Стратегии выхода предприятия из кризиса

Международный университет

Северо-Западный филиал в Санкт- Петербурге

Факультет управления, экономики и права

Кафедра международного бизнеса

Курсовая  работа

на тему:

«Стратегии  выхода предприятия из кризиса»

По дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

Выполнила:

студентка группы М-14мб 4 курса

Конькова Виктория Александровна

Проверила:

Смирнова Галина Александровна 

Санкт-Петербург

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Переход от плановой к  рыночной экономике поставил в сложное  экономическое и финансовое положение  многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент», а в отечественной литературе – «антикризисное управление».

В антикризисном  управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Успех стратегии антикризисного управления  в первую очередь  зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение  исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному  состоянию фирмы.

Актуальность темы курсовой работы связана с мировым экономическим кризисом 2008 года. В настоящее время основная масса российских предприятий находится в критическом состоянии, треть из них по формальным признакам подходит под критерий банкротства.

Степень изученности проблемы. В настоящее время опубликовано много работ, посвященных вопросам антикризисного управления предприятиями. В частности мной использовались работы Зуб А.Т., А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III и др. Однако примеров разработки антикризисных стратегий очень мало, т.к. очевидно эта информация для внутреннего пользования компаний.

Предметом исследования являются процесс разработки и реализации антикризисной стратегии.

Объект исследования – ОАО «АвтоВАЗ»

Цель курсовой работы - определение стратегий выхода предприятия из кризиса и возможность их реализации.

Основные задачи:

1. определение понятия «антикризисное управление»;
2. рассмотрение видов антикризисных стратегий;
3. выделение рекомендаций по разработке и реализации антикризисных стратегий;
4. анализ финансового состояния ОАО «АВТОВАЗ»
5. составление рекомендаций для разработки финансовой антикризисной стратегии для ОАО «АВТОВАЗ».

Глава 1. Стратегии антикризисного управления

1.1. Основы антикризисного управления.

В развитии любой  организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Антикризисное управление в широком смысле – это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности и риска. [4; стр. 40]

Антикризисное управление в узком смысле – это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. [4; стр. 40]

Цели и  задачи антикризисного управления [8; стр.22]:

1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в  любом другом виде управления, в  антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К объектам антикризисного управления относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. [8; стр. 23]

Субъектами  выступают собственники, менеджеры  предприятий и организаций, государственные  органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах – арбитражные управляющие).

Проблематика  антикризисного управления обширна  и разнообразна; ее можно разделить  на четыре группы. [4; стр. 41]

Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы  можно предотвратить, многие из них  надо пережить, преодолеть. И это  достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности  организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его  последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Третья группа проблем - диверсификация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [8; стр. 24]:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Необходимо их определенным образом  систематизировать, чтобы более  эффективно управлять ими. Существует многообразие классификаций кризисов. По виду стратегических целей, находящихся под угрозой, их можно разделить на [4; стр. 37]:

1. кризис ликвидности - означает реальную потерю платежеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

2. кризис успеха/результатов деятельности – характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.п.

3. кризис стратегии – менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Кризис - это  столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки. Необходимо действовать быстро, точно, но в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды.

Идентификация положения на кривой жизненного цикла  и типа кризиса обусловливает  выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и является антикризисным управлением.

2.2. Типы антикризисных  стратегий.

Преодоление кризисных  ситуаций зачастую требует принятия важных решений стратегического  характера. Чаще всего они связаны с долговременной перспективой развития организации, с пересмотром ее миссии, целей, структуры, основных направлений деятельности, внутриорганизационной политики, методов управления человеческими ресурсами и со многими другими аспектами, определяющими сущность стратегического планирования и менеджмента организации. Стратегические решения принимаются в организациях и в период отсутствия каких-либо признаков кризиса, однако выбор антикризисной стратегии – существенно более сложная задача, чем выбор стратегии стабильно функционирующего предприятия. Трудности в принятии таких решений связаны с необходимостью действовать быстро, в условиях неопределенности и риска, недостатка информации, зачастую при нехватке ресурсов. Исходя из этого, антикризисному менеджеру необходимо четко представлять, каков возможный спектр стратегических антикризисных решений и какие из этих решений будут оптимальными в конкретных условиях.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение  предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада. [7, стр.110]

Выбор антикризисных  мероприятий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости). Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, конкурентов и их возможностей и т.д.). В-третьих, от сильных и слабых сторон предприятия.

Виды антикризисных  стратегий можно представить  следующим образом (схема 1).

