Стратегия и тактика в антикризисном управлении предприятия

     Введение 

     Актуальность исследования. Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия – банкротство предприятия. В соответствии с действующим законодательством под банкротством предприятия понимается ситуация, связанная с недостаточностью активов в ликвидной форме, неспособность предприятия удовлетворить в установленный для этого срок предъявленные к нему со стороны кредиторов требования а также выполнить обязательства перед бюджетом.

     В условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, высокой инфляции, нестабильности налоговой системы, политической нестабильности, неопределенности, недостаточной квалификации менеджеров предприятия институт банкротства  получает все большее распространение. Вместе с тем, в хозяйственной  практике последних лет участились случаи умышленной самоликвидации предприятий, которые, обеспечив привлечение  значительного объема заемного капитала (в денежной, товарной и других формах) и использовав его в целях  наживы отдельных лиц, объявляют  себя банкротами для того, чтобы  уйти от расчетов. Механизм таких действий квалифицируется как «фиктивное банкротство» и преследуется в уголовном  порядке.

Банкротство является кризисным состоянием и его преодоление  требует специальных методов  финансового управления. Рыночная экономика  выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства  и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности  таковы, что позволяют выявить  на 

     ранней  стадии и устранить негативные факторы  развития предприятия, наметить пути их устранения.

     Объектом  исследования является предприятие  ООО «КАРИНА ТАТС».

     Предметом исследования является стратегия и  тактика антикризисного управления.

     Целью курсовой работы является исследование стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятия ООО «КАРИНА ТАТС».

     Задачи  курсовой работы:

     – рассмотреть теоретические аспекты стратегии и тактики антикризисного финансового управления;

     – узнать роль стратегии и тактики антикризисного управления;

     – исследовать механизм антикризисного управления;

     – провести исследование стратегии и тактики антикризисного управления на примере предприятия ООО «КАРИНА ТАТС».

     – дать краткую характеристику деятельности предприятия ООО «КАРИНА ТАТС»;

     – проанализировать разработку и реализацию антикризисной стратегии организации;

     – исследовать совершенствование стратегии и тактики в антикризисном управлении на предприятии ООО «КАРИНА ТАТС».

     – провести мероприятия по преодолению кризисной ситуации.

     Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих  отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления. 
 
 

     Глава I. Теоретические аспекты антикризисной стратегии для оптимизации деятельности предприятий. 

     1.1 Понятие и сущность  стратегии антикризисного  управления. 

     Стратегия и тактика антикризисного управления выбираются или разрабатываются  индивидуально для каждой организации, для каждой кризисной ситуации и  для каждого этапа развития кризиса. Российскими экономистами была разработана  методика выбора антикризисной стратегии  и тактики, которая заключается  в следующих этапах: – проводится финансовый анализ состояния предприятия  на текущий момент; – составляется прогноз состояния предприятия  на интересующий временной горизонт или несколько периодов времени; – строится кривая жизненного цикла  организации; – определяется текущее  местоположение организации на кривой; – выбирается стратегия и тактика  антикризисного управления¹.

     Общая модель антикризисной стратегии  и тактики в организации может  быть представлена следующим образом.

     Процесс формирования антикризисной стратегии  проходит согласно общим правилам и  постулатам осуществления стратегического  менеджмента.

     На  первом этапе осуществляется процесс  антикризисного стратегического планирования, начинающийся с определения текущей  миссии организации и формирования дерева целей. В данном случае миссия должна сформулировать главные предпосылки  успеха организации при различных  воздействиях на нее со стороны внешней  и внутренней среды.

     На  втором этапе проводится анализ внешней  и внутренней среды организации, в том числе с целью определения  причин кризиса. Содержание работ на данном этапе заключается в проведении исследования внешней и внутренней среды, выделении наиболее значимых для организации, сбор и отслеживание информации об этих компонентах, оценка реального положения фирмы, причин кризисного состояния.

     Далее проводится стратегический анализ. Руководство  сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые  ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними.

     Четвертый этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического  и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического  управления связаны с реализацией  планов и контролем результатов.

     Таким образом, процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

     Управление  кризисными ситуациями в организации  осуществляется в зависимости от основного фактора выбора стратегий  и тактик – реакции на кризисное  состояние – защитной или наступательной.

