Стратегия и структура организации



Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Кафедра Экономической теории и мировой экономики

 

 

 

 

 

 

курсовой проект

по курсу «менеджмент»

«Стратегия и структура организации»

 

 

 

 

 

                                                                    Выполнил:

                                                                    Студент группы:

                                                                    Ф.И.О.

                                                                   Проверил:

 

 

2009 год

 

 

аннотация

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре вни­мания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эф­фективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.                                                                  

 

Содержание

Введение………………………………………………………………..2стр 

Глава 1 Теоретические и методологические аспекты стратегии и структуры организации

1.1   содержание понятия стратегии и структуры организации ……………4стр             

1.2   современные методы и виды стратегий и структур организации…….7стр

1.3   зарубежный опыт стратегии и структуры организации………………21стр

   Глава 2 Разработка усовершенствования стратегий и структур организации  

2.1 основы совершенствования стратегий и структур организации……..22стр

2.2 рекомендации по усовершенствованию структуры организации……25стр

Заключение……………………………………………………………28стр

Литература……………………………………………………………31стр

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линей­ных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizationai performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение.

В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

 

 

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

 

 

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются исполнительным высшим органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

 

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,— сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

 

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк­тур простирается от стабильных монолитных образований до дина­мичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении предприятий. Так, структура небольшой торговой организа­ции или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпуска­ющего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою оче­редь, с ней несравнима организационная структура транснациональ­ной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых пред­приятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организа­ционной структурой. Если функции на таком предприятии осуществ­ляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызы­ваемых необходимостью иерархических построений), то их выполне­ние требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, сти­лем работы, организационными способностями, ответственным ис­полнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на сред­них по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персона­лом, выполняющим непосредственную работу, существует промежу­точный руководящий состав, а также когда вообще имеется возмож­ность осуществить определенное разделение труда. При всех услови­ях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутрен­ней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к на­стоящему времени основные типы организационных структур,

Линейно-функциональные структуры. Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место поч­ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен­ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада­чу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1) сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь­зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу­ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од­ном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, за­казчику или территориальному признаку.

 

 

 

 

 

 

 

 

Значение производственных и финансовых функций предприятия берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе про­водится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка ко­манд поступает от президента (исполнительного директора) и прони­зывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта и другими функциями, ко­торые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются передними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функ­циональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование ка­чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо­мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус­луг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ­циями — задача сложная. Реализация различных функций предпо­лагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коор­динацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением от­четности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широ­кой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меня­ющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международ­ном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с раз­личным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каж­дого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинте­грации (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая коор­динация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адапти­руется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе вертикальной иерар­хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ­ством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприя­тий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про­дуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степе­нью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое ус­ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни­ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво­дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю­чают использование функциональных форм управления. С ростом раз­меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук­тов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те­ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про­цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют­ся, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному прин­ципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные струк­туры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура уп­равления, при которой центральной штаб-квартире организации под­чиняются специализированные по видам продукции отделения с са­мостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике про­является определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что ста­ли отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделе­ний и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случа­ях руководство корпораций теряет возможность контролировать про­изводственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководите­ли многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие доста­точную самостоятельность, вносят существенные поправки в их ор­ганизационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес­сом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фир­мы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности мо­дификаций, которые нарушают избранную логику функционирова­ния организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально орга­низованы. С расширением организаций руководители производствен­ных, сбытовых и других подразделений, а также технические специа­листы сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управле­ния ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматривать­ся как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает де­легирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются усло­вия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое исполь­зование индивидуальных способностей и специальных знаний пер­сонала. Структуризация по продукту становится объективно оправ­данной, если для предприятия важно координировать различные ви­ды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбы­товую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также кон­тролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные воз­можности достижения заранее намеченных целей. Руководители под­разделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую при­быль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприя­тия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда деловые аналогичные опе­рации проводятся в различных географических регионах. Террито­риальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее вы­бор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для раз­мещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, сни­зить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является не­маловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно сниже­нии транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Пре­имущества территориальной организации сбытовой деятельности за­ключаются в основном в экономии средств и высокой эффективнос­ти работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени прода­же товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребно­сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифициро­ванных компаниях появляются дивизиональные структуры смешан­ного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).

Одна из заметных тенденций организационной перестройки пред­приятий в переходной экономике состоит в существенном повыше­нии самостоятельности отдельных звеньев структур управления и со­здании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро пе­рестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей про­дукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры мно­гих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие пол­ный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоя­тельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определен­ных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производст­венно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Не менее значимой тенденцией становится формирование неза­висимых коммерческих организаций, которые используют имущест­во базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается оп­ределенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в це­лом.

 

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

   отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

   сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

   объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

   характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

   специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

   район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

   изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.