Стратегия PR в кризисных ситуациях

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное бюджетное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ  УПРАВЛЕНИЯ»

Институт  психологии и социологии управления

Кафедра рекламы

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине

Теория и практика PR

На тему

Стратегия PR в кризисных ситуациях

 

 

 

 

 

                                                                   Выполнила:

                                                                   студентка 3 курса 2 группы

                                                            специальности «Реклама»

Клыгина Наталья Александровна                                                      

                                   Проверила:

                                                                   Кривошеева Нина Сергеевна

 

 

 

 

 

Москва

2012

 

Содержание

Введение……………………………………………………………….3

Глава I. Что такое кризис…………………………………………...5

1.1 Понятие кризиса………………………………………………….5

1.2  Типология кризисов……………………………………………..6

Глава II.  Причины возникновения кризисных ситуаций……………………………………………………………….9

2.1 Алгоритм возникновения и развития кризиса……………….9

2.2 Использование стратегий PR для преодоления кризиса……………………………………………………………… 15

Заключение…………………………………………………………..28

Библиографический список………………………………………..29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня ситуация на рынке характеризуется  крайней нестабильностью. В любой  момент у компании может  появиться сильный конкурент; поддерживающий компанию политик, может проиграть на выборах; упадет спрос на продукцию или случится очередной экономический кризис.

К сожалению, наличие в организации службы PR - скорее  исключение, чем правило, особенно в регионах. Такое подразделение  создается или в качестве дани моде, или от чрезмерного благоприятного положения фирмы.                                                                                                        Антикризисные PR – словосочетание, пока еще не привычное нашему уху. Между тем, это направление в PR – одно из самых востребованных на Западе.

 Отечественные компании остро нуждаются в антикризисных пиар. Это становится очевидно, если взглянуть на нестабильную экономическую ситуацию в стране и многочисленные кризисы. Сегодня в России, особенно в Москве, антикризисный PR пользуется повышенным спросом.

Коротко всю философию кризисных PR можно  выразить одной фразой: к решению  проблем нужно готовиться задолго  до того, как они начались.                                                    Мы живем далеко не в идеальном  мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время. Почему в качестве инструмента для  борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса      страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии, в целом.

Объектом  данной курсовой работы являются кризисные  ситуации;

Предметом данной курсовой работы является PR как инструмент преодоления кризисных ситуаций.

Целью данной курсовой работы является определение стратегии связей с общественностью в кризисных ситуациях.

 Для  достижения данной цели были  поставлены следующие задачи:

  • Определение понятия кризисов;
  • Рассмотрение  основных типологий кризисов;
  • Рассмотрение наиболее распространенных  причин возникновения и развития кризиса;
  •    Выделение методов и способов преодоления кризисов;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Что такое кризис?

1.1 Понятие и виды кризисов

            Кризис (от лат. перелом, переворот) — пора переходного состояния, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы, которые представляют угрозу базовым интересам компании или персоны и наносят огромный ущерб репутации. Ученые указывают на многие параметры того, в чем для организации состоит кризис. Оле Р. Холсти, автор нескольких статей по теории кризиса, определяет кризис как «ситуации, характеризуемые неожиданностью, высокой угрозой важным ценностям и коротким временем на принятие решения».Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф  используют  такое определение: «Крушение, которое физически затрагивает систему в целом и угрожает ее базовым допущениям, ее субъективному самоощущению, ядру ее существования». 1    

           Однако лучшее определение дано Pacific Telesis, родительской компанией Pacific Bell. Ее руководство по кризисной коммуникации гласит, что кризис – это «экстраординарное событие или  ряд событий, которые неблагоприятно влияют на целостность продукта, репутацию или финансовую стабильность организации либо на здоровье или благосостояние сотрудников, общины или общества в целом».                                                                                               Кризисы не всегда являются неожиданными. Одно из исследований Института кризисного менеджмента(Institute for Crisis management), Индиана,  выявило, что  только 14% кризисов в бизнесе неожиданны. Оставшиеся 86% - это то, что Институт назвал «тлеющими» кризисами, когда организации известно о потенциальном крахе бизнеса задолго до того, как это выяснит публика. Исследование также обнаружило, что менеджмент – или в некоторых случаях отсутствие менеджмента – стал причиной 78% кризисов.2

1.2 Типология кризисов

Специалисты разделяют кризисы  на различные типы и виды. Ниже приведены  наиболее популярные типологии кризисов от самых именитых "профи" из мира PR и менеджмента. Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида: "известное неизвестное" (ИН) и "неизвестное неизвестное" (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны.

"Известное неизвестное":

Мы знаем, что такой кризис, в  принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и  когда именно.

Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут  столкнуться с аварией или  утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

"Неизвестное неизвестное"

 Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

Пример: гибель нескольких человек  в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в  популярное средство "Тайленол", взрыв здания Торгового Центра в  Нью-Йорке, вследствие терракта в 2001 году, наводнение в Германии и Чехии  в 2002 году.3

Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания:

  • Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий).
  • Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента).
  • Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

Большинство кризисов, на поверку  дня являются назревающими, а неожиданными для компании или организации  они "кажутся".                       Ньюс, Скотт и Турк предложили матричную систему определения кризисов, исходя из источника возникновения и последствий кризиса.                    Кризисы:

    1. Разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения)
    2. Неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют)
    3. Природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии) Преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов).
    4. Непреднамеренные (Взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве).

Под непредвиденными обстоятельствами, которые упоминались ранее, может  подразумеваться и любое изменение  в компании, даже, как это не странно, рост ее доходов или количества филиалов. Любое изменение – в лучшую или худшую сторону – это уже  кризис, поскольку требуются разъяснения  для общественности – внутренней или внешней. Такие кризисы получили название "обыкновенных", они составляют львиную долю кризисов любой компании. И, к сожалению, именно на "обыкновенные" кризисы компании, как правило, вообще не реагируют. Вот несколько примеров серьезных кризисов, которые ударили по различным организациям:           

    • Компания Mc Donald’s получила негативную рекламу, когда 81 – летняя женщина выиграла многомиллионный иск к компании, поскольку получила ожоги третьей степени от чашки слишком горячего кофе.
    • Intel, ведущий изготовитель компьютерных чипов, столкнулась с крупной проблемой в отношении потери репутации и доверия к корпорации, когда пыталась приуменьшить ошибки в конструкции своего чипа Pentium.     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.  Причины возникновения критических ситуаций

2.1 Алгоритм возникновения  и развития кризиса

   Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

 Специалистами по кризисному управлению изучен алгоритм возникновения и развития кризиса, связанного с товаром  какой-либо фирмы. Он включает ряд последовательных этапов:

  1. Заинтересованные лица (группы) начинают бить тревогу.
  2. СМИ делают им паблисити.
  3. Представители фирмы приводят данные о безопасности товара.
  4. В обстановке растущей напряженности люди перестают покупать товар. Падают объемы продаж.
  5. Группы активности усиливают борьбу.
  6. СМИ поддерживают протест.
  7. Бизнес теряет контроль над ситуацией.
  8. На время исчезает суть проблемы.
  9. Бизнес перестает сопротивляться и начинает думать о будущем.
  10. Внимание прессы переключается на другие проблемы.
  11. Правительство принимает меры.4

 

Существует  ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис:

    • Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.
    • Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.
    • Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.

Во многих случаях предпосылки  кризиса вызревают внутри компании:

    • Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
    • Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
    • Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
    • Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого  лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.

Следствием  недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов  фирмы».

В последнее  время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в  этом нет – они знают, что самые  ожесточенные войны будущего – конфликты  культур и цивилизаций. Уже сегодня, на примере противостояния арабского  и западного мира, мы видим, какое  огромное значение имеют историко-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.                                                                     

          Предприятия, попавшие в ситуацию кризиса, чаще всего выглядят следующим образом. Наблюдается сильное уменьшение объема продаж, связанное с различными внутрифирменными или рыночными факторами. Проблема осложняется несогласованными действиями руководства и тревожным настроением персонала, связанным с неопределенностью будущего фирмы или с растущим недоверием к руководству. Отсутствуют внутренние и внешние организованные информационные потоки.                        У каждого предприятия своя специфика кризисной ситуации, различным бывает и подход руководства предприятий к решению проблем. Понятно, что, единого рецепта выхода из кризиса не существует, но есть общие правила решения проблем предприятия. В первую очередь стоит разбить понятие "кризис" на понятия "проблемы, требующие решения" и установить последовательность и сроки решения всех проблем. Часто эти проблемы лежат в следующих областях:

  • структура предложения и продаж,
  • информирование и мотивация персонала,
  • внешние информационные потоки.

Покупатель, оптовый или розничный, корпоративный  или частное лицо, должен получить качественную, достоверную и полную информацию о предложении предприятия, заинтересоваться им и, в конечном итоге  кризиса.

Ведь часто  судьба предприятия зависит именно от желания или нежелания потребителя  воспользоваться предложением фирмы.

