Стратегия организации

Содержание:

Введение

Часть 1

1.1.  Этапы разработки стратегии

1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.2.1 Анализ внешней среды организации

1.2.2 Анализ внутренней среды организации

1.3. Классификация стратегии

1.3.1 Корпоративная стратегия

1.3.2 Деловая стратегия

1.3.3 Функциональная стратегия

1.3.4 Операционная стратегия

1.3.5 Факторы, формирующие стратегию

Часть 2

2.1. Аналитическая часть. Описание компании, ее стратегия

Часть 3

3.1 Разработка стратегии

 Заключение

Список используемой литературы

 Введение

Стратегия организации постоянно  развивается. Не всегда удается продумать  все заранее до мелочей, и затем  долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и  часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и  падения цен, перестановки среди  основных промышленных конкурентов, новое  регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное  число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится, что-то новое, на что надо реагировать, и  в результате этого открываются  новые стратегические ниши. Поэтому  задача усовершенствования стратегии  бесконечна. Стратегии компании всегда должна сочетать в себе запланированную  и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Практика показывает, что  те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого  успеха из-за того, что распыляют  свои силы, стремясь освоить как  можно больше рынков, произвести как  можно больше разнообразных продуктов  и удовлетворить потребности  различных групп клиентов. Для  успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно  выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В зависимости от выбора объекта стратеги управления различают: корпоративную стратегию – стратегию  организации в целом; бизнес-стратегию  – стратегию отдельного стратегического  подразделения организации; функциональную стратегию – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

Планирование стратегии  организации, с одной стороны  является подсистемой стратегического  управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического  планирования, который отличается от него лишь этапами реализации и последующей  оценки стратегии.

Стратегическое планирование это процесс формирования мысли  и целей организации, выбора специфических  стратегий для определения и  получения необходимых результатов  и их распределение с целью  обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческого решения. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организации в изменении, в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается, каким либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организаций.

Процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Процесс альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов  на вопросы:

1.  каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация в которой она находится?

2.  в каком положении руководство предприятия хочет видеть ее в будущем?

3.  какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4.  что и как нужно сделать, что бы достичь целей руководства?

Часть 1

1.1 Этапы разработки  стратегии

Определения миссий и целей  фирмы.

Процесс определения миссий и целей фирмы включает три  основных процесса. Первый состоит  в формировании миссии фирмы, который  в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение направлений деятельности организации, которая характеризует  положение фирмы в обществе и  мотивирует ее сотрудников.

табл. 1

Факторы, влияющие на формулирование миссии:

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают  с конкуренцией в долгосрочной перспективе  и с созданием соответствующих  конкурентных преимуществ. Завершающим  этапом является формирование краткосрочных  целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с  долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии

Определение стратегических альтернатив является следующим  этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь  на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с  предстоящим событием вне организации  или внутри нее, которая может  повлиять на способность организации  достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Стратегический выбор  должен быть основан на четкой концепции  развития организации, а сама формулировка – однозначной и ясной, так  как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых  стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? На сколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, что бы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализа стратегических позиций, исследование внутренних и внешних  факторов и действий, которые могут  привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляет содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии

На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий – распределения  работ, ответственности за составление  планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся  систему ценностей, организационную  структуру и др.

Существует несколько  составляющих успешного выполнения стратегии:

·  своевременное и  качественное доведение цели, стратегии  и планов до работников фирмы для  достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

·  разработка системы  стимулов реализации стратегии;

·  деятельность руководства  по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

·  проведение необходимых  стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к  внешней среде. Проведение изменений  в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной  стратегии. Без стратегических изменений  даже самая обоснованная стратегия  может оказаться неэффективной.

Контроль и  оценка выполнения стратегии

Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:

·  обеспечение стратегического  контроля необходимой информацией;

·  установление системы  показателей, по которым осуществляется контроль;

·  формирование механизма  сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

·  проведение соответствующей  корректировки при отклонениях  в процессе реализации стратегии;

Стратегическое управление осуществляется посредствам разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести  все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу  и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд  отличительных особенностей:

·  инновационный характер;

·  направленность на перспективные  цели и возможности;

·  сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено;

·  субъективность оценки;

·  необратимость и  высокая степень риска.

