Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики  и права 

Кафедра экономики предприятия  и предпринимательской  деятельности

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «(название дисциплины)»

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 

Исполнитель    (подпись)

(дата)      (инициалы, фамилия)

Группа

Руководитель

    (ученая  степень, звание) (дата)  (инициалы, фамилия)

Иркутск 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ ..................................................................................................................................3

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ ...........................................................................................................................4

1.1. Структура  стратегического планирования .......................................................................4

1.2 Основные компоненты  стратегического планирования...................................................4

Глава 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.........................7

2.1. Цели и  задачи анализа внешней среды  .............................................................................7

2.2. Характеристика  макроокружения......................................................................................8

2.3. Характеристика  непосредственного окружения ............................................................10

2.4. Анализ и  оценка внутренней среды фирмы  ...................................................................11

2.5 Определение  критических точек организационной  среды ............................................14

2.6 Формирование  базы данных о внутренней и  внешней среде организации..................17

2.7 Оценка информации  о внутренней и внешней среде  .....................................................18

Вопросы для контроля знаний. ...............................................................................................23

Глава 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ  НАПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЯ: ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕЛИ

ОРГАНИЗАЦИИ .........................................................................................................................24

3.1 Определение  миссии организации ...................................................................................25

3.2 Цели экономической  организации ...................................................................................26

3.3 Построение  иерархии целей..............................................................................................27

3.4 Пространство  определения целей.....................................................................................28

Вопросы для контроля знаний ................................................................................................32

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ОРГАНИЗАЦИИ ................................................33

4.1 Анализ разрыва...................................................................................................................33

4.2 Анализ динамики  издержек и кривая опыта ...................................................................34

4.3 Анализ динамики  рынка, модель жизненного цикла  .....................................................35

4.4 Модель "продукт  - рынок" ................................................................................................36

4.5 Портфельные  модели анализа стратегии .........................................................................36

Вопросы для  контроля знаний ................................................................................................39

Глава 5. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ......................................................................................40

5.1 Цель и содержание  отраслевого анализа. ........................................................................40

5.2 Оценка степени  конкуренции. ..........................................................................................41

Вопросы для  контроля знаний. ...............................................................................................44

Глава 6. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ...............................................................................45

6.1 Формирование  общей стратегии ......................................................................................45

6.2 Формирование  конкурентной стратегии..........................................................................46

6.3 Разработка  функциональных стратегий...........................................................................50

Вопросы для контроля знаний ................................................................................................52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Термин  «стратегическое планирование»  появился на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся

среды, обеспечения ее эффективной и  устойчивой работы. Актуальность нового подхода определяют следующие факторы:

- во второй половине ХХ века число задач, обусловленных внутренними и внешними изменениями, многократно возрастало. Многие из них не могли быть решены традиционными методами;

- расширялись географические рамки деятельности национальных экономик, бизнес приобрел международный характер;

- усилилась нестабильность внешней среды, что повысило вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость;

- возросла цена расплаты за неверный стратегический выбор, за ошибки. 

     Стратегическое  планирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 

1.1. Структура стратегического  планирования 

     Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую

совокупность  шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

     Процесс стратегического планирования включает:

• определение  миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней среды;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор  стратегии.

     Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии. 

1.2 Основные компоненты  стратегического  планирования 

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых

притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические  цели.

Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным

процессом стратегического планирования, так  как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ  среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного  окружения.

Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на фирму таких компонентов

среды, как:

• состояние  экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная  среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический  уровень;

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным

компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок  рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней среды: Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя  среда исследуется по следующим  направлениям:

• кадровый потенциал;

• производство;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная  структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и

реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху.

     Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный  стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно  проведенный анализ и ошибочные  выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

     Необходимо  иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

     Главная задача такого контроля - выяснить, в  какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 

2.1. Цели и задачи  анализа внешней  среды 

     Любое предприятие находится и функционирует  в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

     Предприятие находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления.

Следует иметь в виду, что ресурсы внешней  среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать  меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных

обстоятельств и угроз;

• помогает превратить потенциальные угрозы в  выгодные возможности. 

2.2. Характеристика макроокружения 

     Стратегическое  планирование рассматривает внешнее  окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

       Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации.

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики

оказывает решающее влияние на деятельность субъектов  хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для

перерабатывающих  предприятий - как выгода.

2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы

высшее  руководство предприятия имело  ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д. В рамках стратегического планирования необходимо следить за нормативными документами республиканских и муниципальных органов власти, финансово-кредитной политикой государства, заключаемыми правительством международными соглашениями в области тарифов и торговли, направленными против других стран или заключенными с другими странами. Здесь важно знать, насколько эффективно правительство может проводить свою политику.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д. К примеру, повышение уровня жизни может создать спрос на товары для отдыха и развлечений. Удовлетворяя его, можно ожидать улучшения положения фирм, производящих товары для отдыха и развлечений: туристического снаряжения; компьютерных игр; парфюмерии и т.п. Провести четкую грань между экономическими и рыночными факторами сложно, но большинство авторов в области стратегического планирования выделяют эти группы факторов, как самостоятельные.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет

своевременно  выявить возможности, которые открывает  для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке

вызывает  необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов. 
 
 
 
 

2.3. Характеристика непосредственного  окружения 

     Анализ  непосредственного окружения предусматривает  исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества.

     Основные  составляющие непосредственного окружения:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.

     Ни  одна фирма не может себе позволить  игнорировать любую реакцию своих конкурентов. Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратег ческом плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на четыре вопроса:

• удовлетворен ли конкурент своим настоящим  положением;

• какие  шаги в изменении своей стратегии  может предпринять конкурент;

• в  чем уязвимость конкурента;

• что  может спровоцировать наиболее крупные  и опасные ответные меры со

стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить

потребителей  продукции данной фирмы. Это позволяет  выяснить следующее: какой

продукт нужен покупателю, на какой объем  продаж может рассчитывать фирма; в какой

мере  покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг

потенциальных покупателей; что ожидает продукцию  фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

• социально-экономические (доходы, профессия и т.п.)

• демографические  характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности

и т.п.);

• психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.)

• поведенческие  характеристики (отношение к товару, восприятие цены,частота

покупок в одном магазине и т.п.)

Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя. Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

• уровень  специализации поставщиков;

• затраты, которые может понести поставщик  при замене клиентов;

• возможность  замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;

• объем  продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

• стоимость  поставляемого товара, и тенденции  ее изменения;

• гарантии качества поставляемого товара;

• временной  график поставки;

• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения

договорных  обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей  силы. Исследование рынка рабочей силы производится для

того, чтобы  выявить его потенциальные возможности  в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

• наличие  на рынке труда необходимых фирме  кадров определенной квалификации,

пола, возраста и т.п.;

• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями

нанимателей и т.п. в области занятости и  оплаты труда;

• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы. 

2.4. Анализ и оценка  внутренней среды  фирмы 

     Целью анализа внутренней среды фирмы  является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе. С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы.