Стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Cordiant»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы понятия конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия………………………………………7

1.1. Стратегический менеджмент и  конкурентоспособность организации…..7

1.2. Понятие конкурентных преимуществ  и их учет в выборе стратегии  предприятия……………………………………………………………………..15

Глава 2. Анализ и оценка конкурентных позиций ООО «Cordiant» ……21

2.1. Характеристика торговой компании……………………………………21

2.2.Анализ финансово-экономического  состояния предприятия……………24

2.3. Внутренняя и внешняя среда бизнеса……………………………………..30

2.4. Оценка конкурентоспособности  компании……………………………….45

ГЛАВА 3. Стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Cordiant»………………………………………………………………………55

3.1. Ассортиментная стратегия…………………………………………………68

3.2. Стратегия ценообразования………………………………………………..71

3.3. Сбытовая стратегия…………………………………………………………77

3.4. Стратегия продвижения…………………………………………………….81

3.5. Бюджет маркетинга…………………………………………………………84

3.6. Совершенствование маркетинговой  деятельности……………………….88

Заключение……………………………………………………………………….90

Библиографический список……………………………………………………94

Приложения……………………………………………………………………97

Введение

Трудности, возникающие перед компаниями в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что менеджмент компаний не знает законов рынка и механизмов его действия. Ситуация ставит перед менеджментом новые задачи: рационально планировать свою деятельность, поднять качество и конкурентоспособность товаров и фирмы, как обеспечить эффективный сбыт продукции.

Термин «конкуренция» в экономической литературе имеет различные трактовки. А. Смит рассматривал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Ф. Найт определял конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они недвижимы. Й. Шумпстер утверждал, что по крайней мере с точки зрения экономического роста конкуренция представляет собой соперничество старого с новым.

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция – ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего цену» (price-taker). В этом смысле конкуренцию можно определять как тип рынка, противоположных монополистической структуре.

С другой стороны, конкуренцию можно определить с помощью ассоциации со словом «конкурировать» (соревноваться, соперничать) как тип поведения фирм – соперников на данном рынке.

Чистая конкуренция возникает тогда, когда многочисленные продавцы и покупатели, занимающиеся куплей-продажей гомогенного (идентичного) продукта. Примером такого рынка является рынок финансов, сельского хозяйства. При этом продавцы и покупатели в одиночку не в состоянии влиять на цену. Последняя устанавливается через взаимодействие спроса и предложения.

Совершенная конкуренция – это чистая конкуренция с двумя дополнительными характеристиками:

1. совершенная мобильность ресурсов внутри рынка и отсутствия барьеров для ресурсов на вход/выход из этого рынка,
2. обладание как продавцами, так и покупателями совершенного знания о рынке.

В мировой экономике нет примеров совершенной конкуренции. Понятие совершенная конкуренция используется как некий стандарт для оценки других форм рыночной организации.

Эффективная (реальная) конкуренция возникает тогда, когда покупатели и продавцы оперируют независимо. Чтобы быть эффективной конкурирующая система должна быть открытой и свободной, а ее участники – сравнимы, так как нельзя назвать состязание между неравными настоящей конкуренцией. Состязание также не является конкуренцией, если в ней выигрывает меньшинство, а проигрывают многие. В этом случае результатом является монополия, препятствующая эффективной конкуренции. Неурегулированная монополия менее привлекательна с точки зрения общества, чем любая из форм конкуренции, имея в виде ее социальные последствия.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны – особенностям конкретного производства.

Наиболее сложными этапами этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции предприятия. Все это делает актуальной тему данной дипломной работы.

В России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления фирмами и рычагов повышения конкурентоспособности. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынке услуг общественного питания значение  и требования к организации стратегического управления Торговый домом все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена ростом конкуренции и  необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития.

Цель работы – сформировать эффективную стратегию организации на основе анализа конкурентных преимуществ. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы  конкурентоспособности и конкурентных  преимуществ предприятия в рамках системы стратегического менеджмента;

- проанализировать хозяйственную  деятельность магазина;

- изучить окружающую среду магазина  и его конкурентную позицию;

- разработать стратегию  Торгового дома «КИО» на основе конкурентных преимуществ.

Предметом исследования является процесс разработки стратегии на предприятии. Объектом – деятельность Торгового дома «КИО»

При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке, внутренние документы Торгового дома «КИО».

Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.

Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы понятия конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия

1.1. Стратегический менеджмент и  конкурентоспособность организации

Термин «стратегическое управление» появился в конце 1960х годов для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне1. Такое разделение стало необходимым из-за перехода к новой модели управления предприятием в постоянно меняющейся среде. Стало понятно, что практических успехов добиваются предприятия, которые могут определить и концентрировать свои усилия на основных направлениях деятельности, опираются на сформированную систему ценностей организации, эффективно распоряжаются имеющимися ресурсами, имеют гибкую систему организации и управления. Таким образом, исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникающие изменения и достигается посредством стратегического управления.

В литературе имеется множество определений стратегического менеджмента, которые определяют его с акцентом на один или комбинацию 3 аспектов: взаимодействие организации и окружающей среды (Шенделл, Хаттен, Роув и др.); определение долгосрочных целей и путей их достижения (Глук, Томпсон, Стрикленд и др.), последовательность действий для осуществления долгосрочного управления (Джонсон, Скулз и др.). Суммируя эти подходы, можно сделать вывод, что стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений  фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. При этом следует отличать стратегическое и долгосрочное управление: долгосрочное управление предполагает неизменность организационного окружения в течение длительного периода, и соответственно, основной задачей управления является оптимальное распределение ресурсов и бюджетирование. Стратегическое же управление основано на существовании постоянно меняющейся среды организации, следовательно возникает необходимость обеспечения гибкости и адаптивности управление, быстрой реакции на все изменения.

В стратегическом менеджменте решается два основных момента: формирование стратегии и ее реализация, при этом эти два процесса взаимозависимы: от того, как формируется стратегия предприятия зависит ее реализация и наоборот. Только после того, как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент призван не только управлять процессом разработки стратегии, но и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации.

Стержнем управления развитием предприятия выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Основными элементами стратегии являются2: система целей, включающая видение, миссию, имидж и цели организации; приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий.

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Для более эффективного использования опыта конкурентов и ведущих фирм появилось понятия «бенчмаркинг».

Бенчмаркинг чаще всего определяют как процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с аналогичными у конкурентов и ведущих предприятий для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы фирмы3. В общем виде бенчмаркинг имеет форму анализа конкурентов и промышленного анализа, в крайнем проявлении – промышленного шпионажа. Первоначально он основывался на реинжиниринге (воссоздание технологии изготовления по готовому продукту с последующим усовершенствованием). Позже он стал применяться и для анализа рабочих процессов, функций персонала компании, эффективности организационных структур и методов управления и всего процесса предоставления потребительской ценности.

Бенчмаркинг как управленческий инструмент является длительным и дорогостоящим процессом. Он состоит из следующих этапов:

1. Планирование: определение предмета сравнения, фирм-конкурентов, выбор метода сбора и сам сбор информации.
2. Анализ: определение разницы в характеристиках и проектирование уровней будущих характеристик, превосходящих конкурентов.
3. Интеграция: обсуждение результатов сравнения, выработка подходов, формулировка конкретных целей.
4. Реализация: организация выполнения поставленных целей, контроль, необходимая корректировка.

Итогом этой работы должно стать достижение лидирующего положения фирмы и укрепление ее финансового положения.

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

1. Внутренний – сравнение процессов, товаров, услуг между подразделениями организации.
2. Конкурентный – сопоставление организации с главными конкурентами.
3. Функциональный – сравнение с лидерами в отрасли.
4. Общий – сравнение с мировыми лидерами других отраслей.
5. Консультационный – с привлечением независимых консультантов4.

По результатам проведения полного или частичного бенчмаркинга, а также анализа конкуренции на конкретном рынке, фирме необходимо выбрать и придерживаться определенной конкурентной стратегии, которая наиболее полно обеспечит ей конкурентные преимущества. Существует классификация конкурентных стратегий по различным признакам5:

1. Общие (базовые) стратегии конкуренции

• Стратегия лидерства по издержкам – более низкие издержки по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
• Стратегия дифференциации. Цель дифференциации (обособление товара на рынке) – придание товару отличительных свойств, важных для покупателя. Дифференциация может быть продуктовой (товарной), имиджевой и сервисной (уровень сопутствующих услуг)
• Стратегия оптимальных издержек – ориентирована на предоставление покупателям большей ценности за их деньги (минимум издержек – максимум качества).
• Стратегия фокусирования – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с собственным кругом потребителей. Предполагает концентрацию деятельности фирмы на сравнительно небольшой группе потребителей, части ассортимента, аспекте деятельности, и основана на рыночной нише.

2. По признаку доли рынка

• Стратегии лидера
• Расширение первичного спроса – обнаружение новых потребителей товара, пропаганда нового применения товара, увеличение разового потребления товара.
• Оборонительная стратегия – защита своей доли рынка от наиболее опасных конкурентов.
• Наступательная стратегия – повышение рентабельности за счет эффекта опыта, расширение доли рынка
• Стратегия демаркетинга – сокращение своей доли рынка во избежание монополизма.
• Стратегии бросающего вызов. Применяются фирмами для борьбы с лидером на его слабых сторонах
• Стратегии следующего за лидером – адаптивное поведение на рынке, мирное сосуществование и осознанный раздел рынка
• Стратегии специалиста – вариант стратегии концентрации (нишевая специализация).

3. По типу конкурентной борьбы:

• Виолентная (силовая) стратегия. Характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартизированного производства, т.к. массовое производство можно наладить более эффективно, чем выпуск небольших партий товара. Обеспечивает низкие цены и средний уровень качества.
• Патиентная (нишевая) стратегия – для фирм узкой специализации. Здесь ставка делается на высокое качество, ориентированное на определенных потребителей.
• Коммутантная (соединяющая) стратегия – для обычного бизнеса в средних масштабах. Плюс – в лучшей приспособленности к удовлетворению краткосрочного спроса клиентов за счет индивидуализации услуги.

