ФИЛИАЛ  НЕГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ  ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ в г.Рязани 
 
 
 
 
 

Курсовая работа

по  дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Стратегия организации и общие подходы к ее формированию. Разработка стратегии на примере фирмы ООО «Корунд-Ф»» 
 
 
 
 

                                                                         Выполнил:

                                                                            cт. гр. 8М8/4

                                                      Гальцев И.А. 

                                                      Проверил:

                                                      Ст.пр.

                                                      Судакова Г.Ю. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рязань 2010-2011

      Содержание. 

Введение…………………………………………………………………………..4

Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии организации…………7

1.1 Методы разработки стратегий………………………………………………7

1.2 Стратегия развития компании……………………………………………..12

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Корунд-Ф»……………………………19

2.1 Краткая характеристика ООО «Корунд-Ф»………………………………19

2.2 Анализ внешней среды как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО «Корунд-Ф»…………………………………23

Глава 3. Рекомендации по разработке стратегии организации

ООО «Корунд-Ф»……………………………………………………………….34

Заключение……………………………………………………………………...39

Список использованной литературы…………………………………………..42

Приложение……………………………………………………………………...43

     Введение

     Актуальность. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

     Концепция стратегического управления позволяет  организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

     Несмотря  на большой объем учебной и  научной литературы по вопросам стратегического планирования на микроуровне, однозначное и четкое определение стратегии и ее места в системе функционирования предприятия не сформировалось. Так, в известном учебнике под редакцией проф. А.П. Градова стратегия рассматривается как способ достижения целей производственной системы. В третьем издании книги под экономической стратегией уже предлагается понимать «динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ»

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к тому, что  стратегия представляет собой сочетание  теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

     Из  сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

     Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

     Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

     По  Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

     Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

     Степень разработанности  темы. В настоящее время изучению отдельных вопросов стратегического управления предприятием посвящено значительное количество работ. Так, вопросы стратегического управления рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др.

     Целью работы является раскрытие теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО «Корунд-Ф» и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

     Достижение  этой цели потребовало постановки и  решения следующего комплекса  задач:

• Изучение теоретических основ методов разработки стратегии организации.
• Анализ стратегии развития компании.
• Проведение анализа внешней среды предприятия ООО «Корунд-Ф».
• Определение рекомендаций по совершенствованию стратегического управления.

     Объектом  исследования является предприятие ООО «Корунд-Ф».

     Предметом исследования являются методы разработки стратегии организации.

     Теоретической и методологической основами исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области стратегического управления. При написании работы были использованы труды ученых Фатхутдинова Р. А., Маркова В. Д., Кузнецова С. А., Кох Р. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

     Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

     1.1 Методы разработки стратегий

     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.  

     Таблица 1 Подходы к разработке стратегий

     К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу¹.

     Ричард  Кох, рассматривая требования, которые  следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что стратегия должна разрабатываться быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так²:

     Надо  децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице. Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки. Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем. Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии. Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого — просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.

     Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.  

     Рисунок 1 Общая схема разработки стратегии

      Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

     Всякий  раз, разрабатывая что-либо новое, нужно стремиться понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет примерять к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления³.

     Для состоявшегося бизнеса, перед тем  как приступить к определению  стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

     Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

     Процедура разработки стратегии, основанной на определении  видения, миссии и цели, заключается  в определении самих указанных  характеристик организации в  будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату⁴.

     Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе — своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем⁵.

     Определение конкретного результата, который  может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

     Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2.  

     Рисунок 2 Схема формирования стратегии

      Типология стратегий по Портеру. Майкл  Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых  постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей)⁶.

     Портер  предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной  стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования на издержках;
• фокусирование на дифференциации.

     По  Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ⁷.

     Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение  конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;
• стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;
• стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов⁸.

     Графические модели классификации стратегий  приведены на рис. 3.

     Рисунок 3 Модель структуры стратегий развития

     1.2 Стратегия развития компании

     Стратегию развития компании рассмотрим как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения⁹. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.

     Более формально стратегию можно рассматривать  как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется  в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 4): 

     Рисунок 4 Набор правил для оценки результатов 

     Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться  так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании».

     Задачи  отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

     Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.

     Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

     Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.

     Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (см. рис. 5) построения бизнеса компании.  

     Рисунок 5 Бизнес-модель компании 

     Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. «Хорошая» стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.

     Основополагающие  принципы разработки стратегии. При разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

     Ясное целеполагание 

     Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах¹⁰.

     Ориентация  на здравый смысл

     Несмотря  на большое количество методов и  инструментов разработки стратегии, сложность  задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

     Максимальное  вовлечение менеджеров

     Без непосредственного участия и  широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется  красивым документом, пылящимся на полках.

     На  наш взгляд, этот принцип очень  важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.

     Участники процесса разработки стратегии

     Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. рис. 6).

     Исходя  из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении  и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

     Рисунок 6 Участники процесса разработки стратегии 

     Собственники  компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников  определяют направление, в котором  в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании¹¹.

     Топ-менеджмент компании формулирует собственное  видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

     Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в  конечном итоге разработкой стратегии  развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

     Основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях¹². Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета¹³.

     В целом, процесс разработки стратегии  можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив  развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы¹⁴. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

     Принципиальное  отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

     Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок: