Стратегия менеджмента на предприятие

Введение

      Стратегический  менеджмент - область науки управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

    Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой не оценить сильные и слабые стороны предприятия, не определить рыночные возможности и угрозы, то шансы на успех резко уменьшатся.

    Цель  курсовой работы - улучшить знания по стратегическому менеджменту, изучить производственные стратегии, так же изучить процесс управления на конкретном предприятии, а именно на предприятии ООО «ПРОСВЕТ»

    В курсовой работе я ставлю перед собой задачи такие, как:

    - изучение производственных стратегий;

    - определение миссии и цели  фирмы;

    - анализ внешней и внутренней среды организации;

    - анализ конкурентоспособности предприятия;

    - портфельный анализ деятельности предприятия;

    - разработка стратегии

    Предметом исследования в курсовой работе является стратегическое планирование. Объектом является предприятие ООО «ПРОСВЕТ»

      Данная  курсовая работа имеет две главы. Первая глава содержит теоретическую часть и посвящена исследованию производственной стратегии, которая содержит следующие основные направления: стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии максимизации прибыли, стратегии качества.

    Актуальность  этой темы объясняется тем, что производственная стратегия компании, несмотря на то, что является функциональной стратегией, занимает важное место в стратегическом менеджменте. Без налаженного производственного процесса невозможно произвести качественный продукт (товар, услугу), который обеспечит получение прибыли.

      Для эффективной реализации производственной стратегии необходимо грамотно организовать размещение производства, выбрать его тип организации, определиться с параметрами выпуска продукции, обеспечить предприятие необходимыми технологиями и ресурсами.

      Вторая  глава содержит практическую часть, где будет разрабатываться стратегия  развития ООО «ПРОСВЕТ». Эта глава направлена на изучение работы предприятия, а именно на разработку миссии и цели организации, на анализ внешней и внутренней среды, на анализ конкурентоспособности предприятия; так же изучается портфельный анализ деятельности предприятия; затем разрабатывается стратегия.

    В создании данной работы были использованы метод анализа, метод сравнения, метод опроса, метод анкетирования.

    В своей работе я использовал труды учёных, таких как: А.А Блажевич, Г.Б. Клейнер, Томпсон и т.д. 
 

 

1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ  СТРАТЕГИИ 

    1.1. Сущность и назначение производственных стратегий 

    Эффективность и рациональность менеджмента целиком  и полностью зависит от выбора стратегии. Стратегия это основной подход, используемый организацией для  достижения своих долгосрочных целей. Общая стратегия  организации определяет основные направления ее деятельности. И охватывает всю организацию в целом.

    Производственная  стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту  деятельности. К продуктам, процессам, методам производства, качеству и  цене, срокам изготовления и графикам работ. Производственная стратегия это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации. Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии  не должны разрабатываться изолированно друг от друга, а на оборот общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние.

    В свою очередь производственная стратегия  должна быть согласована с общей  и, формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям  организации. Стратегия производства поддерживает стратегию организации  таким образом, чтобы в центре внимания находились задача, формируемая с учетом потребности клиента.

    Для выживания в современной экономике  необходимо представлять общий план действий, определяющий конкретные перспективы  развития. Известно, что определяющим моментом в деятельности компаний является их стратегия, позволяющая максимизировать прибыли и обеспечивать собственную жизнеспособность.

    Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых  для достижения поставленных целей  путем координации и распределения  ресурсов компании.

Непосредственная  реализация стратегии начинается с производства.

Производство - процесс преобразования ресурсов (сырья, материалов) в готовый продукт.

      Один  из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что клиенты считают товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.1

     Производственный  менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

    Вместе  с тем производственная стратегия  строится с учетом общей стратегии  фирмы и тесно связана со стратегиями  других функциональных подразделений.

    Производственная  стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

В процессе разработки производственной стратегии  рассматриваются следующие вопросы: производственные мощности предприятия, масштаб и ориентация производства.

    Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

      Решения о масштабе и ориентации производства связаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.

При организации  производственного менеджмента  на предприятии необходимо разработать  следующие основные стратегии: стратегии  размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные  стратегии, стратегии прибыли. Далее рассмотрим каждую из них.

 

     1.1.1. Стратегии размещения и специализации 

    Выбор местоположение предприятия должен обеспечить экономию средств и стабильное получение дохода в течение длительного времени в результате деятельности на выбранном месте.

    Размещение  оказывает сильное влияние на величину затрат как производственных, так и сервисных фирм, поскольку  транспортные затраты на доставку товара к местам реализации в отдельных  случаях могут достигать 25% от его  цены. К тому же размещение фирмы влияет и на величину налогов, заработной платы и затрат на материалы. Практика показывает, что в зависимости от размещения предприятия его затраты на производство и сбыт могут изменяться на величину до 10%. Зачастую за счет удобного местоположения предприятия оказывается проще снизить производственные затраты на те же 10%, чем за счет усовершенствования системы управления фирмой.

