Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
на тему:
«Стратегия использования конкурентных преимуществ
фирмы»
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Выполнил студент 3 курса
специальности
«Менеджмент организации»
группы МО6-07з
Научный руководитель:
Самара, 2011
Содержание
Введение 3
Глава 1. Конкурентный анализ окружающей среды
1.1. Понятие внешней среды, классификация факторов внешней среды 5
1.2. Модель пяти сил по М. Портеру
1.3. Общие конкурентные
стратегии
Глава 2. Стратегический анализ ООО «А-Я Самара»
2.1. Анализ макросреды и микросреды ООО «А-Я Самара» 23
2.2. Конкурентные преимущества
ООО «А-Я Самара»
Глава 3. Рекомендации
по повышению конкурентных преимуществ ООО «А-Я Самара»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после длительного процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас.
В этой работе я постараюсь разобраться, как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым. Для этого я проведу ряд исследований в области конкурентной стратегии фирмы « А-Я Самара». Цель этой работы является выявление конкурентных преимуществ организации.
Первая глава носит теоретический характер. В ней я рассмотрю модель пяти сил, которая была предложена М. Портером в 1985 г., а так же три наиболее общих стратегий получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование.
Во второй главе я проведу структурный анализ конкурентной обстановки, а так же постараюсь выявить конкурентные преимущества организации «А-Я Самара».
В третьей главе описаны рекомендации по реализации общих стратегий получения конкурентных преимуществ на практике. Как фирма сможет удерживать в течение длительного времени конкурентные преимущества. Как фирма должна позиционировать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг конкурентов. Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества. Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию.
В качестве исходной информации при написании курсовой работы использовалась статистическая информация, учебная, методическая, справочная литература, а так же Интернет-ресурсы.
Глава 1. Конкурентный анализ окружающей среды
- Понятие внешней среды, классификация факторов внешней среды
Анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. От того, на сколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя среда организации – это все то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на:
- «ближнее»
организационное окружение,
- «дальнее» организационное окружение не поддается управлению менеджерами организации, но должно учитываться, так как именно оно зачастую определяет тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Это, например, изменения в государственной или региональной политике, требования законодательства, а так же социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию, тяжело изучить, но нужно учитывать при долгосрочном планировании.
Основными факторами внешней среды, влияющими на поведение организации являются:
- политические
и правовые (изменения в налоговом
законодательстве, правительственные
расходы, расстановка
- экономические (ставка процента, курс обмена валют, темп экономического роста, инфляция и т.д.);
- социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления(располагаемый доход, образовательные стандарты, покупательские привычки, коэффициент продолжительности жизни, отношение к труду и отдыху, экономия энергии, проблемы межэтнических отношений и т.д.);
- технологические.
Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками как «простая – сложная», «стабильная – нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.
Из всего выше перечисленного можно прийти к следующим заключениям: чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования, выбор стратегии и повышается уровень риска связанного со стратегией.
1.2. Модель пяти сил по М. Портеру
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке.
Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Эта методика была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером в 1985 году (рис. 1).
Рис. 1. Модель пяти сил М. Портера
Согласно Портеру,
модель пяти сил нужно использовать
только для отрасли в целом. Модель
не предназначена для
Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.
Борьба с существующими конкурентами.
В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.
Анализируя
влияние большого числа обстоятельств,
влияющих на взаимоотношения между
фирмами в отрасли, Портер в своей
модели выделил ряд факторов, влияющих
на интенсивность конкуренции межд
1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.
3. Конкуренция
носит более интенсивный
4. Конкуренция
сильнее тогда, когда низки
затраты потребителя на
5. Конкуренция
сильнее тогда, когда один или
несколько конкурентов не
6. Конкуренция
усиливается пропорционально
7. Конкуренция
имеет тенденцию становиться
более жесткой, когда затраты
на выход из отрасли
8. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям.
9. Конкуренция
усиливается, если крупные
Модель пяти сил конкуренции Портера таким образом полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.
Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача аналитика, использующего модель Портера, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.
Угроза замены товара или услуги.
Согласно модели Портера товары-заменители могут влиять на конкурентную ситуацию в отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров заменителей, которым является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.
Модель пяти конкурентных сил Портера выделяет товары-заменители, которые заслуживают особого внимания:
– отличаются низкими издержками переключения на них в отрасли;
– производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества.
Угроза от новых конкурентов.
Компаниям, проникающим на новый рынок, следует прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.
Модель Портера основана на том, что серьезность вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от возможной реакции на это со стороны конкурентов. Основных причин наличия барьеров на входе в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью).
Кроме того, в рамках модели конкуренции Портера можно говорить, что на решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение новичка по поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм.
Зависимость от поставщиков.
Модель пяти конкурентных сил Портера учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.
Модель Портера выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.
Рыночная власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в этих случаях с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них можно требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.
Если же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.
Модель конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:
– доминирует небольшое число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;
– продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;
– отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;
– отрасль не является значимой для поставщиков.
Зависимость от покупателей.
Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Модель конкуренции Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.
Модель пяти конкурентных сил Портера выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать значительной властью:
– отрасль характеризуется
высокой концентрацией
– приобретаемая
предприятиями продукция
– цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей;
– отрасль, в
которой оперируют компании-
– закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться существенной экономии;
– приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя;
– покупатели имеют
возможность интеграции вниз по технологической
цепочке и организации
Ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции, называется отбором потребителей. Компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего, только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает уникальными свойствами. Если в рамках модели Портера компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой.
- Общие конкурентные стратегии
Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 2.
Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и
Сфера конкуренции |
Широкая цель |
Лидерство за счет экономии на издержках |
Дифференциация |
Узкая цель |
Сфокусированные издержки |
Сфокусированная Дифференциация | |
Меньшие издержки |
Дифференциация | ||
Конкурентное преимущество | |||
Рис. 2. Общие стратегии конкуренции
дифференциации
обычно ориентированы на получение
конкурентного преимущества в рамках
широкого круга сегментов отрасли,
тогда как стратегии
Лидерство в издержках. Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом, захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья и т.д. Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.
Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.
Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.
Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.
Дифференциация. Вторая из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.
В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.
Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным.
Компания, выбирающая
стратегию дифференциации, должна,
таким образом, постоянно
Логика стратегии