Стратегические решения  – это решения о реконструкции  предприятия, внедрения новой продукции  и технологии, выходе на новые рынки  сбыта, приобретение и слияние предприятий, а так же приобретение организационных  изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и  потребителями, преобразование организационной  структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования  имеющегося потенциала производственной базы, можно отнести к тактическим.

Главная цель стратегического  управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности  предприятия к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2. Анализ внешней  и внутренней среды организации

1.2.1 Анализ внешней  среды организации

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с  точки зрения организации, субъектов  и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может  оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды  служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации  факторы с целью предвидеть потенциальные  угрозы и открывающиеся новые  возможности. Анализ внешней среды  позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз  и возможностей, разработать ситуационные паны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности  могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые  подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды  организации.

1. при анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненный цикл различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность ее правительством.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, что бы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовыми к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд  факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся  обостренные национальные чувства, отношения основной массы населения  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в  производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или в отдельных отраслях. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширение международной активности.

Анализ внешней среды  рекомендуется заканчивать составлением перечня как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать внешние факторы для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия.

1.2.2 Анализ внутренней  среды организации

При разработке стратегии  организации менеджеры должны исследовать  не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут  рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить  их важность и установить, какие  из них могут стать основой  конкурентных преимуществ. Для этого  проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ –  это процесс комплексного анализа  внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных  и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого  анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая  в наибольшей степени будет соответствовать  будущему предприятия. Разделение стратегического  анализа на две части (анализ внешней  среды и управленческий анализ) связано  с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого  анализа деятельности организации  должны лежать следующие общеметодологические принципы:

·  системный подход, в  соответствии с которым предприятие  рассматривается как сложная  система, действующая в среде  открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

·  принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

·  динамический принцип  и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

·  принцип учета специфики  предприятия (отраслевой и региональной)

Выделяют два направления  управленческого анализа:

1.  определение потенциала организации;

2.  оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации, анализируются ее сильные  и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует множество  источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. К числу  сильных сторон можно отнести  серьезные и явные потребительские  предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия  являются, серьезная зависимость  от внутреннего рынка объема прямых продаж, а так же неспособность  удовлетворять потребности новых  сегментов рынка и др.

Определение сильных и  слабых сторон следует проводить  по всем направлениям деятельности предприятия:

·  организация и общее  управление;

·  производство;

·  маркетинг;

·  финансы и учет;

·  управление кадрами  и др.

В сфере производства, например, анализируются:

·  стоимость сырья  и его доступность, отношения  с поставщиками;

·  система контроля запасов, и их оборот;

·  местонахождение производства;

·  экономия от масштаба производства;

·  эффективность использования  мощностей, прогрессивность технологии;

·  степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

·  контроль за процессом  приготовления продукта;

·  закупка;

·  исследования и разработка, инновации;

·  патенты, торговые марки  и аналогичные формы защиты товара;

·  величина издержек.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться  путем различных подходов:

1.  внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

2.  внешнего – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выделение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в одно целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающий фактор.

В основе управленческого  анализа лежит анализ текущей  деятельности предприятия, а главная  проблема связана с тем, как оценить  эффективность этой деятельности, прежде всего, с точки зрения обеспечения  будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д.

Определение показателей  оценки деятельности предприятия, с  точки зрения будущей долгосрочной прибыли, является сложной задачей  стратегического менеджмента, каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавая новые товары или  заниматься снижением издержек?

Вторая сторона управленческого  анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого  анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а  также стратегически важные для  данного предприятия сфере бизнеса, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе.

В основе конкурентных преимуществ  могут лежать ресурсы предприятия. Для целей и анализа они  делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе. Содержание излишних материальных активов усложняет  финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или  нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

·  не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

·  неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность  управленческой команды.

1.3 Классификация  стратегии

1.3.1 Корпоративная  стратегия

Корпоративная стратегия  является общим планом управления для  диверсифицированной компании. Корпоративная  стратегия распространяется на всю  компанию, охватывая все направления  деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых  для утверждения своих позиций  в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной  стратегии для диверсифицированной  компании предусматривает четыре вида действий.

1. действие по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя: ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение морального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, по перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпораций сфер бизнеса.