Стратегия дифференциации
Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота
Институт прикладной экономики и менеджмента
Кафедра
«Менеджмент»
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент »
на тему:
«Стратегия дифференциации ».
Выполнила: студентка группы У-42
Калининград
2011
Содержание
Введение…………………………………………………………
1.Теоретические
основы разработки стратегии
дифференциации и ее роль в
укреплении рыночных позиций
фирмы……………………………..............
1.1Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний.....5
1.2Стратегия
дифференциации…………………………………………
1.3Реализация конкурентных стратегий………………………………..……15
2.Краткая характеристика и анализ деятельности ООО «Тройка»… …….19
2.1Краткая характеристика предприятия…………………………………….19
2.2Анализ внутренней и внешней среды предприятия………………………21
3.Разработка стратегии дифференциации ООО «Тройка»………….………37
3.1Анализ стратегических альтернатив предприятия. Выбор стратегии……37
3.2Реализация
стратегии………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список используемых
источников……………………………………………..
Введение
Долгосрочная эффективная
Актуальность выбора темы
В условиях жестокой
Сейчас, исключительно важным
Не существуют стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторых обобщенных принципах выбора и реализация стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Задачей работы является
Предметом исследования
Объектом исследования
Целью работы является
1 Теоретические основы разработки стратегии дифференциации и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы.
1.1 Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний.
Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).
Стратегическим управлением является обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.
Итак, результатом первого этапа стратегического управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование» [14;121].
Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии. В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким относятся создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержкам и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и тому подобное. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой - обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.
Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:
- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;
- от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;
- от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;
- от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;
- от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.
Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:
- возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;
- успешное копирование данной стратегии конкурентами;
- несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;
- инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.
В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального то есть дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или бренда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и тому подобное. Наиболее эффективным вариантом считается дифференциация сразу по нескольким критериям.
Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня[14;123].
Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:
- возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой- производителем и её конкурентами;
- возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;
- вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.
Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и так далее. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть.
Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.
М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:
— ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;
— возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;
— возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.
Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития
Ориентация деятельности компании на
максимальное удовлетворение потребностей
клиентов и построение индивидуальных
отношений с каждым из них даже в сегменте
высоко стандартизированных товаров,
могла бы стать эффективной стратегией
конкурирования и завоевания высокой
лояльности потребителей как основного
конкурентного преимущества. Благодаря
бурному развитию в последние годы информационных
технологий, предлагающих соответствующие
программные решения, появилась и техническая
возможность воплотить подобную стратегию
в жизнь[14;125].
1.2 Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (но сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции [13 ;211].
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
— устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
— продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
— сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции.
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть, ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них, ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы [8; 151].
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на технологическом превосходстве, высоком качестве продукции, предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг и предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
- существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
- потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
- незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
Покупатели очень редко уплачивают цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов. Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде: устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности рекламы, содержания рекламы и создаваемого рекламного образа, формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах, ассоциации, связанной с именем продавца, круга клиентов продавца, доли рынка фирмы, предлагающей продукт, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о "качестве"), профессионализма, внешнего вида и личности продавца[3;147].
Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению, покупатели осуществляют покупку продукта впервые, повторная покупка данного продукта маловероятна и покупатели не обременены опытом.
Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.
Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).
Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.
Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и другое.
Стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:
- попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
--- слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
- попытка установить слишком высокую премиальную наценку ( чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
- игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения
только действительной стоимости;
- непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.
1 .3 Реализация конкурентных стратегий.
Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.
Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Нел и же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес- единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».
Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки — такова цена дифференциации. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации — сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта [4; 154].