Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегия организации антикризисного производства

Министерство культуры Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Восточно-Сибирская государственная академия культуры и искусств»

Институт информационных технологий, экономики и управления

Кафедра маркетинга и менеджмента СКС

Курсовая работа

Выполнила: Денисенко С.А,

студентка очного обучения,

группы 432, специальность

080507.65«Менеджмент организации»,

квалификация - менеджер

Научный руководитель:

Дата защиты: «__»___________20__г.

Защищена с оценкой: «____________»

Улан-Удэ

2011

Содержание

Глава1. Теоретические основы разработки стратегии организации…………
1.1. Понятие и классификация стратегии организации…….
1.2.Факторы, влияющие на формирование стратегии организации.……
1.3. Правила и программы разработки стратегии.………………………

Глава 2. Анализ стратегии антикризисного управления на примире Базы отдыха "Энхалук"

2.1. Общая характеристика предприятия Базы отдыха "Энхалук"

2.2 Организационно- экономическая струтура стратегии организации производства

2.3 Эффективность стратегии управления на примере Базы отдыха "Энхалук"

2.4 Разработка стратегии системы антикризисного управления производства на примере Базы отдыха "Энхалук"
Введение

Актуальность курсовой работы.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование,чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Цель написания курсовой работы – изучить процесс разработки стратегии организации, в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

Рассмотреть стратегическое управление и планирование в организации;
Проанализировать концепцию многоуровневого развития фирмы;
Осуществить организационно-экономическую характеристику и анализ;
Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии.

Структурно работу можно состоит в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части разрабатываются мероприятия по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

Понятие и классификация стратегии организации

Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер.
   Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощьюматрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализапредприятия.
    В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.
     Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:
«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции организации;
степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

корпоративная;
деловая;
функциональная;
оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

1.2.Факторы, влияющие на формирование стратегии организации

В конкретной рыночной обстановке для обеспечения осуществления миссии предприятия и достижения его целей предназначен детальный всесторонний комплексный план, называемый стратегией. Рост предприятия в рыночных условиях при значительной конкуренции не может осуществляться без разработки стратегии. Чтобы выработать эффективную стратегию развития предприятия, необходимо знать факторы, влияющие на ее формирование. В экономической литературе существует множество понятий, которыми определяются явления, влияющие на выбор стратегии предприятия. Их можно обобщить следующим образом: ресурсы предприятия и условия роста. В качестве ресурсов предприятия целесообразно выделить следующие. 1. Кадры (трудовые ресурсы). 2. Основные фонды (средства). 3. Материальные ресурсы. 4. Финансовые ресурсы. 5. Информация. Условия роста предприятия необходимо подразделять на внутренние (выражающие определенные состояния внутренней среды предприятия) и внешние (отражающие состояние окружающей предприятие среды). В качестве внутренних условий роста предприятий целесообразно выделить следующие. 1. Организации (производства, снабжения, маркетинга и сбыта, НИОКР). 2. Деловая (хозяйственная культура). В качестве внешних условий роста предприятий можно выделить следующие. 1. Экономическую ситуацию. 2. Политическую ситуацию. 3. Социально-психологическую ситуацию. 4. Законодательную базу и государственное регулирование экономики. 5. Научно-технический прогресс. 6. Конкурентную среду. Анализ внешних условий роста российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на неблагоприятную экономическую политическую ситуацию, есть ростки предстоящей стабилизации экономики, а затем и роста. Например, усиление конкуренции на товарных рынках, постепенное удаление с рынка продукции, не пользующейся спросом, развитие процедур банкротства и предприятий, проведение конверсии и ряд других процессов, свидетельствующих о постепенном начале структурной перестройки экономики. Основным условием, сдерживающим рост, является неопределенность и непредсказуемость действий властных структур. Внутренние условия роста российских предприятий являются более благоприятными, чем внешние. И это в значительной мере объясняется началом процесса адаптации российских предприятий к существующей экономической ситуации.

1.3. Правила и программы разработки стратегии

Разработка стратегии предприятия требует не только творческих подходов и кропотливой работы, но и целого набора навыков: постановка стратегических целей, определение конкурентной стратегии и ключевых конкурентных преимуществ, стратегического планирования и многих других.

Потребность в обучении руководителей навыкам стратегического управления может возникнуть как в рамках общего стратегического процесса в компании, так и рамках подготовки кадрового резерва, развития будущих лидеров.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так,как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

Пожалуй, главное условие, без которого в условиях рынка невозможно существование предприятия, - это его способность помогать потребителям решать свои проблемы. Есть нужда в продукции или услугах - есть перспектива бизнеса. Поэтому основополагающий принцип адаптации предприятия в условиях рынка - это производство продукции (услуг), в которых рынок испытывает потребность. Только то предприятие добивается успеха, которое удовлетворяет своих клиентов лучше, чем конкуренты. При этом большого значения не имеет, выявлена ли эта потребность в результате систематического изучения рынка или интуитивно. Просто постоянный контроль за состоянием рынка способствует развитию интуиции.

По мнению философа Аин Ранд, человек в жизни может совершить только два греха: желать чего-то, не действуя, и действовать, не имея цели! Без цели не может быть успеха! Успех есть "вид и степень достижения целей".

Цели должны быть точно сформулированы. Только четко декларированные цели работают как мощное мотивирующее средство.

Действенными могут быть только цели, которые ясно определены и реальны. А это значит, что при их формулировании необходимо определить:

содержание;
объем, количественную оценку;
временные ограничения.

Цели должны быть реальными и мотивированными, то есть стоить того, чтобы к ним стремиться; охватывать все сферы деятельности предприятия, то есть долю рынков, объем сбыта, производство, инновации, работу с персоналом и т.п. Это позволит дать менеджерам предприятия всех уровней ориентиры деятельности и оценить результативность их работы; иерархически выстроены; наглядны и понятны.

Знания и умения в бизнесе являются рычагом для достижения успеха. Дефицит компетентности приводит к ошибкам в принятии решений, финансовым потерям и банкротству. Причиной всех неудач и провалов в деятельности предприятий является исключительно отсутствие необходимых знаний и умений ведения дела. Компетентность - необходимое (но недостаточное) условие успешного реформирования. В бизнесе компетентность значительно ценнее для успеха предприятия, чем желание или доверие, поскольку ошибки в принятии решений - это всегда огромные потери. Минимизация количества ошибок при принятии и реализации решений возможна только при наличии достаточного уровня знаний и умений у принимающих эти решения и их ключевых исполнителей.

Практика показала, что значимые изменения невозможно успешно провести в условиях жестко иерархически выстроенной структуры, методом прямых указаний к совершению тех или иных действий. Командный стиль управления хорош при отлаженном безпроблемном производстве. Но в условиях рынка с глобальными структурными изменениями очень высока степень неопределенности динамики макросреды. Эта неопределенность усиливается процессами адаптации предприятия к этой среде или неопределенностью внутренней среды. Исчерпывающих инструкций и предписаний действия в таких условиях сделать невозможно. Попытки жестко управлять изменениями в таких ситуациях приводят к неадекватности реакций организации на происходящее и, следовательно, низкой эффективности действий.

Вывод первой главы.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.