    Необходимо  помнить, что сделанный однажды  выбор относительно местоположения изменить достаточно проблематично. Поэтому  к этому вопросу необходимо подходить очень серьезно. Например, если предприятие  расположили в регионе с высокой стоимостью энергоресурсов, то даже современное стратегическое управление не оправдает утраченное преимущество.

    Работа  по поиску оптимального размещения предприятия должна рассматриваться как важное направление стратегии, требующее тщательного экономического обоснования. Выбор стратегии, направленной на поиск и реализацию наиболее эффективного размещения, во многом зависит от специфики производства. Ведь в конечном итоге анализ размещения предприятия должен сосредотачиваться на минимизации общих затрат производства и сбыта. 

    Таким образом, главной задачей стратегии  размещения является максимальное увеличение прибыли в результате удачного размещения предприятия.

    Множество факторов влияют на решение о размещении предприятия в тех или иных регионах, а именно: экономическая  и политическая ситуация в регионе, доступ к сырьевым ресурсам и поставщикам, энергетическая и транспортная инфраструктура, демографический состав населения, кадровый потенциал, уровень безработицы, производительность труда, экология, налоги и др. Поэтому необходимо анализировать все эти факторы, акцентируя своё внимание главным образом на анализе затрат.

    Для примера рассмотрим фактор производительности труда. Часто при принятии решения о размещении производства первым встает вопрос: размещать предприятие в своей стране или за рубежом. В таких случаях может оказаться не достаточным сравнение размеров оплаты труда. Поскольку и производительность труда различается по странам и регионам, то нужно проводить анализ оплаты труда с учетом производительности труда. К тому же всегда следует помнить, что низкая оплата труда часто служит причиной низкой производительности и низкого уровня обслуживания потребителей.

    Таки  же образом нужно анализировать  и все другие факторы, которые  могут оказать решающее влияние  на деятельность  предприятия. Это  могут быть местные налоги, работа общественного транспорта, отношение  населения к предприятию, уровень  занятости в регионе, затраты на строительство и многое другое.

    Бывали  случаи, когда решение о размещении предприятия, представленное к рассмотрению местным властям, было отклонено  ими еще на стадии согласования или  вызывало бурные протесты со стороны  местного населения. А это связано с дополнительными затратами (или потерями) для компании, поэтому их нельзя не учитывать при принятии решений о размещении.2

    Специализация производства, форма общественного разделения труда, выражающаяся в делении старых и формировании новых отраслей производства, а также в разделении труда внутри отраслей.

Специализация производства проявляется усилением общественного характера производства. Научно-технический прогресс и рост масштабов производства — важнейшие факторы углубления специализации.

    Специализация производства характерна для всех отраслей материального производства, а также непроизводственной сферы.

Увеличение  числа особых, самостоятельных отраслей промышленности происходит не только в результате обособления производств  разнородных готовых продуктов, но и отдельных деталей и частей готовых продуктов и отдельных операций технологического процесса их изготовления. В зависимости от того, какая из этих групп производств выделяется в самостоятельную отрасль, различаются три основных вида специализации производства: предметная, подетальная, технологическая (стадийная).

Примерами предметной специализации служат автомобильные  и тракторные заводы, обувные и  швейные фабрики, выпускающие законченные  обработкой готовые продукты определённого рода. При предметной форме специализации предприятия отрасли сосредоточивают свою деятельность на отдельных предметах, годных к самостоятельному потреблению - хлеб, вино, масло, машины, мебель и др. На основе предметной формы специализации в основном сформировались отрасли пищевой, машиностроительной, мебельной промышленности - сахарная, кондитерская, станкостроительная, автомобильная и др.

    Примеры подетальной специализации —  заводы шарикоподшипников, автомобильных  поршней, крепёжных метизов, строительных деталей и др. предприятия, выпускающие детали и узлы. При подетальней (поузловой) форме специализации предприятия отрасли сосредоточивают свою деятельность на производство отдельных деталей или узлов готового продукта, годного к самостоятельному потреблению. Подетальная (поузловая) форма специализации применяется и довольно развита в отраслях промышленности, производящих конструктивно-сложную продукцию - машиностроение, приборостроение, автомобильная, инструментальная промышленность.

    Технологическая (поузловая) форма специализации предполагает сосредоточение деятельности предприятий на производстве одной или нескольких фаз производства готового продукта, годного к самостоятельному потреблению. Эта форма специализации позволяет рациональнее рассредоточить отрасли промышленности, приближая одних к источникам сырья, других - к районам потребления.

    Классическим  примером технологической (постадийной) специализации может служить  добыча и производство на отдельных  предприятиях отрасли руды (добыча и обогащение), чугуна из руды, стали из чугуна, проката из стали, машин из проката или болванок. В пищевой промышленности технологическая (постадийная) форма специализации весьма развита: сахаропесочные и сахарорафинадные предприятия соответствующих отраслей; первичное, вторичное виноделие и предприятия по розливу готового вина; производство зерна - хранение и обработка зерна на элеваторах - мука - хлеб, макароны, кондитерские изделия и др.