     А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предлагают использовать базисные стратегии восстановления, целью которых является обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой нестабильности организации. Действия в рамках восстановительных стратегий включают:

     – пересмотр текущей стратегии деятельности организации;

     – разработка комплекса мер по повышению доходов;

     – последовательное снижение издержек;

     – продажа части активов с целью увеличения наличных средств и защиты

     оставшейся  части бизнеса;

     – комбинации данных действий.

     После выбора или разработки стратегии  антикризисного управления руководству  организации следует разработать  систему тактических мероприятий  по выходу из кризиса.

     Можно предложить набор тактических приемов  вывода организации из кризиса:

     1. Перестройка структуры организации  и внедрение эффективной технологии  и организации. Внедрение эффективной  технологии и организации подразумевает  оптимизацию производства и других  бизнес-процессов. В условиях  кризиса оптимальным решением  может быть объединение однородных  служб бизнес-единиц или филиалов  в единые обслуживающие центры, например, транспортировка, информационное  обслуживание и т.д.

     2. Ликвидация кризиса ликвидности.  Здесь комплекс мероприятий может  быть достаточно обширен.

     3. Снижение себестоимости может  осуществляться за счет сокращения  материальных затрат (поиска более  дешевого сырья и материалов, сокращение перерасхода, упрощение  выпускаемой продукции), а также  за счет снижения расходов  на оплату труда. Дополнительными  ресурсами снижения себестоимости  являются уменьшение затрат на  эксплуатацию машин и механизмов, снижение транспортных расходов, оптимизация учета затрат.

     5. Решение кадровых вопросов, с  т.ч. сокращение персонала и  изменение структуры кадров.В  стратегии и тактике антикризисного  управления особое место занимает  управление дебиторской задолженностью. Рост дебиторской задолженности,  т.е. увеличение долгов покупателей  и партнеров, означает, что организация  проводит неразумную политику  кредитования и рискует оказаться  перед дефицитом денежных средств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Роль стратегии  и тактики антикризисного  управления 

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные  ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности  и опасности кризиса. В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления.

     Формирование  экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько  этапов:

     – анализ внешних факторов с целью  выявления причин кризиса;

     – анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

     – пересмотр миссии и системы целей  предприятия.

     Антикризисное управление в первую очередь связано  с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих  кредиторскую задолженность. В связи  с этим можно выделить следующие  главные направления управления финансовыми потоками.

     1. Обеспечение достаточности денежных  средств.

     Существуют  различные методы определения суммы  средств, поступающих на предприятие  в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

     Уточненный  метод требует значительных экономических  расчетов. Он позволяет учитывать  объем реализации в плановом периоде  и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской  задолженности).

     Реализация  продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод  более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной

продукции в  отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления  денежных средств за более короткие периоды.

     Экспресс-метод  наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются  только денежные средства, поступающие  в виде выручки за реализованную  продукцию. 

     Д_пл = (ОП_пл: ОП_ср) * Д_ср – А_пол + А_пол.ср, (1) 

     где Д_пл – денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

     Д_ср – денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

     ОП_пл – объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

     А_пол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

     А_пол.ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

     2. Процедуры экономии текущих затрат  предприятия.

     Динамика  потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют  об их значительном нарастании в течение  года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

     Наибольшие  обязательства предприятие имеет  по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

     Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

     3. Реструктуризация кредиторской  задолженности предприятия¹.

     Меры  финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности  предприятия, в том числе и  просроченной, могут предусматривать  следующие процедуры:

     – отсрочки и рассрочки платежей;

     – зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

     – переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

     – перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

     – погашение задолженности посредством  передачи кредитору имущества должника;

     – списание задолженности;

     – погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Механизм антикризисного  управления 

     Диагностика финансово-экономического состояния  предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

     К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести  следующие:

     1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

     2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

     3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

     4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

     5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

     6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

     7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку¹. 

     Экономический механизм антикризисного управления состоит  из следующих основных элементов (подсистем):

     1. Диагностика финансового состояния.

     2. Оценка бизнеса предприятия.

     3. Маркетинг.

     4. Организационно-производственный менеджмент.

     5. Управление персоналом.

     6. Финансовый менеджмент.

     7. Антикризисная инвестиционная политика.

     8. Антикризисное бизнес-планирование.

     9. Организация ликвидации предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Исследование антикризисной стратегии предприятия на примере ООО «КАРИНА ТАТС». 

