Стратегия достижения конкурентных преимуществ в издержках

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………3

1.Теоретические аспекты………………………………………………….…5

1. Понятие стратегии……………………………………………………..….5

2. Понятие и роль конкуренции и конкурентной среды…………………..9

2. Конкурентные  стратегии………………………..………………………    13

2.1 Понятие конкурентной стратегии. Виды конкурентных стратегий…   13

2.2 Стратегия  достижения конкурентных преимуществ  в издержках…     17

2.3 Методы снижения  издержек…………………………………………      19

Заключение…………………………………………………………….…       25

Список использованной литературы……………………………………      26

Введение

Стратегический менеджмент - это  набор управленческих решений и  действий обусловливающих долговременную эффективность организации. Он включает в себя все базовые управленческие функции. Иными словами, стратегии организации должны быть тщательно спланированы, организованы и реализованы, над ними необходим постоянный контроль.

Фундаментальные вопросы, на которые удается ответить благодаря стратегическому менеджменту:

-почему фирмы добиваются успеха  или терпят крах 

-почему, функционируя в практически  одинаковой внешней среде, они  имеют разные уровни эффективности.

Между стратегическим планированием  и эффективностью компании существует позитивная взаимосвязь. Организации, практикующие стратегический менеджмент, будут иметь показатели эффективности выше, чем те, которые этой деятельностью не занимаются.

Стратегический менеджмент важен  вследствие самой природы организаций. Они, как известно, состоят из различных  подразделений, отделов, функций и видов рабочей деятельности - производственной, маркетинговой, бухгалтерской и т.д., - которые необходимо координировать и направлять на достижение конкретных организационных целей.

Изучение стратегий достижения конкурентных преимуществ организации имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации связано с конкуренцией с другими производителями и поставщикам аналогичной продукции, а стратегии достижения конкурентных преимуществ должны помочь фирме и менеджерам обеспечивать непревзойденность торговой марки и удовлетворять специфические потребности покупателя.

Следовательно, Цель моей курсовой работы - это показать важность стратегического менеджмента в организации.

Курсовая работа предусматривает  решение следующих задач:

- теоретические изучение сущности  конкурентных преимуществ;

- поверхностное изучение 3 стратегий достижения конкурентных преимуществ по Портеру;

-изучение стратегии конкурентных преимуществ в издержках

-анализ достижения конкурентных преимуществ на примерах фирм

1. Теоретические аспекты

1.1 Понятие стратегии

В моей работе речь пойдет о конкурентных стратегиях, но для начала нужно  все-таки определить, что же такое  стратегия организации.

Стратегия  - это общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда  для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное  использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

Стратегия большей частью формулируется  и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть.

Процесс стратегического менеджмента состоит из шести этапов и охватывает такие виды деятельности как: стратегическое планирование, реализация стратегии и оценки результатов. Первые четыре этапа - обязательные элементы планирования, без них обойтись невозможно, этапы реализации и оценки играют не менее важную роль. Даже первоклассные стратегии окажутся неудачными, если они не будут правильно реализованы и оценены.

Рассмотрим этапы процесса стратегического менеджмента.

Рис. 1 Этапы разработки и реализации стратегии

Этап 1. Определение текущей  миссии и целей организации. У каждой организации должна быть миссия, которая определяет ее цель и отвечает на главный вопрос, зачем мы занимаемся этим бизнесом? Чтобы определить миссию организации менеджер должен крайне точно определить масштабы производства продукции или предлагаемых услуг.

Этап 2. Внешний анализ. Внешний анализ является очень важным этапом процесса стратегического менеджмента. При анализе внешней среды, менеджер должен исследовать как общую, так и специфическую среду, и выявить основные тенденции развития рынка.

После внешнего анализа руководитель должен оценить, какие наиболее благоприятные возможности открыты и, какие угрозы могут нависнуть над компанией в этой среде. Благоприятные возможности - это положительные факторы внешней среды, а угрозы - отрицательные.