• Экспертная (пионерская) стратегия – связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка с высокой долей риска.

На рисунке 1 представлены основные типовые стратегии, применяемые при определении позиции предприятия в отрасли. Концепция типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базируется на конкурентном преимуществе и предприятие должно выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходимую деятельность.

Рис. 1. Типовые стратегии определения позиции предприятия6  

Для того чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов, но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это способность данного товара быть обмененным на деньги на конкретном рынке в условиях широкого предложения к обмену других конкурирующих товаров-аналогов7.  Конкурентоспособность  – это  комплекс потребительских, стоимостных и социальных характеристик товара (изделия), определяющих его успех на данном рынке. Конкурентоспособность- это степень соответствия совокупности свойств объекта ценностной системе рынка.  

Границы понятия конкурентоспособности непрерывно расширяются, переходят в итоге от конкурентоспособности  изделия к конкурентоспособности  предприятий и даже государств.  Общим в конкурентоспособности случаях является реакция рынка, прежде всего внешнего, и успех "продавца". Основное понятие конкурентоспособности  - возможность реализации товара в данный момент на данном рынке.

Конкурентоспособность фирмы - это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов8.

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому, одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке, при этом не быть таковой на региональном и тем более на мировом.

В системе конкурентных отношений конкурентоспособность является ключевой категорией, которую следует определять на нескольких уровнях9:

- индивидуальный уровень - конкурентоспособность  продукции;

- микро уровень – конкурентоспособность  предприятия;

- мезо уровень – конкурентоспособность  вида экономической деятельности;

- макро уровень – конкурентоспособность  национальной экономики в целом.

Конкурентоспособность предпринимательских структур формируется на микро уровне. Полное, глубокое раскрытие данной категории требует определения сущности конкурентоспособности и на других уровнях, выявления их взаимосвязей

Каждый уровень является неотъемлемой составляющей для других. В экономической литературе нет единого подхода к определению конкурентоспособности как экономической категории, авторы по-разному трактуют содержание каждого уровня. Существующая терминологическая неопределенность требует регламентации содержания ключевых категорий в системе конкурентных отношений.

Конкурентоспособность предприятия - это способность опередить конкурентов на рынке и обеспечить эффективность деятельности организации.

Достижение конкурентоспособности предпринимательской структуры осуществляется через конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это элемент системы конкурентных отношений, определяющий возможность организации опередить конкурентов и достичь конкурентоспособности.

Анализируя, причины высокой конкурентоспособности некоторые экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

1.2. Понятие конкурентных преимуществ  и их учет в выборе стратегии  предприятия

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Основные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество10:

- отличное качество, что представляет  собой повышенную ценность для  покупателей или за уменьшения  их затрат, либо в связи с  повышением эффективности продукции. Такая внешняя конкурентное преимущество  обеспечивает туристическому предприятию  повышенную рыночную власть, то есть может заставить рынок платить более высокую цену;

- затраты предприятия ниже за  счет высокой производительности. Такое внутреннее конкурентное  преимущество делает предприятие  более прибыльным;

- навыки или технологии, создающие  уникальную ценность для потребителей.

Во многом именно вопросу эффективного использования факторов производства и посвящена теория конкурентных преимуществ американского профессора Майкла Портера. В своей книге «Международная конкуренция» (1990) он на основании анализа более 100 отраслей и подотраслей из 10 стран приходит к выводу, что международные конкурентные преимущества действующих в этих отраслях и подотраслях национальных предприятий зависят от того, в какой макросреде осуществляется их деятельность в собственной стране11. Макросреда определяется не только факторами производства, но и характером спроса на внутреннем рынке (он может помочь предприятию достичь зрелости перед выходом на внешний рынок), развитостью родственных и смежных отраслей, уровнем менеджмента и конкуренции в стране, а также экономической политикой правительства и даже случайными событиями (войной, неожиданными изобретениями и т.д.). Сочетание этих шести главных параметров (особенно первых четырех, которых Портер называет детерминантами), определяет конкурентные преимущества предприятий, подотраслей и стран на мировом рынке.

Необходимо понять, как предприятие создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. Успех на внешнем рынке зависит от правильно выбранной конкурентной стратегии.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

-  определить особенности развития конкурентной ситуации;

-  выявить степень доминирования  предприятий на рынке;

-  установить ближайших конкурентов;

-        выделить  относительную позицию предприятия  среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней12.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса торговых услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы). Формально этот анализ начинается с формирования 4 групп факторов13:

Потенциальные внутренние сильные стороны - внутренние факторы, способствующие эффективной работе организации;

Потенциальные внутренние слабые стороны - внутренние факторы, препятствующие эффективной работе организации;

Потенциальные внешние возможности фирмы  - внешние факторы, благоприятствующие организации;

Потенциальные внешние угрозы  - внешние факторы, являющиеся причинами неблагоприятных условий работы организации.

Указанные факторы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать  положению компании, стратегия должна  быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечить защиту от внешних угроз. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент).

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.