие, или легкие, кризисы протекают менее болезненно, они в большей степени поддаются управлению, чаще носят кратковременный характер.

Кризисы также могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса — потребностями реструктуризации производства, изменением структуры интересов под воздействием НТП.  Неожиданные кризисы часто бывают результатом грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Существуют также кризисы явные (протекают заметно и легко обнаруживаются) и латентные (скрытые, протекают относительно незаметно и наиболее опасны).

Все возможные кризисы  разделяются также на затяжные и временные. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

 

Глава 2. Стратегий управления в условиях кризиса

2.1. Стратегическое управление и его основные понятия

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт:

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
  2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
  4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Авторитетные разработчики теории стратегического управления предложили несколько конструктивных определений. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.2

Способности к стратегическому  управлению предполагают наличие нескольких элементов:

Во-первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ. Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

 

 

 

2.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления. Схематически структура  стратегического управления изображена на рис. 1


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.Структура стратегического управления

 

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  1. макроокружения;
  2. непосредственного окружения;
  3. внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  2. организация управления;
  3. производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  4. финансы фирмы;
  5. маркетинг;
  6. организационная культура.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.  
В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка  и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

  1. определение того, что и по каким показателям проверять;
  2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.3. Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

  1. симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
  2. высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
  3. активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.