     2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «КАРИНА ТАТС».

     стратегия антикризисный тактика управление

     Результаты  исследования практического материала  ООО «КАРИНА ТАТС». составили  основу выполненной работы.

     Предприятие ООО «КАРИНА ТАТС» занимается торгово-закупочной деятельностью, зарегистрировано администрацией г. Казань 20.09.1996 г. Постановлением Главы администрации г. Казань о государственной регистрации №763 от 20.09.1996.

     Местонахождение Предприятия: РФ, 420054 Республика Татарстан, г. Казань, ул. Техническая, 23а.

     Основной  вид деятельности предприятия –  торгово-закупочная. ООО «КАРИНА ТАТС» имеет самостоятельный баланс, расчетный и в банке, действует на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на оказываемые услуги, предоставляя их по ценам, устанавливаемым на договорной основе.

     Хозяйственные связи – необходимое условие  деятельности предприятия, так как  они обеспечивают непрерывности  процесса реализации продукции. Оформляются  и закрепляются хозяйственные связи  договорами, согласно которым одно предприятие выступает поставщиком  продукции, работ, услуг, а другое –  их покупателем, потребителем. Важно  отметить, что четкая организация  расчетов между поставщиками и покупателями оказывает непосредственное влияние  на ускорение оборачиваемости оборотных  средств и своевременное поступление  денежных средств.

     По  результатам работы за 2009–2010 годы коллектив  ООО «КАРИНА ТАТС» имеет следующие результаты (см. таблицу 1). 

     Таблица 1. Результаты деятельности ЗАО «ТКП ФЛАКС» за 2009–2010 гг.

     Исходя  из данных отчетности делаем вывод, что  предприятие стабильно, темп прироста валового дохода (без НДС) составил 56%. Это произошло по ряду причин:

     – мотивация персонала;

     – расширение ассортимента продукции;

     – увеличение торговых площадей;

     – участие в презентациях, праздниках города и т.д.

     Издержки  также возросли на 57%. Предприятие  начало вести строительство и  расширение магазина. При рассмотрении динамики изменения заработной платы  отмечаем, что средняя заработная плата возросла на 10% или 735 рублей.

     Управление  персоналом построено на принципе единоначалия и имеет линейно-функциональную структуру. При функциональной организационной  структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

     Директор  координирует деятельность основных функциональных служб и занимается общим руководством.

     В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно  перед ним. Полномочия работнику  могут делегироваться только одним  руководителем, в основном функциональным.

     Функциональные  менеджеры управляют каждый своим  участком, непосредственно подчиняются  директору и ответственны по результатам  деятельности своего подразделения. В  соответствии со схемой, на ООО «КАРИНА  ТАТС» 4 функциональных участка.

     В общем процессе управления особенно важная функция менеджера по кадрам. На этот участок возложена ответственность  по общем вопросом работы с кадрами, начиная от подбора персонала, его  оформлением в организацию, дальнейшую адаптацию и координацию деятельности и распределение кадров, мотивация, лидерство, разрешение конфликтов, совершенствование  психологического климата. В этом отделе ведется учет а анализ движения кадров, устанавливается законность (справедливость) выплат, предоставления льгот и соц. привилегий. 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Роль стратегии в антикризисном управлении ООО «КАРИНА ТАТС»

     Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности.

     Почему  предприятие ООО «КАРИНА ТАТС»  оказалось в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

     Любую ситуацию, в которой предприятие  ООО «КАРИНА ТАТС» не успевает подготовиться к изменениям, можно  считать кризисной. Чтобы этого  не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия  оказалась в кризисе, и принять  меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

     Исследования, проведенные предприятии ООО  «КАРИНА ТАТС», находящихся в  кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие  попадает в кризис. Их можно разделить  на две группы:

     -внешние  причины, которые не зависят  от предприятия или на которые  предприятие может повлиять в  незначительной степени;

     -внутренние  причины кризиса, которые возникли  в результате деятельности самого  предприятия.

     Внутренние  факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия ООО  «КАРИНА ТАТС», также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные  исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или  уменьшился объем продаж за последние  два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается  не в самой продукции, а в оборачиваемости  оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой услуг. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на оказание услуг (например, продажа электротехники осуществляется без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для ООО «КАРИНА ТАТС», как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.