Стратегия и тактика антикризисного финансового управления. 4

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу:   «Финансовый менеджмент»

На тему: «Стратегия и тактика антикризисного финансового управления»

Выполнила:

Горбунова Ольга Сергеевна

Студентка заочного обучения,

                                                                             Курс    3    (СПЭ-211)    ,

Специальность  «экономика».

Преподаватель: Дигилина О.Б.

Дата сдачи_________________

Дата защиты_______________

Оценка___________________

Владимир 2014

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Антикризисное управление предприятием

1. Понятие антикризисного управлении……………………………………….5
2. Роль стратегии в антикризисном управлении………………………………7
3. Исследование и корректировка стратегии антикризисного управления….8

1.4. Эффективность антикризисного управления………………………………..13

Глава 2.Разработка стратегии и тактики антикризисного финансового  управления

2.1.  Разработка антикризисной стратегии организации………………..……….16

2.2.Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления…………………………………………………………….................................................22

2.3. Организация внедрения антикризисной стратегии……………………..………………25

Заключение………………………………………………………………………….27

Список использованной литературы……………………………………………...29

Введение

Вне зависимости от экономической ситуации, отрасли и масштабов деятельности, времени присутствия на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и многих других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются абсолютно все хозяйствующие субъекты. В условиях российской экономики, все еще характеризующейся нестабильностью, а порой и непредсказуемостью развития, важность изучения вопросов антикризисной управленческой стратегии приобретает существенную значимость. Таким образом, актуальность изучения проблем антикризисного управления в последние годы не только не снижается, но и имеет тенденцию к росту, в особенности для отечественных предприятий.

 В условиях рыночной  экономики управление финансами, или финансовый менеджмент, является  наиболее сложной  и приоритетной  задачей, стоящей перед управленческим  персоналом любой компании независимо  от сферы и масштабов ее  деятельности, так как при повышении  степени свободы и манипулировании  финансовыми ресурсами повышается  и значимость эффективного управления  ими. Можно с абсолютной уверенностью  утверждать, что в рыночной системе  хозяйствования главным критерием  эффективности работы экономических  субъектов являются именно финансовые  результаты их деятельности, устойчивые  и положительные значения которых  могут быть достигнуты только  при высоком профессиональном  уровне их финансового менеджмента.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что организация в условиях быстро меняющейся экономической обстановки и в условиях жесткой конкуренции может потерять свою платежеспособность, что может привести к кризису и, как следствие, к банкротству, поэтому, чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будет разработана антикризисная управленческая стратегия, тем раньше предприятие восстановит платежеспособность и выйдет на нормальный режим работы.

В связи с этим возникает необходимость проводить систематический финансовый анализ предприятия. Финансовый анализ позволяет не только выяснить, в чем заключается конкретная болезнь экономики предприятия-должника, но и заблаговременно продумать и реализовать меры по выходу предприятия из кризисной ситуации.

Вопросы антикризисного финансового управления затрагивают интересы как частных (физических) лиц, так и юридических.

Целью  работы является изучение стратегии и тактики антикризисного финансового управления, рассмотрение причин возникновения кризисной ситуации.

Задачи курсовой работы:

1) Рассмотреть причины  возникновения кризисных ситуаций  на предприятии;

2) Определить роль стратегии в антикризисном управлении;

3) Изучить разработку стратегии антикризисного финансового  управления организацией;

4) Раскрыть тактику реализации стратегии антикризисного финансового    управления.

Объектом исследования является процесс антикризисного управления деятельностью предприятий.

Предметом исследования является местоположение конкретного предприятия на различных этапах своего жизненного цикла, и как следствие, выбор адекватной стратегии антикризисного управления предприятием в зависимости от этого местоположения.

Глава 1. Антикризисное управление предприятием.

1.1. Понятие антикризисного управления.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. Внимание, как правило, акцентируют на «лечении» кризиса и на механизме банкротства, а не мерах по его недопущению.

Антикризисное управление – это управление в условиях риска и предотвращение банкротства организации; это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Следовательно, понятие антикризисного управления применяется в двух значениях:

1) в широком смысле  слова – это системное управление  объектом хозяйствования на том  или ином уровне экономики, под  углом зрения противодействия  кризиса;

2) в узком смысле –  система организационно-управленческих  мер в отношении отдельного  предприятия, попавшего в состояние  кризиса, что обычно выражается  в неплатежеспособности, которая  в случае затяжного непреодолимого  характера нейтрализуется через процедуру банкротства.1

Предметом антикризисного управление являются факторы кризиса, т. е. все проявления совокупного обострения внутренних и внешних противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в положениях:

– кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

– кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать;

– к кризисам можно и необходимо готовиться;

– кризисы можно смягчать;

– управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

– кризисные процессы могут быть управляемыми, что способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса.2

В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

•   гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

•  усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.3

1.2.  Роль стратегии в антикризисном управлении

Известно, что всякое управление построено на предвидении. Но предвидение может быть различным. Оно различается по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток), по форме (план, программа, предсказание, прогноз), по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Возможность предвидения становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения является стратегия.4 Повышенный интерес к разработке стратегии и опирающемуся на нее управлению наблюдается в мире в начале семидесятых годов. Именно тогда произошли кардинальные изменения в производстве и экономике. Эти годы характеризуют появление нераспознаваемых, иногда неожиданных явлений в социально-экономической среде предприятий, фирм и корпораций.

