Стратегия компании на рынке аутсорсинговых услуг

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Факультет экономики и менеджмента

 

Кафедра «Стратегический менеджмент»

 

 

 

Курсовой проект

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

Тема:

«Стратегия компании на рынке аутсорсинговых услуг»

 

 

 

 

Выполнила: ________________________

Руководитель: _______________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2015

 

Содержание

Введение 3

1. Разработка раздела    «Описание деятельности компании» 6

2.    Разработка  раздела  «Анализ конкуренции  в отрасли»….………..29

3. Разработка раздела  «Проведение стратегического  анализа» 36

3.1. Модель BCG 36

3.2. Модель МcKinscy 39

3.3. SWOT анализ 41

4. Разработка раздела  «Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании» 46

4.1. Стратегическое видение 47

4.2. Миссия 48

5. Разработка раздела  «Выявление основных стратегических целей» 50

6. Разработка раздела  «Продуктово–маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и  стратегия управления персоналом» 51

6.1. Продуктово- маркетинговая стратегия 51

6.2. Производственная стратегия 52

6.3. Стратегия управления персоналом 54

6.4. Финансовая стратегия 59

Заключение…………………………………………………………………..69

Список использованной литературы…………………………………….72

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Инновационное управление организацией является одной из важнейших задач современного развития организационно-экономических отношений. Это связано с тем, что только инновационный подход и только управление инновациями могут являться основным, а в условиях обострения конкуренции - единственным преимуществом организации XXI века.

Новые механизмы управления организацией базируются на инновационных приемах: бенчмаркинг, мэрджер, инжиниринг, реинжиниринг и аутсорсинг. Переход на инновационное управление в организации требует перестройки не только стратегии и стиля управления, но и организационной формы и организационной структуры управления. Структура управления становится более гибкой и адаптивной, некоторые подразделения приобретают новые функции, а целый комплекс направлений деятельности, а значит и их организационных проявлений требует ликвидации или вывода за пределы организации.

Часто данными видами деятельности выступают необходимые, но при этом непрофильные функции, потеря которых, безусловно, обеспечит сложности, но и осуществление которых представляет собой проблему для организации. Данное обстоятельство связано с тем, что организация может не обладать достаточным числом необходимых специалистов, либо не в состоянии создать необходимые условия для осуществления данных функций, либо намеренно желает сконцентрироваться на выполнении основных своих задач и реализации стратегической цели.

Неосновными функциями, которые часто выводятся за пределы организации обычно являются: управление персоналом, бухгалтерский учет, информационные технологии, реклама и PR.

В связи с этим, у организации появляется необходимость изыскания новых организационных возможностей для осуществления необходимых, но не основных видов своей деятельности.

Для решения данного вопроса чаще всего используют аутсорсинг -широко применяемый в иностранных бизнес-структурах, метод преобразований, направленный на повышение конкурентоспособности. Аутсорсинг предоставляет организации сфокусировать все свои ресурсы на выполнении наиболее важных, значимых функций, передавая рутинные административные операции компаниям, профессионально специализирующимся на данном виде деятельности, получая, таким образом, без значительных инвестиционных вложений доступ к новейшим технологиям и знаниям мирового уровня.

Актуальность выбранной темы – очевидна. Сегодня большинство организаций прибегают к помощи аутсорсеров, что помогает им оставаться конкурентноспособными на рынке. Опыт использования аутсорсинга в зарубежных компаниях показывает успешность данного инновационного приема. Для России передача функций за пределы организации является совершенно новым этапом в развитии фирмы и экономики страны. В аутсорсинге заинтересованы не только заказчики аутсорсинговых услуг, но и узкоспециализированные компании, предоставляющие данные услуги в рамках своей деятельности.

Целью данного проекта является анализ компании. Разработка стратегического видения и миссии, а так же основных стратегий развития.

Задачами, которые будут решены в ходе данного проекта являются: анализ положения компании, так же будут составлены Swot анализ, анализ BCG, McKinsey. В ходе проекта выявлены основные стратегические преимущества компании, ее цели, основные конкуренты.

В соответствии с поставленными целями в данной работе решаются следующие задачи:

- обобщение теоретических подходов к изучению аутсорсинга, выявление достоинств и недостатков;

- исследование основных этапов разработки аутсорсингового проекта, а также критерии выбора оптимального партнера-аутсорсера;

- исследование аутсорсинговых услуг, а также их практическое применение в стратегиях компаний на российском и зарубежном рынке;

- характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия на рынке аутсорсинговых услуг и анализ его основных экономических показателей;

- анализ эффективности аутсорсинговых услуг в деятельности компании, а также выявление наиболее оптимального пути развития предприятия;

- разработка предложения по развитию компании на рынке аутсорсинговых услуг.

Объектом исследования является деятельность коммерческой организация ООО «Управляющая компания «Арматор», которая специализируется на рынке аутсорсинговых услуг.

Источниками информации для курсовой работы послужили теоретические исследования российских и зарубежных специалистов, данные, опубликованные в научных и периодических изданиях, а также информация, собранная в процессе изучения и анализа объекта исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Разработка раздела «Описание деятельности компании»

 

Термин «аутсорcинг» («outsourcing») происходит от английских слов («outside resourse using») – «использование внешних ресурсов». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий» так как лишь в 80 – х. годах это понятие вошло в практику бизнеса и получило широкое распространение. Сама идея привлечения специализированных ресурсов для решения определенных задач бизнеса является не новой. Началом становления данной идей и формирования механизма ее реализации является формирование в экономической теории, а также в менеджменте понятий разделение труда, специализация и кооперация.

Основоположником теории аутсорсинга можно считать Альфреда Слоуна, президента компании General Motors. Благодаря использованию в деятельности компании методологии аутсорсинга, General Motors в 1935 году выбилась в лидеры автомобилестроения. Методология аутсорсинга базируется на теории стратегического управления и прежде всего на концепции позиционирования и ресурсного подхода. По теории позиционирования М.Портера, любое привлечение предприятием более прогрессивной технологии, новейших методов менеджмента, более эффективных ресурсов в той или иной мере увеличивает его операционную эффективность и конкурентные преимущества. Кроме того, конкурентные преимущества появляются в случаях, когда предприятие формирует и развивает новые виды деятельности, использует иную конфигурацию прежних видов деятельности [15, с. 16].

Первым опытом использования аутсорсинга с точки зрения использования специализированных компаний можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX века. Они  брали на себя все функции и ответственность при рассмотрении деловых споров в судебном порядке. К началу XX века суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах  составлял около 50 млрд. долл. в год. Наиболее крупные аутсорсинговые компании – аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young – предлагают услуги аутсорсинга в области управления, ИТ, бухгалтерском учете, юридических консультаций и др. [5, с. 8].

Практический аутсорсинг как технология менеджмента возник в период «великого противостояния» Генри Форда и Альфреда Слоуна-мл. и возглавляемых ими компаний Ford и General Motors. Именно это противостояние показало, что в условиях конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им еще за 70 лет до появления этого термина в 1989 г. Он использовал его для организации как систем управления компанией, так и производства, в основу которого был положен метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за ее пределами [4, с. 15].

Многие специалисты связывают введение понятия «аутсорсинг» с 60-ми гг. XX в. в связи с распространением информационных систем и технологий. В 1962 г. была основана Electronic Data System Corporation (EDS). Далее развитие аутсорсинга шло по нарастающей, охватывая все более обширные виды деятельности

Начиная с 90-ых гг. XX века аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С того времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг является необходимой составной частью менеджмента, действенным инструментом в экономической практике и предметом изучения экономической науки.

В зарубежной и отечественной литературе существует множество определений термину аутсорсинг. Влиянию процессов аутсорсинга на систему социально-экономических отношений посвящены работы Дж. Брайна Хейвуда, Б.А.Аникина, И.Л.Рудой, В. А. Плотникова и других авторов. Наиболее точным и полным, отражающим всю его суть дано в работе Дж. Брайна Хейвуда: «Аутсорсинг: в поисках конкурентых преимуществ». Аутсорсинг – это перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене[4, с. 40]. Другими словами аутсорсинг - это часть управленческой стратегии компании при передаче работ и услуг стороннему исполнителю, основанная на фундаментальном принципе разделения труда, организованная в виде устойчивого бизнес процесса и направленная на повышение эффективности компании и снижение издержек. При этом принципиальное отличие от других форм контрактного сотрудничества заключается в гарантии ответственности со стороны исполнителя за выполнение переданных на сторону работ и услуг, а также в наличии долгосрочной основы этого сотрудничества.

Основной целью аутсорсинга авторы А. Х. Курбанов и В. А. Плотников в монографии «Аутсорсинг: история, методология, практика» формулируют как создание для любой компании возможностей фокусирования всех своих усилий на решение основных задач – рост конкурентоспособности, продвижение своего профильного товара (услуги) на рынке страны и мира [15, с. 9]. Аутсорсинг, как прием инновационного управления имеет несколько аспектов:

- использование компанией внешних  ресурсов вместо использования  собственных внутренних ресурсов;

-   эффективная модель хозяйствования, которая заключается в следующем: на все виды деятельности, которые  не являются доминирующими в  данной компании, заключаются договоры  субподряда с компаниями, которые на них специализируются;

- практика аутсорсинга сводится  к выделению некоторых организационных  элементов компании сторонним  компаниям, которые за соответствующее  вознаграждение осуществляют управление  этими элементами и выполняют специально оговоренные задания;

- это новая стратегия управления компанией. Так, журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг следующим образом: «Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего» [19, с. 11].

Аутсорсинг позволяет повысить производственную эффективность фирмы путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции, работ (услуг), уменьшенияния рисков. Использование высвобождающихся ресурсов способствует созданию условий для успешной конкуренции с другими организациями. Методика аутсорсинга, основанная на простом принципе «определи лучшего исполнителя и делегируй ему полномочия», идеально вписывающаяся в такие современные концепции управления, как LP (Lean Production), BPR (Business process reengineering) и др., наилучшим образом гармонирует с законами новой экономики, делая ставку не только на финансовый, но и на качественный результат деятельности.

Основная причина практики использования внешних ресурсов заключается в том, что ни одна компания не обладает полным набором знаний, навыков и внутренних возможностей для поддержания конкурентноспособности во всех видах своей основной и вспомогательной деятельности. Основные факторы, оказывающие влияние на использование аутсорсинга представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные факторы, оказывающие влияние на использование аутсорсинга [15, c. 44]

Аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные  преимущества:

  • сокращение объемов инвестиций в не основные фонды;
  • сосредоточение на основной деятельности;
  • снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
  • отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
  • использование высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным;
  • использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, то есть возможность для организации учиться у своего поставщика услуг;
  • гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
  • повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;
  • внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;
  • повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсеров.

Фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг – это значительно больше, чем еще один способ сокращения затрат и повышения эффективности производства. Используя услуги фирм-профессионалов, компании могут направить свои собственные ресурсы в наиболее доходные направления деятельности.

В. Шершульский [19, с.13] отмечает, что существует еще один мотив для внедрения аутсорсинга. Он состоит в том, что в западной рыночной экономике большинство инвесторов ничего не смыслят в конкретном бизнесе, особенно связанном с реальным производством, и принимают решения, руководствуясь всего несколькими формальными критериями. Среди них – «удельный доход на одного работника». Соответственно, основным побудительным мотивом для аутсорсинга является стремление открытых акционерных компаний к формальному улучшению своих экономических показателей.

Одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга, является то, что руководители фирм-заказчиков не готовы тратить дополнительное время на работу с аутсорсером. На первых этапах интеграции аутсорсера временные затраты руководителей компаний возрастают. По оценке зарубежных экспертов, все неудавшиеся эксперименты с аутсорсингом связаны с плохими процедурами контроля за переданным бизнес-процессом со стороны заказчика. Одним из последствий утраты контроля является то, что аутсорсер принимает на себя выполнение не того, что надо клиенту, а то, что сам аутсорсер может в данный момент сделать[26]. Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

- опасность  передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

- угроза  отрыва руководящего звена от  бизнес-практики;

- обучение  чужих специалистов вместо своих;

- риск  утечки информации.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и в основном зависит от желания и возможностей контролировать и координировать выполнением работы аутсорером. Некоторые исследователи классифицируют аутсорсинг следующим образом:

  • функциональный (передача функций управления);
  • операционный (передача функций производства);
  • ресурсный (отказ от собственных ресурсов при приобретении их на стороне).

