Стратегии выживания предприятий в кризисной ситуации. 2

                                Содержание

Введение

1. Стратегии выживания предприятий  в кризисной ситуации.

1.1 Понятие и особенности кризиса в экономике.

1.2 Кризисы  на предприятии.

1.3 Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании.

1.4 Выбор стратегии в кризисных ситуациях.

2.Пркатическая часть.

3. Заключение

4. Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Современное состояние рыночной экономики характеризуется  усиливающейся нестабильностью  внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые  значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных  событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже  возникшие проблемы на основе предшествующего  опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной  ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это  требует использования специфических  моделей принятия и реализации стратегических решений.

Очевидно, что  самостоятельным хозяйствующим  субъектам без четких программных  действий существовать невозможно; одних  только мер по адаптации компании к быстро меняющейся внешней среде, недостаточно. Для того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие.

Стержнем  современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских  и функциональных стратегий. Правильно  выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным  механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и  мобилизует использование всего  потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

 

 

 

 

1. Стратегии выживания  предприятий в кризисной ситуации.

 
1.1 Понятие и особенности кризиса в экономике.

 
Современная российская экономика  находится в стадии становления  рыночных отношений. Пока еще нет  полных оснований назвать движение отечественной экономики циклическим, хотя налицо и спады производства, и инфляция, и кризис инвестиций. Характер всех этих процессов отражает в большей степени последствия  развала административно-командной  системы, нежели механизм рыночной экономики, который находится только в стадии формирования.

Для становления  циклической формы движения в  отечественной экономике необходимы существенные инвестиционные вливания в производство, которые в условиях научно-технического прогресса и  стихийного рыночного механизма  функционирования экономики приобретут колебательные движения. Экономический  цикл станет механизмом саморегулирования, а кризисы будут выполнять  роль качественного структурного фактора  обновления основного капитала.

Таким образом, экономический цикл - идущие один за другим подъемы и спады уровней  экономической активности в течение  определенного времени. Кризис - это  фаза экономического цикла, характеризующаяся сниженной динамикой.

Кризис рыночной системы хозяйства характеризуется  резким спадом производства, который  начинается постепенно с сужения, сокращения деловой активности (реже заключаются  торговые сделки, уменьшается объем  деловых операций, осуществляемых как  в кредит, так и за наличный расчет). Кризис отличается нарушением равновесия между спросом и предложением на какой-либо товар или в какой-либо определенной отрасли хозяйства, тем  что он возникает как всеобщее перепроизводство, сопровождаемое стремительным  падением цен, банкротством банков и  остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.

 

В условиях падения спроса наиболее всего страдают следующие отрасли:

- отрасли промышленности, которые выпускают средства производства (производственное и с/х оборудование), так как инвестиции в средства производства резко уменьшаются;

- производства, выпускающие потребительские товары длительного пользования, потому что население начинает откладывать покупку этих товаров;

- строительная промышленность, т.к. уменьшается спрос на строительство жилых и промышленных зданий.

На отрасли  промышленности, производящие инвестиционные товары и товары длительного пользования  уменьшение спроса оказывает воздействие  главным образом на объем производства и занятость, так как на этом рынке  господствуют небольшое количество крупных фирм, вследствие чего они  обладают достаточной монопольной  властью, чтобы в течение определенного  периода противодействовать понижению  цен. В фазе подъема эти отрасли  получают наибольший стимул для развития.

Производства, выпускающие потребительские товары кратковременного использования обычно меньше реагируют на спад. Люди должны есть и одеваться, поэтому эти  покупки нельзя надолго отложить. Падение спроса больше отражается на ценах чем на уровне производства, так как эти отрасли отличаются низкой концентрацией.

В условиях кризиса предприятия с крупным  капиталом и большими финансовыми  возможностями сохраняют возможность  получения прибыли путем сокращения издержек производства. Средние и  мелкие предприятия, особенно не обладающие высокопроизводительным оборудованием  и технологией, не могут стабилизировать  ухудшающееся экономическое положение  и зачастую терпят банкротство. Разорение  слабых в техническом отношении  предприятий имеет свои плюсы  для промышленности в целом, так  как ведет к повышению общего уровня производительных сил.

Следствием  повышения общего уровня производительности труда является понижение стоимости  товаров и в итоге - ослабление падения нормы прибыли.

1.2 Кризисы на предприятии.

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать любой  стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» — реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

Применительно к организации кризисы можно  классифицировать следующим образом:

технологический (производственный), при возникновении 
которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п.Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не 
эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

организационный — возникает в результате несовершенства 
производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности 
между уровнями управления, подразделениями аппарата и 
внутри между исполнителями;

информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

кризис взаимодействия между собственниками организации 
или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет 
проводить эффективную политику и в результате   приносит 
существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы, как  правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

Рассмотрим  фазы возможного развития и преодоления  кризисов в организации.

I фаза — спад (снижение показателей, характеризующих результаты 
финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.

II фаза — дальнейшее ухудшение результатов деятельности под 
влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).

III фаза — депрессия — приспособление организации к новым 
условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).

IV фаза — восстановление финансового равновесия, оживление 
производства — восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

V фаза — рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в крат 
косрочной перспективе.

VI фаза — поддержание нового экономического уровня развития 
предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, созда 
ние условий для самофинансирования.

Кризисы могут вызывать один другого или  может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.

Опасность возникновения кризиса в организации  существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

1.3 Факторы и критерии, влияющие  на стратегию компании

На выработку  стратегии компании оказывает влияние  множество факторов. Возникновение  этих факторов и их влияние на создаваемую  стратегию зависят от ситуации, поэтому  даже в рамках одной отрасли стратегии  конкурирующих компаний различны. С  оценки всей совокупности внешних и  внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными  нормами и мнением. На компанию оказывают  давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий  или негативного общественного  мнения. Сегодня эти факторы играют одну из первостепенных ролей при  выборе стратегии компании. Стратегия  организации должна соответствовать  социальным требованиям, т.е. социально  адаптироваться. Это означает видение  бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у  компании активной гражданской позиции.

Важную роль в разработке стратегии планов развития играют условия конкурентности и  общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать  характеру и сочетанию конкурентных свойств товара - цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию гарантиями. При ужесточении конкуренции  компания должна принять меры по защите своих позиций, изменения соотношения  цена - прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействуют на выбор стратегии. Если данная отрасль  утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно  изучать отрасль и конкурентные условия. В Российской действительности непременно следует брать в зачет, как один из весомых внешних факторов, высокую коррумпированность экономической среды.

Больше всего  на стратегию компании влияют возможности  и угрозы внешней среды. Стратегия  должна строиться так, чтобы можно  было реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем  и будущем; для этого разрабатывается  программные наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для защиты позиций  и прибыльности). Должен проводиться  тщательный анализ всех возможностей и угроз, возникающих при изменении  рыночной ситуации, своевременно и  решительно корректировать стратегию  мы уже говорили о том, что одна из составляющих стратегии - поставленная цель непременно должна быть гибкой. Хорошая  стратегия ориентированна на максимальное использование возможностей роста  и надежную защиту от внешних угроз.

При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, наличия у  компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для  эффективной реализации выбранной  стратегии. Хорошо, если у компании есть уникальные возможности и преимущества. Они могут стать, в первую очередь, ядром будущей стратегии. Проще  всего достичь конкурентных преимуществ  в тех видах деятельности, в  которых у компании есть уникальные ресурсы и компетенции, отсутствующие  у соперников, либо возможности, которые  конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличения затрат. Если же компания не обладает никакими особыми  преимуществами и возможностями, а  именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся  ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо  разрабатывать стратегию, которую  нельзя реализовать при имеющихся  ресурсных и возможностях и еще  более глупо строить стратегию  на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов, либо вовсе  не имеет опыта.

 

 

Для оценки и определения преимуществ стратегии  применяются три критерия.

1. Соответствие  среде. Хорошая стратегия должна  соответствовать условиям отрасли,  рыночным возможностям и угрозам,  другим аспектам внешней среды.  При этом стратегия должна  учитывать сильные и слабые  стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия,  не соответствующая внутренней  и внешней среде компании, не  приводит к достижению желаемых  результатов.

2. Конкурентное  преимущество. Хорошая стратегия  обеспечивает сильное конкурентное  преимущество. Чем сильнее конкурентное  преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем ее эффективность и отдача.

3. Эффективность.  Хорошая стратегия повышает эффективность  работы компании. Лучше всего  правильность выбора стратегии  подтверждается улучшением двух  показателей - прибыльности и  упрочнением конкурентной и рыночной  позиции.

Чем лучше  стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, тем  лучше она обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований  достичь успеха. Варианты стратегии  с неудовлетворительным показателем, хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант  стратегии с максимальными показателям  по всем названным критериям - лучший и самый перспективный. Спустя некоторое  время после принятия решения  о выборе стратегии можно с  помощью тех же критериев проверить  ее реализацию. Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота  охвата всех ключевых аспектов деятельности; внутренняя согласованность составляющих; степень риска; гибкость. Их можно  использовать в качестве дополнения к трем ключевым, но не в коем случае вместо них.

К главным  внутренним факторам относятся сильные  и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские  и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей  организации. В идеале стратегия  должна полностью соответствовать  всем этим условиям. Кроме того, хорошая  стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает эффективность предприятия.

1.4 Выбор стратегии в  кризисных ситуациях

В кризисной ситуации предприятие  может выбрать различные стратегии.

Стратегии откачки капитала и ликвидации.

В некоторых случаях изменения  во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение  ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную  организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности  реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться  значительно ниже стоимости цельной  организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную  долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует  надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная  ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению  с банкротством, при котором может  пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса  и реструктуризации

Как правило, основным мотивом  реализации стратегий изменения  курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить  его существование.

Подход к реализации стратегии  изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных  элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением  слишком большого числа сфер бизнеса  в непривлекательных отраслях; слабостью  корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут  иметь место следующие подходы:

концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление  высвобождаемых ресурсов в благополучные  сферы;

введение режима экономии во всех сферах;

ревизия портфеля посредством  продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

проведение мероприятий  по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных  изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение  других посредством покупки, продажи  сфер бизнеса и вхождения в  новые отрасли. К данной стратегии  прибегают в тех случаях, когда:

диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса  настали тяжелые времена;

совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции  в новой перспективной отрасли;

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы  бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

основные сферы бизнеса  в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость  изменений в портфеле для обеспечения  приемлемых долгосрочных перспектив его  развития.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса  организации новых сфер бизнеса  посредством:

приобретения организаций; 

создания организаций "с  нуля";

создания совместных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II  Практическая часть.

ОАО"Красс"

ОАО"Красс" создан в 1992 году, образован 33 юр.лицами и имеет 300 акционеров, доля гос. собственности  составляет 12%, проспект эмиссии не проводился ,835 акций , стоимость одной -1тыс. рыночная стоимость акций 25$, номинальная 1тыс. рублей 49% составляют юридическими лицами 51% физ.лицами.

ОАО занимается строительством жилья и имеет незавершенное  строительство, законченный фундамент  на строительство жилого 24 квартирного  дома стоимостью 11200000рублей и четыре недостроенных гаража общей стоимостью 2100000, организации также принадлежит  административное здание общей S-500км² стоимостью 1980000рублей.

Склады для хранения стройматериалов  S-600м², остаточная стоимость составляет 980000.

 В данный момент  количество сотрудников 28 человек.  Управлением занимается генеральный  директор имеющий двух замов  по строительству и общих вопросов, 4человека- строительная группа,2 мастера,2 прораба. Финансово-экономическая  служба 4 человека. Остальные работники  управления 6 человек, кадры, секретари,  водители служебных машин. Остальная  численность строительные рабочие.

Анализ:

Компания занимается строительством жилья на территории Тверской области.

 

 

 

Стратегический  анализ ОАО "Красс"

Первый этап анализ внутренней среды

Сильные стороны:

1.Организация имеет ликвидное  имущество.

2.Занимается строительным  бизнесом 

3.Доля гос. собственности  составляет 12%

4.На праве собственности  имеет здание.

5.Возможное получение  прибыли от дочерних предприятий.

