Стратегии выживания организации в кризисной ситуации

Содержание

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Стратегии выживания организации в кризисной ситуации» заключается в том, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и  устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Таким образом, поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Объектом исследования является Туймазинское дорожное ремонтно-строительное управление  ОАО «Башкиравтодор».

Предметом исследования являются стратегии выживания Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор» в кризисной ситуации.

Цель работы: разработка стратегии выживания в кризисной ситуации на примере Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить основные стратегии выживания организации в кризисной ситуации;
2. Провести анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор»;
3. Разработать стратегию выживания Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор».

При написании курсовой работы был использован разнообразный учебный материал. Особенно хотелось бы отметить учебник «Менеджмент» под редакцией О.С. Виханского, который позволил изучить организационные типы стратегий. Учебник «Основы менеджмента» М. Мескона в котором рассматривается сущность стратегии. Также был использован учебный материал  А.П. Градова и Б.И.Кузина «Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой», в котором рассмотрена классификация стратегий.

Также был использован периодический учебный материал: журналы «Проблемы теории и практики управления»,  «Менеджмент в России и за рубежом». Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы и приложений.

1. Сущность  и значение стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

1.1. Понятие стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижение его целей.

В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют стратегию выживания фирмы в кризисной ситуации (рис. 1.).

Рис. 1. Стратегия выживания фирмы в кризисной ситуации

Поскольку предприятие представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, функционирующих в различных сферах экономики, представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и задачам, выполняемым ими в рамках группы.

На основании такого распределения функций разработка стратеги выживания фирмы в кризисной ситуации основывается на совокупности финансовых функций подразделений предприятия.

Разработки стратегии включает осуществление нескольких этапов:

1. Оценка долгосрочных перспектив.

2. Прогноз развития.

3. Осознание цели.

4. Анализ сильных и  слабых сторон.

5. Обобщение стратегических  альтернатив.

6. Разработка критериев  оптимизации.

7. Выбор оптимальной стратегии.

8. Планирование мероприятий.

После выработки общей стратегии выживания предприятия специальные подразделения в соответствии со стратегией предприятия, а также в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную и кредитную стратегии предприятия. Такой подход позволяет, с одной стороны, «директировать» деятельность подразделений, то есть направить различные аспекты деятельности предприятия в единое русло (директриссу или вектор) в соответствии с миссией предприятия, а с другой стороны, гибкая и продуманная стратегия позволяет высшему менеджменту предприятия планировать развитие прочих направлений деятельности1.

1.2 Диагностика банкротства: теоретико – методологические основы

Диагностические исследования банкротства проводятся с целью определения текущего состояния организации и выявления кризисных ситуаций, с последующей разработкой стратегии выживания предприятия. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед организацией, по какой-либо причине не могут быть достигнуты, а значит возникает противоречие, требующее устранения.

Диагностика банкротства начинается с выявления и описания признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. с выявления «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований банкротства организацией является наличие положений и нормативов, служащих основой для измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы. Следующий этап — измерение параметров и анализ показателей. Заключительный этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации2.

1.3. Место антикризисного управления  в стратегии выживания фирмы

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1-й тип - рост или сокращение, количественные изменения без  качественных трансформаций. Многие  руководители предприятий ныне  жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в  чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

2 - й тип изменений - устранение  препятствий на пути уже протекающих  процессов функционирования. Он  применим, если предприятие "в  принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

3-й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие  без активного вмешательства  управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

4 - й тип изменений - так  называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного  управленческого вмешательства (принудительное  воздействие со стороны руководства  при активной позиции владельцев  и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы  - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квазистабильности.

5 - й тип изменений - процесс  развития, когда «ядро», инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это «ядро» разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений3.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода - так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно.

Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее изменения и проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организации, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью организационной структуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (и, возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Будучи введена в организационную структуру, группа развития мгновенно «обюрокрачивается», перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы предприятия.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. - если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим профессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Поэтому необходимо специальное обучение членов «ядра» управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п.

Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности понимать ситуации и продуктивно строить коммуникацию как друг с другом, так и с внешней, по отношению к данной группе, средой, занимать рефлексивную позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т. д. При всем том, что может внести в организацию работы группы консультант по процессу, необходимо проведение для членов группы не только учебных, но в широком смысле слова образовательных мероприятий, среди которых наиболее эффективны такие, как организационно - деятельностные игры, инновационные и рефлексивно - аналитические семинары и т. п4.

Таким образом, эффективной хозяйственной деятельности в значительной степени способствует обоснованная система маркетинговых мероприятий и методов стратегического планирования, учитывающих рыночную ситуацию и активно влияющих на нее. С этим тесно связаны реализация функций и задач финансового менеджмента, опыт коммерческой работы, знание правовых вопросов.

Глава 2. Анализ финансовой деятельности и прогнозирование банкротства Туймазинского дорожного ремонтно-строительного управления ОАО «Башкиравтодор»

2.1 Характеристика Туймазинского  дорожного ремонтно-строительного  управления ОАО «Башкиравтодор»

ОАО «Башкиравтодор» имеет богатую историю и опыт, выполняет работы в дорожно-строительной области более 85 лет. Предметом основной деятельности предприятия является строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог, производство строительных материалов, конструкций и изделий, инжиниринговые услуги, транспортно-экспедиционная деятельность, ремонт дорожно-строительной техники на специализированном заводе «Ремстройдормаш», услуги по железнодорожным перевозкам собственными думпкарами. Предприятие располагает большим парком строительной и дорожной техники, собственными производственными мощностями (асфальтобетонные заводы), подъездными железнодорожными путями, местами хранения материалов, имеет свои битумные хранилища. Качество выпускаемой продукции контролируется лабораторными исследованиями.

Башкиравтодор — головное предприятие дорожной отрасли Башкортостана. Его история неразрывно связана с развитием транспортной сети республики. И сегодня коллектив профессионалов участвует в решении актуальных задач, стоящих перед экономикой региона.

В 1973 году в БАССР было создано производственное управление строительства и эксплуатации автомобильных дорог — Башкиравтодор. Оно объединило все районные профильные структуры и возглавило свой сектор хозяйства республики. В разные годы управлением руководили настоящие мастера своего дела, профессионалы высокого уровня.

Сегодня в структуру Башкиравтодора входят 57 филиалов — 55 дорожных ремонтно-строительных управлений, действующих по всей Республике, а также Управление подготовки производства, Завод «Ремстройдормаш», Учебный центр.

В текущем году силами ОАО «Башкиравтодор» продолжаются работы по строительству, ремонту и содержанию автодорог общего пользования Республики Башкортостан. В короткие сроки проведены работы по приведению автодорог в нормативное состояние:

• проведена работа по ямочному ремонту;
• покраска знаков, ограждений, автопавильонов;
• отсыпка заниженных обочин;
• нанесение разметки.

Все эти работы позволили благоустроить автомобильные дороги Республики.

По итогам полугодия 2012 года силами ОАО «Башкиравтодор» выполнен объем дорожных работ в текущих ценах с учетом НДС на сумму 2 668 млн. руб., в 2011 году 1 440,0 млн.рублей, рост 185%; в том числе: собственными силами – на сумму 2 618 млн. руб., в 2011 году 1 401.0 млн.руб, рост 187%; выполнено работ по территориальному заказу собственными силами на сумму 2 265 млн. руб., в 2011 году 1174,0 млн.руб. рост к соответствующему периоду прошлого года составил соответственно –193%.

ОАО «Башкиравтодор» обслуживает сеть дорог общего пользования на территории Республики Башкортостан общей протяженностью 24 016 км, в том числе 13 913 км территориального и межмуниципального значения и 10 103 км местного значения.

Наиболее масштабные объекты строительства в 2012 г.:

- строительство южного  подъезда к г. Уфе с мостовым  переходом через р. Уфа в районе  Каменной переправы. В ближайшее время планируется врезка водопровода и газопровода. Работы ведутся в плановом порядке;

- строительство а/д Стерлитамак-Белорецк-Магнитогорск  на участке обход г. Белорецка  в Белорецком районе;

- ремонт автодороги Бураево-Староболтачево-Куеда уч.км 0-15 в Бураевском районе;

- строительство магистральной  автодороги северного обхода  жилого района Затон Ленинского  района города Уфы;

В 2012 году в ОАО «Башкиравтодор» принимались меры по дальнейшему улучшению охраны и условий труда, обеспечению промышленной безопасности опасных производственных объектов, предупреждению дорожно-транспортных происшествий на транспорте предприятия и пожаров.

На базе Учебного центра по плану провели обучение и проверку знаний требований охраны труда: главные инженеры; механики; дорожные мастера; инженеры по охране труда.

Из 57 филиалов ОАО «Башкиравтодор» 35 проводят добычу общераспространённых полезных ископаемых открытым способом: строительного камня, песчано-гравийной смеси и строительного грунта.

В настоящее время заканчивается объем работ по ремонту автодорог текущего года и продолжаются работы по освоению объемов запланируемых на 2013 год.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В целях определения достаточности принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также возможности (или невозможности) восстановления платежеспособности должника проводится финансовый анализ5.

Основная цель финансового анализа – оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования предприятия. Результатом общего анализа является оценка финансового состояния предприятия, включающая итоги анализа: структуры активов и пассивов; структуры запасов и затрат предприятия.

Для анализа структуры активов и пассивов составим сравнительный аналитический баланс (табл. 1), который характеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей.

Таблица 1 Сравнительный аналитический баланс

Анализируя табл. 1. можно выявить положительные и отрицательные моменты изменения в структуре активов и пассивов.

Положительной оценки заслуживает увеличение:

• валюты баланса на 271 901 тыс. руб. или 39,4 %;
• внеоборотных активов на 91 670 тыс. руб. (15,4%);
• оборотных активов на 180 231 тыс. руб. (187%);
• IV раздела «Капитал и резервы» на 117 754 тыс. руб. (19,4%).

Отрицательным моментом является:

• рост дебиторской задолженности на 123 507 тыс. руб. (170%);
• рост кредиторской задолженности на 156 831 тыс. руб. (200,9%).

В Туймазинском ДРСУ ОАО «Башкиравтодор» сложилась ситуация, когда часть текущих активов отвлечена на кредитование потребителей и прочих дебиторов (снизилась доля внеоборотных активов и соответственно увеличилась доля оборотных активов. При этом доля дебиторской задолженности выросла с 10,5 до 20,37 %, что нельзя признать правильным.

Для анализа структуры запасов, составим табл. 2.

Таблица 2 Анализ запасов

В структуре запасов и затрат произошло значительное увеличение доли «Готовой продукции и товаров для перепродажи» с 1,8 до 19,8%, причем темп их прироста составляет 3286 %, при общем темпе прироста «Запасов и НДС» 209,2 %. Это связано с трудностями, возникшими у Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор» с реализацией горюче-смазочных материалов.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и от результатов его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие состояние запасов и обеспеченность их источниками формирования. Для оценки состояния запасов и затрат используем данные группы статей «Запасы» II раздела актива баланса.

Для характеристики источников формирования запасов используются три основных показателя:

1) Наличие собственных оборотных средств (СОС) – разница между капиталом и резервами и внеоборотными активами. Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Его увеличение по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о дальнейшем развитии деятельности предприятия. Наличие оборотных средств можно записать как:

СОС = СИ – ВА, (1)                                                     

где СИ – собственные источники;

ВА – внеоборотные активы.

2) Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД), определяется по формуле:

СД = СОС + ДП,  (2)

где ДП – долгосрочные пассивы (V раздел пассива баланса).

3) Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ):

ОИ = СД + КЗС,   (3)

где КЗС – краткосрочные заемные средства.

Соответственно можно выделить и три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

1) Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (∆СОС):

∆ СОС = СОС – З,   (4)

где З – запасы.

2) Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов (∆ СД):

∆ СД = СД – З,   (5)

3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (∆ ОИ):

∆ ОИ = ОИ – З   (6)

Используя формулы (1) и (6), произведем необходимые расчеты: