Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия

Содержание

Введение………………………………………………………………….…………..3

Глава 1. Теоретические  аспекты конкурентоспособности  организации…………5

1.1. Понятие и  показатели оценки конкурентоспособности  организации……….5

1.2. Методические  подходы к оценке конкурентоспособности  организации...….7

1.3. Условия повышения  конкурентоспособности организации………………...10

Глава 2. Анализ конкурентной среды организации…………………………..…..14

2.1. Характеристика  деятельности……………………………………………...…14

2.2. Анализ конкурентов  организации…………………………………………….16

2.3. Исследование  конкурентоспособности организации................................….18

Глава 3. Выбор  и реализация стратегии повышения  конкурентоспособности организации.......................................................................……………………...…..21

3.1. Выбор стратегии...............................…………………………………………..21

3.2. Программа  реализации стратегии.....................................…………..………..27

Заключение…………………………………………………………………….…....29

Список использованной литературы………………………………………….…..30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       Современный этап развития рыночных отношений в  мире характеризуется значительным ужесточением конкуренции. Основными  факторами усиления конкуренции  между производителями продукции (услуг) являются увеличение темпов научно-технического прогресса, привлечение на постоянной основе инвестиций, вкладываемых в развитие производства с целью обеспечения значительного роста производительности труда, внедрения инноваций и динамического развития современных информационных технологий.

       Научно-технический прогресс обуславливает внедрение наиболее эффективных технологий, методов организации и планирования производства, сокращение цикла обновления выпускаемой промышленными предприятиями и поставляемой на рынок на рынок продукции. Эффективное функционирование в условиях гиперконкуренции возможно лишь при достаточно высоком уровне конкурентоспособности организации.

       Конкуренция как неотъемлемый атрибут рыночной экономики существует во всех сферах предпринимательской, коммерческой и  иных видах деятельности  на микро-, макро- и мезоуровнях. Как  отметил М. Портер, «ни одна страна, ни одна компания не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы».

       Обеспечение достаточного высокого уровня конкурентоспособности организаций (предприятий) и услуг (товаров) — одна из наиболее актуальных научнометодических проблем современной России.

       Цель  данной работы заключается в оценке конкурентоспособности ООО «Рекламное Агентство» г. Бийск и выявлении путей ее повышения.

       Задачи  данной работы состоят в следующем:

• рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности организации;
• провести анализ конкурентной среды ООО «Рекламное Агентство»;
• предложить пути повышения конкурентоспособности ООО «Рекламное Агентство».

       Предмет исследования - факторы определяющие конкурентоспособность.

       Объект  наблюдения - ООО «Рекламное Агентство».

       В процессе написания курсовой работы в основном была использована литература таких авторов как: Царев В.В «Оценка конкурентоспособности предприятия», Фатхудинов Р.А. «Управление конкурентоспособностью организации», а так же сайт www.allmortgage.ru на котором предоставлена открытая отчетность организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Теоретические  аспекты конкурентоспособности  организации

1. Понятие и показатели оценки конкурентоспособности организации

       Постоянно усиливающаяся конкуренция как  на внутреннем, так и на внешнем  рынках обуславливает необходимость  решения актуальной проблемы, связанной с обеспечением высокого уровня конкурентоспособности организации [1 стр.232].

       Основными предпосылками для повышения  уровня конкурентоспособности организации  являются:

• высокая экономическая значимость задачи повышения конкурентоспособности предприятий в условиях усиления конкуренции и динамики изменений внешней среды;
• преодоление недостаточной теоретической и практической проработанности механизмов управления конкурентным поведением отечественных предприятий;
• необходимость практического внедрения результатов теоретических исследований в области управления предприятием с целью обеспечения жизнеспособности и эффективности его функционирования в долгосрочной перспективе.

       Конкурентоспособность предприятия — интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные бизнес-результаты его деятельности в течении определенного периода [1 стр.236].

       Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ  по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых. Причем всем этим конкурентным преимуществам так же должна быть дана числовая оценка. Впоследствии они используются для расчета интегральной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

       Посредством конкурентоспособности предприятий  обеспечивается взаимная  координация  деятельности субъектов, присутствующих на данном рынке, с целью достижения каждым из них наилучшего экономического результата [1 стр.238].

       Для определения состава групп конкурентов  могут применяться следующие  критерии:

• существующие прямые конкуренты — предприятия, которые в настоящем и будущем выступали и будут выступать как таковые. К ним относятся фирмы, производящие изделия, которые удовлетворят одну и ту же потребность, а так же товары заменители;
• потенциальные конкуренты:
• существующие предприятия, расширяющие ассортимент или применяющие новую технологию, совершенствующие продукцию, для того чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

       Анализ  деятельности предприятий, входящих в  состав стратегической конкурентной группы конкурентов, осуществляется в целях:

1. выявления ассортимента производимых и планируемых к выпуску в будущем новых товаров;
2. исследования слабых и сильных сторон во всех сферах их деятельности;
3. разработки прогнозов использования наиболее вероятной тактики и стратегии главными конкурентами [1 стр.237].