Слабые стороны:

      1.Недостаточно  средств на р/с

      2.Недостаточно  оборотных средств для строительства  объектов.

      3.Большая  кредиторская задолженность. 

     4.Организация  имеет большое количество аукционеров.

     5. ОАО была  создана более 20 лет назад.

     6. Не создает  новые проекты ,а строит жильё  по старым проектам. 

     7.  Рыночная  стоимость акций намного меньше  номинальной. 

     8.Не имеет  устойчивое финансовое положение. 

 

Анализ рынка: Строительный бизнес востребован, существует определенная конкуренция на выполнение ряда работ со стороны демовой рабочей силы.

Анализ конкуренции: т.к. организация не имеет устойчивого финансового положения она не может претендовать на хорошие строительные заказы в регионе и не может участвовать в конкурсе строительных организаций на получение тендеров.

Позиционный анализ: типичное для ОАО данная организация не является добросовестным налогоплательщиком, данная структура требует реорганизации  т.е. её иерархическая структура  оставляет желать лучшего.

Второй этап –  выбор стратегии

Возможности:

  • Привлечение новых  акционеров с увеличением уставного  капитала.

    • Создание  дочерних строительных фирм сопутствующими  строительными услугами которыми  не занимается ОАО.

    • Провести  инвентаризацию задолженности. 

    •Выявить реальную  дебиторскую задолженность и  на законных основаниях предъявить  иск дебитору.

    • Возможен зачет  взаимных требований дебиторско-кредиторской  задолженности.

    • Реструктуризация  долгов.

    • Возможность  сдавать склад в аренду.

    • Привлечь  новых работников для строительства.

Угрозы:

• Отсутствие прибыли и доходности организации.

•Значительная кредиторская задолженность.

•Нет хороших строительных заказов.

•Потеря заказчиков и партнеров.

•Строительство невостребовано на рынке из-за того что много  долгов перед партнерами и налоговыми органами.

•Возможна конфискация имущества  для её погашения.

Третий этап соответствующей стратегией выводим предприятие из кризисного положения. Для этого необходимо сделать ряд мероприятий:

1.Привлечение новых акционеров.

2.Произвести реструктизацию  долгов.

3. Создание новых проектов.

4. Продажа имущества для  расчета с долгами.

5. Продать незавершенное  строительство другим организациям.

6. Сдавать в аренду  склад.

7. Снизить цены на строительство.

8. Уменьшить число акционеров, путем выкупа у них части  акций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Анализ ликвидности  баланса

Актив	По балансу на 1.01.12 (тыс.руб)	Пассив	По балансу на 1.01.12(тыс.руб)
Наиболее ликвидные активы	130	Краткосрочные пассивы	2850
Быстро реализуемые активы	1580	Долгосрочные пассивы	0
Медленно реализуемые активы	170	Наиболее срочные обязательства	4830
Труднореализуемые активы	9900	Постоянные пассивы	4100
Итого	11780		11780

 

 

Произведем анализ ликвидности  и платежеспособности предприятия

1.Устойчивые  пассивы=4830+200+1850+800-1600=6070

2.Стоимость чистых активов=11780-6070=5710

3. Коэффициент абсолютной ликвидности 130/7680=0,02

2% краткосрочных обязательств  может быть погашена немедленно, а именно 96,6 тыс.руб.

4.Коэффициент текущий ликвидности =1880/7680=0,24

25% текущих активов покрывается  текущими обязательствами, так  как показатель меньше 1, то организация  является неплатежеспособной.

5.Чистые оборотные средства=1880-7680=5800

6.Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности= 1580/4830=0,32

Кредиторская задолженность  превышает дебиторскую на 32%.

7.Коэффициент финансовой независимости = 2120+180+1800/11780=0,35

Коэффициент меньше 0,5 это  означает, что организация будет  оплачивать свои обязательства за счет реализации имущества

8) Собственные оборотные  средства =2120+180+1800/9900=-5800

9) Коэффициент обеспечения  собственными оборотными средствами

= -5800/1880=-3,08

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение

Стратегическое  управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая  непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма  управления является, наряду с разработкой  стратегии, важнейшим результатом  стратегического управления.