Но наиболее интересной представляется следующая классификация видов аутсорсинга, представленная ниже [10, с. 85]:

  • полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка веб-сайта, его наполнение и поддержание);
  • частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например, программирование веб-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом);
  • усовершенствованный аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера).

Полный аутсорсинг (full outcorcing)  - передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, управленческих) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение на время действия контракта. Целью полного аутсорсинга является сокращение уровней управления, упрощение внутренних процессов планирования, разукрупнение и декапитализация компании, сокращение затрат.

На ранних этапах развития эта форма не применялась, поскольку отсутствовали апробированные методики определения эффективности деятельности компании или ее важнейшего направления. Это объяснялось наличием множества каналов связи, отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его развития. Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов понятия «business process outsourcing» (BPO), которое трактуется как  передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. Вместо традиционной передачи функций отделов BPO «просвечивает» компанию по горизонтали. Усилия при этом направляются на решение следующих важных для управления бизнесом проблем: внедрение нововведений, ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов организации делового процесса. Например, для компании Microsoft чрезвычайно важен процесс обучения персонала компаний-клиентов (специалистов в области информационных технологий и просто сотрудников компаний) с выдачей сертификата. Проведение курсов по сотням программных продуктов для примерно 1 тыс. центров обучения во всем мире – чрезвычайно важная и сложная задача. Компания Microsoft нашла эффективное управленческое решение этой проблемы – передала деятельность по обучению своим партнерам. Она обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения соответствующих курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения документацию, выставляет счета за обучение и управляет всем процессом платного обучения. Помимо процессов обучения BPO применяется и для традиционных видов деловой активности, в частности для управления финансами, недвижимостью, набором сотрудников, административными функциями, отдельными подразделениями, документооборотом. Полный аутсорсинг отличается от частичного по уровню участия аутсорсера в аутсорсинг-проекте и соответственно его ответственности за выполняемые функции. В таблице 1 представлена сравнительная характеристика частичного и полного аутсорсинга.

Частичный аутсорсинг – передача определенного набора функций сторонней фирме или созданной для этих целей дочерней компании. Современная тенденция к широкому развитию производственных кооперационных связей проявляется при создании дорогостоящей продукции, так как устанавливая такие отношения, фирмы-партнеры уменьшают долю собственного риска в случае неуспеха на рынке, перераспределяя затраты между несколькими партнерами. Наиболее распространённым видом частичного аутсорсинга является ИТ-аутсорсинг, при котором понимается частичная передача функций по управлению оборудованием, поддержка внутренних пользователей компании, сопровождение и обслуживанием компьютерных систем.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика частичного и полного форм аутсорсинга [5, с. 55]

Критерии

Форма аутсорсинга

Характеристики

В выполнение работы вовлечены внутренние ресурсы организации клиента

Частичный аутсорсинг

Организация-аутсорсер несет ответственность за:

  • выполенение отдельных видов или части работ;
  • снижение рисков;
  • возможность подбора индивидуальных решений.

Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов организации-аутсорсера

Полный аутсорсинг

Организация-аутсорсер полностью отвечает за:

  • предоставление собственных ресурсов для выполнения работ;
  • возможность применения стандартных решений;
  • снижение стоимости услуг;
  • совершенствование технологий выполнения работ.

 

Частичный аутсорсинг дает возможность:

  • небольшим организациям-аутсорсерам выйти на рынок со своими услугами, а потенциальным клиентам получить доступ к услугам аутсорсинга без радикальных изменений стратегии развития организации;
  • организации-клиенту учиться у специализированной организации-аутсорсера и правильно оценивать свой потенциал в дальнейшем развитии конкретных функций;
  • создать условия для разработки более масштабного аутсорсинг –проекта.