       Показатели, используемые при расчете конкурентоспособности организации — это критерии, определяющие уровень конкурентоспособности определенной организации в рыночной системе.

       Выделяют  следующие показатели:

• единичные;
• групповые;
• интегральные.

       Между тем все многообразие групп показателей оценки конкурентоспособности организации этим не ограничивается существует более распространенный список (рис 1.1)

Рисунок 1.1 — Показатели оценки конкурентоспособности  организации

       В России трудноразрешимой является проблема сбора информации о своих главных конкурентах, что вносит элемент сложности поддержания на желаемом уровне конкурентоспособности данного предприятия. В условиях отсутствия или недостаточности информации о деятельности главных конкурентов успешно работающее предприятие может самоуспокоиться или будет не способно принимать адекватные и действительные меры на предпринемаемые конкурентами действия. 

1.2 Методические подходы  к оценке конкурентоспособности  организации

       Для управления конкурентоспособностью организации необходимо наличие объективной и полноценной технологии ее оценки, включающей совокупность принципов, показателей и методов измерения.

     Выделим несколько принципов оценки и  управления конкурентоспособностью организации:

     1) уровень конкурентоспособности любого объекта является относительным показателем и поэтому его целесообразно определять путем сравнения;

     2) конкурентоспособность организации необходимо оценивать только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары (услуги);

     3) использование при оценке конкурентоспособности организации однозначной количественной оценки, которая позволит эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности;

     4) конкурентоспособность организации может оцениваться по множеству параметров, обоснование которых является важным элементом методик измерения конкурентоспособности;

     5) при выборе, создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо, прежде всего, учитывать специфику отрасли и региона.

     Рассмотрим наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными (Приложение 1).

       Проведенный анализ методов измерения конкурентоспособности  предприятий показал, что на сегодняшний  день, как в России, так и за рубежом не разработаны ни общепринятое понятие конкурентоспособности предприятия, ни единая номенклатура ее показателей, ни общие методы их объединения в один интегральный показатель, что в конечном итоге создает серьезные проблемы при оценке конкурентоспособности и управлении ею.

       Кроме этого, установлен факт широкого применения экспертных методов измерения конкурентоспособности  предприятия, использование которых, как известно, в определенной степени  снижает достоверность и объективность  результатов оценки конкурентоспособности и снижает качество управления. Тем не менее, применение экспертного подхода при оценке конкурентоспособности в подавляющем числе случаев оправдано и объясняется тем обстоятельством, что данная задача является многопараметрической и представляет собой, как правило, сложную, трудно разрешимую экономико-математическую модель, в которой большинство параметров качественные.

       Сложность выработки единого методологического  подхода оценки и анализа конкурентоспособности  предприятий определяется следующими моментами:

       а) экономическая теория не однозначно трактует это понятие и дает ему множество различных и порой противоречивых определений, каждое из которых охватывает ту или иную его сторону, либо делает попытку его комплексной характеристики.

       б) в зависимости от того, кем проводится оценка конкурентоспособности предприятия и с какой целью, существенно варьируются количество факторов участвующих в оценке, их значение и качественный состав.

       в) апробированные в мировой практике и носящие конкретный экономический и количественный характер методы оценки конкурентоспособности предприятий не используют научных подходов к управлению (системного, комплексного, воспроизводственного и др.). Как правило, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного - двух.

       г) сформированные на отечественных предприятиях отделы маркетинга не могут проводить исследования конкурентоспособности в виду отсутствия соответствующих специалистов и не укомплектованности информационным, методическим и техническим обеспечением.

       Таким образом, можно констатировать, что  к настоящему времени в России отсутствует единая методика комплексной  количественной оценки конкурентоспособности  предприятия, необходимость в которой остро назрела. 

       1.3 Условия повышения  конкурентоспособности  организации

       Непрерывным условием эффективного управления организацией является её постоянная адаптация к  внешним условиям функционирования. Но адаптироваться можно только к  тому, что хорошо известно. Внешняя среда, чаще агрессивная, чем доброжелательная не только создает угрозы организациям, но и предоставляет возможности, которые необходимо уметь выявлять.

       Какие бы цели себе организация не ставила: выживание, стабилизация или рост –  оно вынужденно быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходит, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) являются сущностью адаптивности, последнее – устойчивости, под которой понимается способность организации как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность. Тот внутренний потенциал, которые обеспечивает «достойное» противостояние, должен и может быть повышен через укрепление сильных сторон и их использование, и устранение слабых. Если эти условия выполняются, организация сохраняет конкурентоспособность, которая является практическим результатом эффективного управления.

       Реализация  всех подходов к повышению конкурентоспособности  требует организационного сопровождения, т. е. повышение финансового, материально-технического, информационного, социокультурного потенциалов  организации происходит в рамках организационной структуры, обеспечивающей как адаптацию её к условиям внешней среды, так и устойчивость на её воздействия.

       Следовательно, особое внимание в рамках управления конкурентоспособностью должно уделяться  организационно-структурному потенциалу объекта.

       Меры  обеспечения конкурентоспособности организации включают:

       1. Постановку цели с помощью  эффективного организационного  механизма (процесс рационального  формирования структуры организации).

       2. Обеспечение взаимодействия элементов  системы для получения интегрального, общего эффекта (процесс создания и развития культуры).

       Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность  функционирования управляющей системы  в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность деятельности всех структурных подразделений организации.

       При формировании аппарата управления наряду с принципами проектирования организационных  структур управления должна в полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, что  выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.

       Многогранность  сочетания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления: последние определяются политикой, процедурами, правилами должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

       Конкурентная  стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Надо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

       Основными факторами эффективности структуры организации являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

       Первый  фактор характеризует качество ресурсов, их экономию в процессе управления и возможность пополнения и накопления.

       Второй  фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала.

       Третий  фактор отражает реальность и значительность целей.

       Таким образом, совершенствование организационной  структуры в рамках улучшения  конкурентоспособности предприятия может осуществляться по трем основным направлениям.

       1. Совершенствование механических  структур за счет внутренних  упрощений (изменений), которые осуществляются  путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращение числа уровней управления.

       2. Создание комплексной структуры  через включение органических  структур (инновационных отделов,  блока развития и т. д.) в  существующую механическую.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

       Таким образом, мы видим что, определение  конкурентоспособности предприятия, ее методика и пути повышения, являются индивидуальным аспектом каждой организации и несет в себе свои особенности. Каждая организация сама для себя выбирает методику выявления и повышения конкурентоспособности присущую только ей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ конкурентной среды организации

1. Характеристика деятельности

       ООО«Рекламное агентство» было организовано 4 апреля 2005 года в г. Бийске.

     На  данный момент технические ресурсы  фирмы позволяют содержать цех  и дизайн-студию по изготовлению таких  видов рекламы, как:

     1) Все виды печати (от визитки до журнала, от плаката до баннера любых размеров).

     2) Любая наружная реклама: от таблички на дверь, до трассовых модулей.

     3) Дизайн и реализация интернет-проектов: от простого сайта – до собственного виртуального магазина.

     4) Сувенирная продукция (агентство готово предложить всевозможные варианты, как стандартные, так и необычные).

     Потребителями услуг рекламного агентства являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых возникает  необходимость продвижения своего товара или услуги на рынок.

     Клиентами за время существования фирмы стали: ТД Аникс, Дивизион (салоны сотовой связи), Книгомир, Аспект (металл, металлопрокат), Радо-Мебель, Сибвез, Вэстфалика, Glamour Beauty, Голливуд, За рулем (автошкола), Глория Джинс, Лавин, Ренуар, Ника (топливная компания) и др.

     Агентство имеет статус малого предприятия  в соответствии с Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 14.06.95 №88ФЗ (ред. от 02.02.2006 №19ФЗ), так  как:

     1) Среднесписочная численность работников  составляет 11 человек.

     2) В уставном капитале доля, принадлежащая  физическим лицам составляет 100%.

     Рассмотрим  подробно функции отдельных работников ООО «Рекламное агентство».

     Директор  – выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные  вопросы, осуществляет контроль над их прохождением, занимается анализом спроса на рынке аналогичных услуг.

     Коммерческий  директор – руководит повседневной деятельностью агентства, координирует работу исполнителей, проводит анализ деятельности фирмы, а также принимает заказы, следит за их выполнением, контактирует с клиентами и поставщиками.

     Дизайнеры разрабатывают художественную концепцию  для клиентов, составляют тексты рекламных  обращений, а также следят за выполнением  отдельных рекламных программ.

     Основные  экономические показатели работы ООО«Рекламное агентство» за четыре квартала 2009г. показаны в таблице 2.1.

       Таблица 2.1 - Основные экономические показатели работы рекламного агентства за четыре квартала 2009 г.

       Как видно из таблицы 2.1, прибыль ООО  «Рекламное агентство» в первом квартале 2009 г. составила 156,71 тыс. руб., затем  постепенно снижалась и в четвертом квартале составила 40,23 тыс. руб. При этом объемы выручки немного возросли по сравнению с первым кварталом. Себестоимость также выросла (на 21,97% во втором, 12,43% в третьем и 12,63% в четвертом квартале). Это может быть связано с повышением цен на материалы, электроэнергию, увеличением арендной платы и другое.

     Для того чтобы охарактеризовать отдельные  виды оказываемых услуг ООО «Рекламное агентство» в 2009 году, воспользуемся  данными таблицы (Приложение 2).

     Размещение  рекламы на щитах также оказалось высокорентабельным (20,03%). Размещение рекламы на транспорте в 2009г. практически не пользовалась спросом у агентства. В структуре выручки, себестоимости и рентабельности данная услуга занимает не значительную часть.