Схема 1. Виды антикризисных стратегий

 [составлена автором на основе источников 7, 9, 11]

Предприятия выбирают восстановительные стратегии, если имеется возможность преодолеть кризис. Стратегии восстановления имеют цель остановить падение прибыли, обеспечить снижение оттока денежных средств и их быстрый приток, и ориентированы на выживание предприятия. При этом предприятие концентрируется на тех производственных областях, в которых оно имело наибольший успех и опыт работы. Стратегии восстановления включают, во-первых, стратегию снижения затрат, во-вторых, стратегию сокращения активов, в-третьих, стратегию создания доходов. Все эти стратегии предполагают одновременное усиление контроля за движением денежных средств.

Стратегия снижения затрат.[9, стр. 281]

Стратегия выхода из кризиса  с помощью сокращения издержек дает оптимальные результаты, если можно  радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компании обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения издержек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, исключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Стратегия сокращения активов. [9, стр. 281]

Стратегия распродажи части  активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника  этих средств – продажа части  активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении распродают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы использовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов деятельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Стратегия создания доходов. [9, стр. 281]

Цель этой стратегии – максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. Наращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затраты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потребители не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличительные свойства товара, то самым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Стратегии поворота обычно реализуются вместе со стратегией сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Вариантов стратегий поворота очень много. Чаще всего на отечественных предприятиях стратегии поворота оказываются безуспешными, потому что их реализация начинается слишком поздно, либо у предприятия недостаточно для этого финансовых ресурсов.

Компания может использовать стратегию поворота с целью:

• превысить уровень предыдущих достижений, если это возможно;
• сосредоточить стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении убыточных бизнес-единиц и подразделений;
• продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя при этом она может испытывать необходимость сокращений;
• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
• более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и ключевые компетенции.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы:

• Стоит ли спасать дело?
• Может ли предприятие стать прибыльным в долгосрочном плане?
• Каково его оперативное состояние в настоящее время?
• Каково его стратегическое положение в настоящее время?

Пересмотр стратегии. [9, стр. 281]

Если плохие результаты деятельности обусловлены неудачной  стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию  конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отраслевой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ресурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Изменение ценообразования. [9, стр. 281]

Изменение цен может  осуществляться по первому требованию и может привести к увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда изменениями в упаковке.

Переориентация. [7, стр. 123]

Основной идеей, стоящей  за этой стратегией поворота, является концентрация усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах.

Разработка нового товара. [7, стр. 123]

Разработка нового товара может  быть приемлемым вариантом стратегии  поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в  области обновления или улучшения  товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на тех конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров. [7, стр. 123]

Сокращение ассортимента товаров может оказаться полезным при сосредоточении усилий компании на более устойчивых сегментах рынка, для чего она должна:

• иметь полную ясность относительно понимания расходов компании;
• понять, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее или наиболее прибыльными;
• выяснить, как ценообразование при внутрифирменном движении товара искажает прибыльность.

Иногда кризис слишком  глубок или спасать компанию нецелесообразно  из-за чрезмерной затратности этого  мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов – лучшая и самая мудрая стратегия, хотя самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресурсов компании и к сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о дополнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого процесса. Главное – получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или нет. В кризисной ситуации владельцы и менеджеры компании невольно могут позволить эмоциям и гордости взять верх над трезвым рассудком. Выход может быть быстрым (стратегия ликвидации), или постепенным (стратегии "последнего тайма"). В первом случае предприятие, после того как стало очевидно, что восстановить нормальную деятельность невозможно, в кратчайшие сроки предпринимает шаги, чтобы выйти из отрасли, в которой оно находилось. Во втором случае предприятие максимально снижает долгосрочные вложения и прилагает усилия, чтобы обеспечить поступление прибыли в течение продолжительного периода времени, одновременно затягивая выход из отрасли.

Стратегии последнего тайма. [9, стр. 284]

Стратегии последнего тайма  – компромиссный вариант между  стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко  применяют стратегию последней  жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стратегии – извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходимых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются и выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение  товаров, не слишком заметно снижает  качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма  подходит слабой компании в следующих  обстоятельствах:

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны – такая ситуация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнитофонов и видеокассет.
2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.
3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с производителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.
4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж – производители принтеров вряд ли столкнуться со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную компанию на продвижение лазерных принтеров.
5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль - производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ресурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.
6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть постепенно закрыть второстепенно закрыть второстепенные виды деятельность, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыль более важных подразделений.
7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Чем больше перечисленных  условий наблюдается в рассматриваемой  ситуации, тем целесообразнее стратегия  последнего тайма.

Стратегия последнего тайма  лучше всего подходит диверсифицированным  компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компании имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспективных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.