Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегия международной деятельности фирмы

Содержание

Введение

Теоретические аспекты стратегии международной деятельности фирмы

Понятие международных стратегий 5
Виды международных стратегий 6
Основные этапы разработки международных стратегий 12

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Краткие сведенья об организации 15
Анализ внешней среды 19
Анализ внутренней среды 23

Рекомендации по развитию организации 26

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегия международной деятельности — это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться организация, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без международной стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Международное развитие, по мнению Жан-Жака Ламбена, не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными:

• увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);

• распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;

• продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;

• защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;

• снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

Международная деятельность фирмы — это деятельность по экспорту и импорту товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществление совместных с другими странами проектов, интеграционные процессы в различных сферах.

Стратегические цели экспортера:

• расширение производства, увеличение прибыли за счет

захвата новых рынков за рубежом;

• достижение экономии на масштабе производства;

• увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран;

• увеличение валютных ресурсов фирмы.

Стратегические цели импортера:

• модернизация и расширение производственной базы фирмы;

• достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией;

• расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;

• расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

Международная торговля позволяет стране повышать продуктивность своего производства: специализируясь на тех отраслях и сегментах рынка, где ее фирмы относительно более конкурентоспособны, чем иностранные, и импортируя те товары и услуги, по которым ее фирмы уступают зарубежным.

Тема курсовой работы является актуальной в наше время, т.к., разработка стратегий международной деятельности фирмы с течением времени приобретает всё большее значение.

1. Теоретические аспекты стратегии международной деятельности фирмы

1.1 Понятие международных стратегий

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами. [5, с. 116]

Международная стратегия организации является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ. [7, с. 89]

Что даёт стратегия международного уровня:

1.Развитие экономики страны.

2.Вхождение в новые рынки.

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая стабильность

5.Стабильность государства.

Угрозы:

1.Инфляция.

2.Негативные демографические действия.

3.Сокращение доходов вследствие выплаты з/п

4.Негативная экологическая ситуация

Сильные стороны:

1.Конкурентные преимущества (уникальность).

2. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях

Необходимо всегда «ставить на пьедестал» в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

Слабые стороны:

1.Нехватка некоторых ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных навыков в менеджменте

Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции. [10, с. 126]

1.2 Виды международных стратегий

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на мировом рынке:

1) передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;

2) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы;

3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Продажа лицензий целесообразна в том случае, когда фирма, обладая серьезными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов, либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет роялти. [13, с. 144]

В качестве хорошей первоначальной стратегии с целью дальнейшего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает риск и потребность в финансовых ресурсах, позволяя минимизировать прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии широко распространены, например, среди корейских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осуществляется за границей.

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны. [2, с. 125]

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже национальном масштабе. Для международных компаний многонациональная стратегия — сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деятельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем. [4, с. 112]

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в международном масштабе.

Выбор размещения видов деятельности:

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране. [14, с. 245]

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

♦ Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

♦ Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

♦ Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

♦ Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

♦ Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:

♦ Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

♦ Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

♦ Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса» надо учесть:

♦ Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми н требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

♦ Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

♦ Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?

♦ Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко развитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

♦ Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли? .

♦ Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности:

Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений. [8, с. 95]

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

1.3 Основные этапы разработки международных стратегий

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь, каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение миссии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового. [11, с. 116]

Следующий шаг — выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.

Формирование задач международной организации следует осуществлять в два этапа. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локальным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии.

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии организации. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных целей и задач, а уже после этого — сопоставление альтернативных вариантов и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика международной организации, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны.

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений организации, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации)организации, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры предприятия. В общем случае, международный характер деятельности организации более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений. [7, с. 186]

Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1 Краткие сведенья об организации

Закрытое Акционерное Общество «Управляющая горная машиностроительная компания – «Рудгормаш».

Место нахождения: г. Воронеж, улица Чебышева, д.13.

