Стратегия организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ……………………………………………………………..2

Введение……………………………………………………………………...3

Глава 1. Стратегические изменения  в компании…………………………..6

1.1 Сущность стратегических  изменений………………………………….6

1.2 Области стратегических  изменений в компании…………………….14

1.3 Виды стратегий проведения  изменений в организации……………..19

Глава 2. Управление стратегическими  изменениями в компании………23

2.1 Управление реализацией  стратегических изменений………………..23

2.2 Проблемы проведения  стратегических изменений………………….29

2.3 Методы преодоления  сопротивления изменениям………………….34

Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Росбытхим»…………………………………………………………………..41

Заключение………………………………………………………………….46

Список использованной литературы………………………………………49

Введение

Осуществление выбранной  стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс  выработки новых идей и концепций  и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это  процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки.

Стратегические изменения  многое обещают одним сотрудникам  в организации в плане перспектив карьерного и профессионального  роста и угрожают другим, которые  могут опасаться утратить свое положение  в организационной иерархии или  вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют  на перспективы стратегических изменений  по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Практика показывает, что  те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого  успеха из-за того, что распыляют  свои силы, стремясь охватить как можно  больше рынков, произвести как можно  больше разнообразных продуктов  и удовлетворить потребности  различных групп клиентов. для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация  нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при  изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для  сотрудников компании. Если изучить  все возможные варианты внедрения  стратегии на предприятии, то можно  избежать многих недостатков во время  ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является: стратегические изменения  в компании «Росбытхим».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие  задачи: «изучить», «описать», «составить», «выявить»

-  рассмотреть сущность стратегических изменений и области их проведения;

-  описать виды стратегических изменений;

-  выявить возможные проблемы, возникающие во время проведения изменений, а так же методы преодоления сопротивления в компании;

-  на примере предприятия «Росбытхим» рассмотреть эффективность проведения стратегических изменений;

Объектом исследования является компания «Росбытхим».

Предметом исследования проведение стратегических изменений в кампании.

Глава 1. Стратегические изменения в компании

1.1 Сущность стратегических  изменений

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс  выработки новых идей и концепций  и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это  процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время  стратегическое развитие организации  рассматривается как в большей  степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость  в других изменениях. Однако ясно, что  фундаментальные стратегические изменения  в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое  изменение (которое может по своей  сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия  реализуется за счет постепенных  и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию  изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания  могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени  они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф [1] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части  стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных  перемен состоит в лучшем осуществлении  организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений  раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это  основное конструктивное содержание любой  стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения  представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии  в целом» [25].

Специалистами в области  стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации  предполагает фундаментальное изменение  организации, затрагивающее ее  миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения  может проводиться тогда, когда  организация меняет свою отрасль,  и, соответственно, меняется ее  продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование  организации проводится на стадии  выполнения стратегии в том  случае, если организация не меняет  отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения,  вызванные, например, ее слиянием  с аналогичной организацией. В  этом случае слияние различных  культур, появление новых продуктов  и новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений,  особенно касающихся организационной  структуры.

3.Умеренное стратегическое  преобразование осуществляется  в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь  покупателей. В этом случае  изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические  изменения связаны с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации.  Эти изменения не являются  существенными, и их проведение  мало затрагивает деятельность  организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование  организации происходит тогда,  когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В  этом случае на стадии выполнения  стратегии не требуется проводить  никаких изменений, потому что  при определенных обстоятельствах  организация может получать хорошие  результаты, опираясь на накопленный  опыт. Здесь очень важно чутко  следить за возможными нежелательными  изменениями во внешней среде.

Существует несколько  важных аспектов, связанных с проведением  изменений:

Изменения должны подкрепляться  ясным видением стоящей перед  организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных  действий, когда никто реально  не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление  на нескольких фронтах: из-за этого  ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные  действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять  то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что  есть в организациях, это люди, поэтому  необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части  стратегии. Намерения должны подкрепляться  ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей  к выработке конкретных шагов  для осуществления изменений. Чем  больше людей чувствуют, что принимают  участие в выработке стратегии  достижения поставленной цели, тем  в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные  с этим изменения.

Следует убедиться, что системы  оценки и контроля поддерживают новую  стратегию [25].

Согласно мнению Попова С.А  основными областями стратегических изменений принято считать:

-  информирование и мотивация персонала;

-  лидерство и стиль менеджмента;

-  базовые ценности и корпоративная культура;

-  организационную и другие структуры;

-  финансирование и иное ресурсное обеспечение;

-  компетенцию и навыки.

Поскольку организационная  структура является наиболее видимым  организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия  требует создания соответствующих  подразделений, осуществляющих функцию  развития организации или объекта  управления.

На организационную структуру  оказывает влияние корпоративная  культура - как система неофициальных  правил, определенный набор ценностей  и ожиданий, разделяемых работниками  компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия  трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к  реализации стратегии. Отсутствие или  низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь  при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру  и организационную культуру с  точки зрения их соответствия выбранной  стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую  модель (анализ силовых полей), которая  включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание»[5].

Основные шаги этого метода:

-  четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

-  четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

-  выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;

-  выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;

-  попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

-  разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

-  разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

-  преобразуйте все это в план действий;

-  разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода  лежит убеждение в том, что  для осуществления перемен организация  должна «разморозить» сложившуюся  ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые  отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они  определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [21].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили  бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые  информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной  культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения  и не допустить, чтобы организация  вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют  именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны  менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить  с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является  необходимость изменений. Рыночный  кризис, например, обычно диктует  срочную необходимость изменений,  а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2. насколько сильна инерция  внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции  одним организациям требуется  больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных  изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений  позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных  изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.2 Области стратегических  изменений в компании

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить два среза организации, которые  являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Основными областями стратегических изменений в организации являются [36]:

1.  Информирование и мотивация персонала.

Мало объяснить каждому  сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и  использовать эффективную систему  поощрений, которая должна включать следующие элементы:

-  увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

-  материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

-  похвала и всеобщее признание.

2.  Лидерство и стиль менеджмента.

При реализации стратегии  лидер должен исполнять следующие  функции:

-  быть в курсе всего, что происходит;

-  поддерживать корпоративную культуру;

-  поддерживать организацию открытой для новых возможностей;

-  избегать противоборства интересов;

-  поддерживать этические нормы;

-  проводить корректирующие действия.

3.   Базовые ценности и организационная культура.

Сильная организационная  культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

-  организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

-  высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4.  Организационная и другие структуры.

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

-  определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;

-  установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

-  определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;

-  определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.

5.  Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

6.  Компетенции и навыки персонала компании.

Стратегические изменения  должны быть адекватно закреплены в  профессиональных навыках соответствующих  специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в  “ключевых компетенциях” организации.

Ключевые компетенции  – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации. Основные типы стратегических изменений  рассмотрены в таблице. (см. приложение 3.)

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит  к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная  структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная  культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения  стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие  трудности с изменением организационной  культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это  возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению  организационной культуры.

1.3 Виды стратегий  проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий  изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2 (приложение 1).

Директивная стратегия

При применении директивной  стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.