    Технологическая форма специализации в промышленности обеспечивает существенную экономию средств на транспорте, но в условиях первоначального рынка она несколько ослабла. Ведь на этой стадии рынка каждый хозяйствующий субъект ищет максимум прибыли. А это достигается сосредоточением у себя всех возможных переделов.

Наибольшее  распространение в промышленности получила предметная специализация. Слабее развивалась подетальная и технологическая специализация. В машиностроении подетальная специализация развивается в автомобилестроении, тракторостроении, авиационной промышленности.

    Развитие  специализации также беспредельно, как беспредельно само развитие техники, отмечали экономисты-классики. И это верно. Со временем лишь усиливаются те или иные формы специализации, видоизменяются их конкретные проявления. 

    1.1.2. Технологические  стратеги 

    Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию.

    В принципе выбор технологии не относится  к чисто экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической  и социальной политикой предприятия. Понятно, что от технологии в значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии – возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое перевооружение – весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому при принятии решений об усовершенствовании технологии или переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе изменения вновь вводимого технологического способа.

    Несмотря  на поистине необозримое разнообразие технологий, реализованных на предприятиях, группировка этих технологий, выполняемая при разработке стратегических планов, содержит весьма небольшое число позиций. Для методики стратегического планирования важны не столько вид и характер применяемой или планируемой технологии, сколько ее место в ряду более или менее прогрессивных технологий производства той же самой или однотипной по потребительским качествам продукции. Таким образом, при стратегическом планировании работающего предприятия возможные на нем технологии представляются в виде элементов некоторой порядковой шкалы, отражающей относительное место технологии в структуре возможных к внедрению на предприятии технологий в охватываемый стратегией период. Понятно, что если применяемая технология относится к числу отсталых, то это непосредственно сказывается либо на качестве и тем самым на реализуемости продукции, либо на издержках производства.

    При формировании технологической стратегии  особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.

    Условиями изменения технологии на предприятии  являются:

    – наличие средств, позволяющих внести изменения в состав и организацию работы оборудования или дающих возможность получения кредита;

    – наличие готовых к внедрению  научно-технических и организационно-технических  разработок;

    – изменение технологической среды  на предприятиях отрасли;

    – исчезновение с рынка исходных ресурсов для производства продукции при  сохранении спроса на нее;

    – резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.

    При этом первые два условия являются необходимыми, последние три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В зависимости от способов и степени интенсивности реагирования на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре типа, условно называемые «технологическими», «конъюнктурными», «маркетинговыми» и предприятиями «технологической атаки» (технологических скачков).

    Предприятия «технологического» типа функционируют  на основе системы базовых технологических  процессов, замена которых привела  бы к изменению самого профиля  предприятия и по существу – к  организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

    К технологическому типу относятся предприятия  металлургического профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.

    Предприятия «конъюнктурного» типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют  стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся предприятия торговли, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные фирмы.

    Предприятия «маркетингового» типа ориентируются  как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов.

    Предприятия «технологической атаки» оказываются  в состоянии не просто эволюционно  изменять технологию производства под  воздействием научно-технического прогресса, но и самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения технологии. Предприятие данного типа строит технологическую стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли технологические скачки были реализованы им, а не конкурирующими фирмами.

    В настоящее время в промышленности России имеется достаточное количество предприятий технологического типа, так же образовалось значительное число  предприятий конъюнктурного типа, многие предприятия стремятся приобрести черты предприятий маркетингового типа. Предприятий четвертого типа – технологической атаки – в нашей промышленности, практически нет. Без создания таких предприятий Россия не сможет занять достойное место в современном индустриальном мире.3  

    1.1.3. Ресурсные стратегии 

    Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

    Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.

    Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:

    - формирование долгосрочных запасов  ресурсов, обеспечивающих многократное  осуществление производственного  цикла без необходимости пополнения  запасов;

    - ограничение запасов минимальным  страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);

    - формирование среднесрочных запасов  ресурсов.

    Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:

    · принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический  тип предприятия;

    ·   наличие складских мощностей;

    ·   наличие у предприятия достаточных  финансовых ресурсов;

    ·   степень жесткости структуры  внутреннего управления;

    ·   социальный тип коллектива предприятия  и др.

    Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство – еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.

    Перейдем  ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, – стратегии качества ресурсов.

    Качество  ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования – лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:

    ·   лидирующее качество ресурсов;

    ·   минимально допустимое качество;

    ·   среднеотраслевое качество.

    Разумеется, тот или иной вариант стратегии  качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о  лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.

    Из  решений, касающихся поведения предприятия  на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:

    ·   моносегментный рынок поставщиков;

    ·   доминантно-сегментный рынок поставщиков;

    ·   полисегментный рынок поставщиков.

      Выбор первого варианта означает, что в  рамках принятой сегментации рынка  продавцов ресурсов предприятие  практически работает только с одним  субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.

      Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков  отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком.

      По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного  рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.4  

      1.1.4. Стратегия максимизации прибыли