Аналогичные процессы происходят и в России. Экономическая политика семидесятых – восьмидесятых годов не устраняет наметившихся факторов кризисного развития, но обостряет противоречия, загоняя их вглубь, накопляя их критическую массу. События девяностых годов убедительно подтверждают эту оценку. Кризис разразился, и выход из него оказывается нелегким. Потребность в стратегическом управлении подтверждается тенденциями развития экономики в России.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Есть все основания утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей  и его тактику.

Стратегия характеризует не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели.

1.3.  Исследование и корректировка стратегии

антикризисного управления

Разработанная и действующая стратегия может быть скорректирована. Ведь движение времени невозможно программировать абсолютно. Нет стратегии, предельно точно предписывающей поведение организации.

Анализируя действующую стратегию необходимо сконцентрировать внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей  стратегии.

Во-первых, надо определить место организации среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребите-лей, на которые ориентируется организация в своей деятельности; в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии. Причем, в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности  и угрозы, на которые ориентирована  стратегия. Оценка ведется по  известному методу SWOT-анализа.

Сила – это то, в чем организация преуспела. Сила может заключаться в освоенных навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость –  это отсутствие чего-то важного в функционировании компании; то, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то менеджеры предприятия срочно должны создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые могут способствовать возникновению кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и  указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.

Анализ и оценка сильных и слабых сторон, а также  возможностей и угроз, позволяют увидеть необходимости тех или иных стратегических изменений в области конкурентоспособности цен и издержек  предприятия.

3. Предприятие должно  знать, как его цены и затраты  соотносятся с ценами и затратами  конкурентов.  В этом случае  используется стратегический анализ  издержек. Метод, с помощью которого  осуществляется этот  анализ, называется  цепочкой ценностей. Он предполагает  ранжирование ценностей, по которым  распределяются издержки.

Цепочка ценностей  отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности  в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны  понимать весь процесс формирования стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей от поставщиков до конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомительный и сложный, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия  и издержек его  конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек, и на основе полученного анализа  приступить к повышению конкурентоспособности  предприятия по издержкам. 

4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна.  Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам  оценивается по таким важным показателям, как качество товара или услуги, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где оно слабо и где сильно, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление  проблем, вызвавших  кризис на  предприятии.

Изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать, потому что эффективная стратегия получится только на основе системного представления всех аспектов и параметров.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию предприятия вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

6. Анализ и возможный  пересмотр миссии и системы  целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы целей.

Предметом анализа в этом отношении должна быть проблема: сможет ли в рамках своей прежней миссии предприятие выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию.  Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, является весомым стимулом для изменений в стратегии. Хорошо сформулированная миссия  может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений  и ценностей.

2. Продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять).

3. Работа предприятия  на рынках:

• способы выхода на рынок;

• технологии, которые будет использовать предприятие;

• политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на него со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых, возможных и необходимых результатов и достижений, которые способствуют выходу из экономического кризиса). При этом сравниваются желаемые результаты  и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносятся изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

• собственники предприятия,

• сотрудники предприятия,

• покупатели,

• деловые партнеры,

• общество в целом.

Если миссия – это доминанта ценностей, то система целей – это видение будущего, желаемые, возможные и необходимые результаты и достижения, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом  систем стратегического планирования, мотивации и  контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается их иерархия.   

Цели более высокого уровня имеют  широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную  и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют темпы развития компании и уровень показателей деятельности, который надо достичь на ближайшее время. Если руководство подменяет и смешивает уровень целей, это может служить причиной  кризисной ситуации.

1.4. Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.5

1. Профессионализм антикризисного  управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в  виду не только общий профессионализм  управления, но и те профессиональные  знания и навыки, которые отражают  особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается  в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования  опыта и развития искусства  управления в критических ситуациях.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки  рискованных решений. Подобная методология  должна быть создана и освоена, потому что в значительной  мере определяет такие качества  управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти  свойства имеют особое значение  в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти  факторы не могут не влиять  на эффективность антикризисного  управления. Видение будущего —  не субъективное, а основанное  на точном, научно обоснованном  анализе — позволяет постоянно  держать в поле зрении все  проявления приближающегося или  проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности  антикризисного управления является  также корпоративность, которая  в организации или фирме может  проявляться в различной степени.

Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит  в совокупность факторов эффективного  антикризисного управления. Существует  множество оттенков и модификаций  лидерства, которое определяется  не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть  решающую роль в преодолении  кризиса или его смягчении.

7. Особую роль в эффективности  антикризисного управления играют  оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто  возникает потребность в быстрых  и решительных действиях, оперативных  мерах, изменении управления по  складывающимся ситуациям, адаптации  к условиям кризиса. Инерционность  в этом случае может играть  отрицательную роль.

8. Стратегия и качество  антикризисных программ. Во многих  ситуациях возникает потребность  в изменении стратегии управления  и разработке специальных программ  антикризисного развития. Качество  программ и стратегических установок  могут быть различными.

9. Человеческий фактор  в определенной мере отражает  факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо  иметь в виду, что в антикризисном  управлении существует понятие  антикризисной команды — ближайших  помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его  особым доверием и способны  согласованно и целенаправленно  осуществлять программу антикризисного  управления.

10. Значительным фактором  эффективности антикризисного управления  является система мониторинга  кризисных ситуаций. Она представляет  собой специально организованные  действия по определению вероятности  и реальности наступления кризиса  и необходима для своевременного  его обнаружения и распознавания.

2. Разработка стратегии и тактики антикризисного финансового  управления

2.1 Разработка антикризисной стратегии организации

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

На первом этапе необходим анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа.6

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей  стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.