УГМК «Рудгормаш» является юридическим лицом. Имеет свою круглую печать. Во главе предприятия стоит генеральный директор.

Предприятие состоит из 15 производственных цехов, 5 складов и нескольких вспомогательных помещений. На территории предприятия располагается ряд маленьких организаций, которые тесно сотрудничают с УГМК «Рудгормаш».

Производственная структура УГМК «Рудгормаш» представлена цехами основного и заготовительного производства, вспомогательными цехами и обслуживающими подразделениями.

Цеха основного производства:

механообрабатывающий;
гидроцилиндров;
механосборочный;
сборочный.

Цеха заготовительного производства:

чугунолитейный;
сталелитейный;
кузнечный;
металлоконструкций.

Вспомогательные цеха:

инструментальный;
ремонтно-механический;
паросиловой;
энергоцех;
транспортный;
участок нестандартного оборудования;
ремонтно-строительный участок.

Предприятие имеет в своем составе механосборочное, сборочно-сварочное, механообрабатывающее, литейное, кузнечно-прессовое производства, производство гидроцилиндров и гидроаппаратуры, производство пластмасс и резинотехнических изделий, что позволяет более оперативно решать многие производственные вопросы, уделяя при этом большое внимание качеству продукции.

Предприятие УГМК «Рудгормаш» одно из наиболее крупных предприятий России по производству горно-шахтного и бурового оборудования.

В настоящее время УГМК “РУДГОРМАШ” выпускает самоходные буровые станки шарошечного бурения, погрузочно-транспортные машины, самоходные шахтные вагоны, машины для перевозки людей, для доставления материалов и оборудования, обогатительное оборудование: сепараторы магнитные и электромагнитные, дисковые питатели.

Буровой станок СБШ-250МНА-32 предназначен для бурения вертикальных и наклонных взрывных скважин при температурах окружающего воздуха от +40 до –30.

Самоходный буровой станок СБШ-160-48,предназначен для взрывных скважин при температурах окружающего воздуха от +40 до –40.

Для различных видов полезных ископаемых, в зависимости от соотношения полезных минералов и пустой породы, характера вредных примесей, применяется различное количество ступеней дробления, грохочения, сепарации, флотации.

УГМК “РУДГОРМАШ” производит следующие виды обогатительного оборудования:

• грохоты;

• сепараторы;

• питатели.

Предприятие производит плоские инерционные грохоты легкого и тяжелого типа, используемые для оснащения агломератных и обогатительных фабрик, предприятий металлургии черных металлов, цветной металлургии, предприятий стекольной, огнеупорной и других отраслей промышленности.

Для обогащения полезных ископаемых магнитным способом используются магнитные и электромагнитные сепараторы.

Погрузочно-транспортные машины

Оборудование, предназначенное для перевозки людей, доставки грузов и транспортирования горной массы в подземных условиях отличаются определенной спецификой. К нему предъявляются повышенные требования к надежности, безопасности, другим техническим характеристикам УГМК “РУДГОРМАШ” производит машины с узлами российского производства, что позволяет снизить цену. Однако качество и технические характеристики российских комплектующих уступает зарубежным аналогам. В настоящее время используется большинство погрузочно-транспортного оборудования иностранного производства.

Кроме того, предприятие производит погрузочно-транспортные машины: ПД-5А, для погрузки и доставки горной массы; 1ВЛГА, для перевозки людей по подземным выработкам; 1ВОМА, для доставки грузов. Однако по некоторым своим техническим и экологическим параметрам это оборудование значительно уступает зарубежному.

Значительных успехов предприятие достигло в производстве транспортного оборудования, в частности самоходных вагонов для калийной и угольной промышленности. В короткие сроки УГМК «Рудгормаш» был создан и поставлен на серийное производство вагон ВС-30 грузоподъемностью 30 тонн, аналога которому нет ни в России, ни за рубежом.

Предприятие УГМК «Рудгормаш» поставляет свою продукцию в следующие регионы:

1) Центральный

2) Уральский