Усовершенствованный аутсорсинг -  новое направление в развитии этой формы бизнеса. Компании, передающие по аутсорсингу выполнение многих функций сторонним организациям, извлекают максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительной техники заставило перевести многие производства в регионы с низкими затратами на оплату труда, что позволило повысить конкурентоспособность продукции. Например, компания Motorola (США) – один из лидеров мирового рынка оборудования для сотовой связи, в 2001 г. приняла новую маркетинговую стратегию. Суть этой стратегии сводилась к сокращению собственных производственных операций и предоставлению лицензий на фирменные коммуникационные технологии другим производителям сотовых телефонов. Руководство компании считает, что в будущем различия между позициями компаний на рынке будут определяться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной архитектуры и программ в обеспечении конкурентоспособности будет снижаться. В таком же направлении действую и другие компании.

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, можно выделить отдельные виды аутсорсинга. К самостоятельным видам аутсорсинга можно отнести:

  • аутсориснг информационных технологий (ИТ – аутсорсинг);
  • аутсорсинг логистических функций;
  • аутсорсинг функций управления организацией;
  • аутсорсинг финансовых операций;
  • аутсорсинг человеческих ресурсов (управления персоналом);
  • аутсорсинг маркетинговых функций.

Аутсорсинг информационных технологий (ИT-аутсорсинг) – это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, оффшорное программирование.

Активное развитие ИT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Востребованность ИТ-аутсорсинга объясняется следующим:

- по данным  Gartner Research, на мировом рынке основной движущей силой ИТ-аутсорсинга на сегодняшний день является необходимость сокращения ИТ-бюджетов компаний, за которой следует повышение качества сервиса и стремление сконцентрироваться на основном бизнесе;

- обращение к внешним поставщикам ИТ-услуг определяется проблемой дефицита ИТ-специалистов с определенными навыками;

- требуется дальнейшее сокращение затрат компаний за счет более высокой эффективности выполнения задач специализированными компаниями.

Сейчас активно развивается аутсорсинг логистических функций, под которым подразумевается контрактная передача отдельных логистических функций специализированной логистической компании, располагающей и опытом, и средствами, и широкой инфраструктурой для выполнения соответствующих услуги в области логистики. Предпосылками передачи логистики третьей стороне стали: глобализация мировой экономики, слияние крупных компаний, расширение географии поставок. В такой ситуации компаниям просто стало экономически не выгодно содержать собственные подразделения логистики. На сегодняшний день существующие услуги логистических компаний можно разбить на три основные группы:

- предоставление складов - сдача в аренду складских помещений для решения вопроса переполнения имеющихся у производителя складов и для расширения географического присутствия;

- распределение - подписание договора с третьей стороной на выполнение дистрибьюторских функций на отдаленной территории;

- полная логистика - третья сторона ведает всеми вопросами распределения, даже в некоторых случаях снабжения сырьем [18, с. 87].

Финансовой аутсорсинг подразумевает передачу функций по ведению бухгалтерского учета аутсорсеру, при этом собственная бухгалтерия предприятия за ненадобностью либо подлежит ликвидации, либо максимальному сокращению, а аутосорсер полностью выполняет ее функции: начисляет заработную плату, осуществляет учет товаров и запасов на складе, проводит расчеты с поставщиками и заказчиками, начисляет амортизацию основных фондов. Главным преимуществом делегирования бухгалтерских функций аутсорсеру является фактор ответственности за возможные штрафные санкции и пени, возникающие как результат ошибок в учете. Использование специализированной организации по ведению учета предполагает наличие договорной ответственности за ущерб, что является более привлекательной формой по сравнению с той ответственностью, которую несет главный бухгалтер в рамках своего трудового контракта. Однако бухгалтерское сопровождение сторонней компанией имеет и недостатки. Среди них возможность потери конфиденциальности информации, а при плохой организации документооборота - первичных учетных документов. Еще одним недостатком аутсорсинга является отсутствие ежедневного контроля над деятельностью организации или специалистов, которые предоставляют бухгалтерские услуги.