Этап 3. Внутренний анализ. Внутренний анализ выполняется для оценки внутренних ресурсов организации (капитал, квалификация рабочей силы, опыт менеджеров и т.д.). Он также нужен и для того, чтобы указать на возможности выполнения каждой функции (маркетинг, производство, научные исследования и разработки, финансы и бухгалтерия и т.д.). Любые виды деятельности, с которыми организация справляется хорошо, или ресурсы, которыми она обладает - ее сильные стороны. А слабые стороны - это виды деятельности, в которых она отстает, либо ресурсы, которых не достает. Этот этап позволяет понять, что в каждой организации, независимо от ее размера или позиции на рынке, в какой-то степени существует ограниченность в имеющихся в ее распоряжении ресурсах.

Внутренний и внешний анализ комбинируются в SWOT-анализе.

Основываясь на SWOT-анализе, менеджер получает возможность определить стратегическую нишу, которую может занять их организация.

Этап 4. Формулировка стратегий. После проведения SWOT-анализа менеджеру нужно определить стратегические альтернативы, а затем выбрать стратегии, которые позволят с максимальной выгодой воспользоваться сильными сторонами организации и благоприятными возможностями во внешней среде, а также избавиться от слабых сторонах своей компании и как можно лучше защититься от угроз.

Этап 5. Реализация стратегий. Предпоследний этап процесса стратегического менеджмента заключается в реализации выбранной стратегии. Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы хорошо компания ни спланировала стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не будут реализованы должным образом.

Этап 6. Оценка результатов. Последний, но не менее важный этап процесса стратегического менеджмента - это оценка результатов реализации выбранной стратегии. Насколько эффективными оказались выбранные стратегии? И что нужно подвергнуть корректировке?

1.2 Понятие и роль конкуренции и конкурентной среды

Ознакомившись с таким понятие  как стратегия, я хотела бы перейти к другим важным понятиям, которые очень важно изучить перед тем, как я перейду к главной части моей курсовой работы, и это Конкуренция и Конкурентная среда.

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция. Она достигается, когда субъекты рыночных отношений равны, причём имеется  в виду не только равенство среди самих производителей, но и равенство во взаимоотношениях между производителем и потребителем, государственными органами и рыночными субъектами. В условиях современного мира, от менеджера требуется умение быстро принимать грамотные решения, от которых напрямую зависит результат деятельности фирмы, получит она прибыль или понесет убытки. При этом скорость принятия решений очень важна, особенно если учитывать высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

Итак, Конкуренция  - это соперничество (борьба) производителей товаров или услуг за потребителя и более широкую долю на рынке при ограниченной возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров и услуг на соответствующем рынке.

Конкурентная среда – это результат и условия взаимодействия большого количества субъектов рынка, что определяет соответствующий уровень экономического соперничества и возможность влияния отдельных экономических агентов и на рыночную ситуацию. Говоря о конкурентной среде, следует отметить, что она образуется не только собственно субъектами рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, но в первую очередь – отношениями между ними. Другими словами, это условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.

Существует классическая модель конкурентной среды предприятия М. Портера, она  изображена на рисунке 3, значение и  сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счёте, прибыльности бизнеса.

Рис. 3 Модель конкурентных сил Портера определяющих конкуренцию в отрасли

Рассмотрим немного подробнее  данную модель.

Факторы конкуренции:

1. Угроза появления новых участников и препятствия для выхода на рынок сбыта. То, насколько легко или трудно новым конкурентам начать работать в отрасли, определяется такими факторами как экономия, обусловленная ростом масштаба производства, приверженность потребителя к конкретной марке или разновидности товаров и объем капитала.

2. Угроза подмены. Вероятность  того, что потребители станут  приобретать продукт-заменитель, определяют такие факторы, как величина расходов, связанных с переходом на его выпуск, и уровень приверженности покупателей к данной продукции.

3. Рыночная власть покупателей.  Степень влияния покупателей  на ту или иную отрасль промышленности определяют такие факторы, как количество покупателей на рынке, их информированность и наличие продуктов-заменителей.

4. Рыночная власть поставщиков.  Степень влияния поставщиков  в конкретной отрасли промышленности  определяет такие факторы как  концентрация поставщиков и наличие продуктов-заменителей.

5. Существующая конкуренция. Уровень  конкуренции среди фирм, работающих  в конкретной отрасли промышленности, определяют такие факторы, как  темпы роста данной отрасли,  колебания спроса и отличие  предлагаемой продукции от продукции потребителя.

Для того чтобы быть конкурентоспособной, компания должна обязательно проводить исследования конкурентной среды, т.е. изучить позиции и возможности фирм-конкурентов; предположить поиск ответов на четыре основные группы вопросов:

• Каковы основные цели конкурента?
• Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
• Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
• Каковы их вероятные будущие стратегии?

После исследования деятельности компаний-конкурентов можно выделить основные факторы, которые требуют изучения:

• Имидж фирмы
• Качество продуктов и услуг (должны соответствовать мировому уровню)
• Уровень диверсификации (разнообразие номенклатуры продуктов и услуг)
• Стабильность финансово-экономического положения
• Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок
• Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет
• Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителя)
• Уровень маркетинга
• Уровень послепродажного обслуживания.

На основе полученных оценок можно выявить сильные и слабые стороны конкурентной борьбы. После этого разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых. После исследования всех аспектов деятельности конкурентов выбирается наиболее эффективная конкурентная стратегия рыночной деятельности. 

2. Конкурентные стратегии по

2.1 Понятие конкурентной  стратегии. Виды конкурентных  стратегий

Конкурентные преимущества, как  правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии предприятия. Многие важные идеи стратегического менеджмента взяты из работы Майкла Портера «Конкурентная Стратегия» 1980 года. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что, как известно, означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой она будет впоследствии придерживаться, и, которая соответствует конкурентным "плюсам" (ресурсам и благоприятным возможностям) организации, а также отрасли промышленности, в которой она работает.

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочном периоде является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально снизить издержки или добиться большей дифференциации продукта по сравнению с конкурентами. Возможность минимизации издержек или дифференциации зависит от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, подчинив себе 5 движущих сил конкуренции, о которых я говорила в 1 главе своей курсовой работы.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

-базирующиеся в тех странах,  которые позволяют наиболее быстро  накопить специализированные ресурсы  и навыки;

-если в стране базирования  фирмы имеется более доступная  и точная информация о потребностях  в товарах и технологиях;

-если возможны постоянные капиталовложения;

-если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: Лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к  получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа этих преимуществ, а также масштаба стратегических целей. Стратегии минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Выбрать стратегию очень не просто, но главное понимать, что каждая из этих стратегий направлена на повышение конкурентных преимуществ, а чтобы их добиться, руководство должно определиться с тем, какие именно преимущества необходимы компании и в каком масштабе компания готова их добиваться.

 Я хотела бы отметить, что конкурентные преимущества на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.

2.2 Стратегия достижения конкурентных  преимуществ в издержках 

Итак, после поверхностного исследования базовых конкурентных стратегий  Портера, я хотела бы перейти  к изучению Стратегии достижения конкурентных преимуществ в издержках.

Из трех общих стратегий минимизация  издержек является самой понятной и  очевидной, на мой взгляд. Выбрав эту  стратегию, компания ставит перед собой такие цели как:

1) Рост объема продаж и получение  сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.

2) Ужесточение входного барьера для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.

3) Создание финансовых резервов  для обеспечения ценовой устойчивости  в случае роста цен на сырье,  материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).

4) Вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.

5) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Зачастую эту стратегию выбирают компании с широкой сферой деятельности. Источники преимуществ могут быть разнообразны. Это может быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, особые права доступа к источнику сырья и др. Такие производства  должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду. В некоторых отраслях преимущество по издержкам является главным основанием для конкурентного преимущества: в сфере товаров широкого потребления возможности конкурировать по иным параметрам весьма ограничены. Но даже там где соперничество фокусируется на дифференциации товаров, усиление конкуренции приводит к тому, что эффективность по издержкам становится предпосылкой прибыльности. Самые наглядные примеры компаний и отраслей, претерпевших трансформацию из-за стремления к эффективности по издержкам, можно найти в тех секторах, где произошло резкое обострение конкуренции регулирования, - в секторе авиаперевозок, телекоммуникаций, банковском деле и производстве электроэнергии.

Для того чтобы достичь поставленных целей, я рассмотрю методы, позволяющие:

- идентифицировать основные источники  преимущества по издержкам в  отрасли;

- оценить положение фирмы в  отрасли в отношении издержек, разложив фирму на отдельные виды деятельности;

- использовать анализ издержек  и относительной стоимости в  качестве основы для рекомендации  стратегий, направленных на повышение  способности фирмы конкурировать  по издержкам.

2.3 Методы снижения издержек

Дизайн товаров

Наиболее простым методом является промышленный дизайн – это проектирование товаров, основанное не столько на функциональности и эстетике, сколько на простоте производства; он может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса.

- Компания Volkswagen сократила расходы на разработку новых изделий и затраты на комплектующие, разработав 30 различных моделей на основе 4 платформ. «Volkswagen Beetle», «Audi TT», «Golf» и «Audi A3».

- Propinter компании IBM, один из самых успешных компьютерных принтеров 1980-х годов, обязан своей низкой стоимостью и высокой надежностью инновационному дизайну, который:

• Сократил количество деталей со 150 до 60;
• Позволил роботам вести сборку принтера послойно снизу вверх;
• Устранил все винты, крепеж и другие элементы крепежа, требующие вмешательства человека и специальной настройки, и заменил их штампованными пластмассовыми деталями.

Также отказ от "изысков", ненужных украшений и дополнений тоже очень эффективный метод снижения затрат. Товар без "изысков" изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Некоторые линии мебели, для производства которых используется прессованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам. Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся отрасли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря разработке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей.

Наивысший риск такого подхода состоит  в том, что конкуренты могут незначительно дополнить свое предложение и противопоставить себя фирме "без изысков".

Эффект масштаба.

Экономия за счет объема производства возникает в тех случаях, когда увеличение объемов ресурсов, используемых в процессе производства, приводит к снижению себестоимости. Традиционно эффект масштаба ассоциируется с производством. На рисунке показана типичная взаимосвязь между удельными затратами и мощностью завода. 

Точка, в которой максимально  проявляется эффект масштаба, - это  минимальная мощность завода.

Эффект масштаба имеет большое  значение в таких непроизводственных видах деятельности, как закупки, дистрибуция и реклама.

Экономия на масштабе производства проходит из 3 важных источников:

1. Технические отношения между затратами на входе и объемом выпуска продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танк объемов в 10000 баррелей не стоит в 5 раз дороже резервуара в 2000 баррелей. Аналогичная экономия, связанная с объемом, имеет место в случае судов, грузовиков и т.п.
2. Неделимость. Многие ресурсы и виды деятельности доступны только в больших объемах. Поэтому здесь возможна экономия за счет объема производства, поскольку фирмы в состоянии разнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции. Общенациональная телевизионная рекламная кампания или программа исследования технологии изготовления свечей зажигания будут стоить примерно одинаково независимо от того какая фирма их осуществит – Toyota или Daihatsu. Однако затраты для Toyota будут намного ниже, потому что ее объем продаж почти в 20 раз превышает этот показатель компании Daihatsu.
3. Специализация. Увеличение масштаба позволяет решить более важную задачу – осуществить специализацию, что проявляется в усилении разделения труда. Массовое производство независимо от того, представляет ли оно собой булавочную фабрику Адама Смита или автомобилестроительные заводы Генри Форда, ведет к разбиению производственного процесса на отдельные задачи, которые выполняются специальными рабочими, использующими специализированное оборудование. Специализация ускоряет обучение, позволяет избежать временных потерь из-за переключения с одного вида деятельности на другой и способствует механизации и автоматизации.

В производстве эффект масштаба, проявляющийся  у крупных компаний, редко играет решающую роль. Если говорить о фасованных товарах широкого потребления –  сигаретах, моющих средствах, безалкогольных напитках, - то эффект масштаба в маркетинге является ключевым фактором, вследствие которого на мировых рынках должны доминировать всего лишь несколько гигантских компаний.

На рисунке изображено соотношение  между объемом продаж и средними затратами на рекламу различных марок безалкогольных напитков.

Рис. Эффект масштаба в рекламе: американская индустрия безалкогольных напитков.

Кривая опыта.

В соответствии с концепцией кривой опыта, по мере того, как фирма приобретает дополнительные знания и навыки производства товара,  издержки, с учетом инфляции, снижаются. Эффект кривой опыта объясняется тем, что со временем люди учатся выполнять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенствование технологических процессов и доработка товаров, которая упрощает их производство.

Эффект масштаба имеет большое  значение в таких непроизводственных видах деятельности, как закупки, дистрибуция и реклама.

При разработке стратегии необходимо определить момент "вступления" бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зрелости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение опыта происходит отнюдь не быстро, польза от движения по кривой практически отсутствует, То же самое можно сказать об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. С наибольшим успехом кривая опыта применяется в непрерывном производстве, а также в капиталоемкой тяжелой промышленности.

«Закон опыта»:

Издержки на единицу продукции  снижаются на постоянную величину (обычно 20-30%) всякий раз, когда объем производства возрастает в 2 раза.

Рис. 4 Кривая опыта

Величина эффекта опыта измеряется тем, насколько сокращаются издержки с каждым последующим удвоением  совокупного производства. Отношение  между удельными затратами и  объемом производства можно представить следующим образом:

C_n=C₁*n^-2

Где C₁ – себестоимость первой единицы продукции

C_n – себестоимость n-ой единицы продукции

n – Совокупный объем производства

a – эластичность стоимости с учетом объема выпуска.

Кривые опыта на примерах фирм

1 – Японская фирма по производству часов

2 – Британская фирма по производству  холодильников

Значение кривой опыта определяется ее влиянием на бизнес стратегию. Если фирма готова увеличить выпуск своей  продукции больше, чем конкуренты, то она сможет двигаться вниз вдоль кривой быстрее соперников, увеличивая разрыв в затратах. Увеличение валовой продукции фирмы зависит от их относительных рыночных долей. Если Airbus  удерживает 60% мирового рынка больших коммерческих реактивных самолетов, а Boeing – 40%, то Airbus  будет сокращать издержки в 1,5 раза быстрее, чем компания Boeing.

Воспринимаемая  ценность

Продовольственные магазины давно  уже поняли, что покупатели хорошо осведомлены только о некоторых  категориях товаров и торговых марках. По этой же причине крупные сети, торгующие книгами, уделяют особое внимание бестселлерам, потому, что они чаще всего подвержены сравнению цен. Производителей автомобиля, больше всего заботят базисные цены и в меньшей степени цены на аксессуары и опционы, потому что цены на них сравнивать труднее.

Заключение

Поскольку острота конкуренции  на большинстве рынков продолжает усиливаться, компании все время вынуждены  искать новые возможности сократить  свои затраты. Необходимость уменьшить  издержки сильнее всего проявляется  в тех отраслях, где разворачивается самая жесткая ценовая конкуренция из-за повседневного спроса на товары, наличия избыточных мощностей и многочисленных конкурентов. Для компаний с низкой экономической активностью вряд ли будет достаточно постепенного увеличения эффективности; для резкого подъема финансовой эффективности и восстановления благосклонности инвесторов им необходимы радикальные, краткосрочные инициативы, которые позволили бы резко сократить издержки. Такое глобальное сокращение затрат, вероятно, будет частью более широкой программы организационных изменений.