Под структурой предложения  понимается определение целевых групп, каналов распространения информации в целевых группах, формулировка самого предложения в форме, привлекательной для целевых групп, тренинг сотрудников предприятия по работе с предложением, в том числе тренинг ведения сложных переговоров, определение последовательности действий при работе с целевыми группами.

В качестве примера приведу ситуацию с одной  московской компанией, занимающейся продажей запчастей и ремонтом автомобилей. Компания состоит из множества отделов: оптовых продаж, розничных продаж, ремонта автомобилей, гарантированного ремонта запчастей, продажи сопутствующих  товаров, рекламы и т.д. Первые 5-6 лет компания активно развивалась: создала большую дилерскую сеть, открыла отделения во многих регионах России, стала одной из крупнейших компаний в своем направлении  бизнеса. В тот момент, когда компания прекратила свой рост, несмотря на все увеличивающуюся емкость рынка, она решила обратиться за помощью. Ситуация была близка к кризисной, так как руководство уже потратило приличные деньги в связи с планируемым развитием фирмы.

Проведенное исследование менеджеров компании показало, что у компании нет единого  понимания деятельности компании, предоставляемых  услуг, и их иерархии в структуре  деятельности. Каждый отдел старался рекламировать свое направление, будучи уверенным, что оно наиболее значимо  для компании.

Решение было следующим. Вместе с руководством были определены основные направления  деятельности компании: оптовая и  розничная торговля запчастями. Остальным  видам деятельности был придан статус сервисных или товаропродвигающих. Появилась возможность сформулировать предложения для клиентов и выделить в нем конкурентные преимущества компании. Стало возможным определить целевые группы для дальнейшей работы отделов продаж и каналов распространения информации - отдельно для каждой целевой группы.

Следующий шаг - коммерческие предложения были сформулированы на языке целевых  групп с учетом уникальных преимуществ  компании. Получились совершенно различные  предложения для оптовиков и  розничных потребителей. В предложении  для оптовиков основное внимание уделялось разнообразию ассортимента, особенностям системы оплаты и доставки. В предложении для розничных  потребителей - сервису.

Были  разработаны базовые рекламные  идеи для каждого направления  деятельности, проведены тренинги персонала  по работе с целевыми группами, основанные именно на разработанных коммерческих предложениях. Через несколько недель у компании появились новые клиенты, а у целевых групп начало формироваться  необходимое для достижения финансовых результатов представление о  компании.

Для того, чтобы выйти из кризисной ситуации, необходимо достичь понимания и  доверия со стороны персонала  к политике руководства, к возможностям производства и продаж товара. Необходимо организовать внутренние информационные потоки, призванные налаживать качество работы персонала и решать возникающие  проблемы. Это так называемый "внутренний PR" предприятия, целевая аудитория  которого - сотрудники предприятия.

 

 

 

 

2.2 Использование стратегий  PR для преодоления кризиса

      Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Их предстоит восстановить, а также наладить процессы информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего нужно проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или появление «болезни» — результат злого умысла.

До кризиса

Это самый  важный из этапов работы PR-отдела. По-другому  его можно назвать “этап стратегического  планирования”. Главная задача в  этот период – предугадать возможные  угрозы и определить слабые стороны  фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить “болевые точки” и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT – анализа). Очень важно комплексно подойти  к проблеме.

 Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором должна быть проанализированна деятельность фирмы в разрезе “трех “К”: клиенты – компания – конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации. 5

Этап  разработки антикризисной стратегии  очень важен для компании. К  сожалению, еще очень немногие фирмы  как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной  кризисной ситуации.

В зависимости  от масштаба кризиса создается антикризисная  команда. На этом этапе обязательно обращаться к специалистам, т.к.:

  • являясь одним из учредителей, директор компании идентифицируется с фирмой, и очень часто его личные проблемы перерастают в проблемы компании. И наоборот — все проблемы компании становятся его личными. Он эмоционально переживает «болезнь» своего «детища» и потому воспринимает картину происходящего искаженно. Внешние консультанты помогут реально оценить происходящее;
  • если ситуация «разрушения» зашла уже очень далеко, внутренних сил может не хватить, а старые связи могут не сработать. PR-агентства же, как правило, имеют налаженные отношения со СМИ и властными структурами;
  • PR-консультанты обладают системными знаниями в области коммуникативных технологий.

Консультанты  прежде всего вас внимательно  выслушают и зададут ряд вопросов. Они попытаются восстановить ясную  картину происходящих в организации  процессов. Далее последует диагностический  этап: эксперты проведут выборочные опросы, наведут справки, оценят реакцию  коллектива на их присутствие и поведение  топ-менеджеров.

 

Пути преодоления  внешних кризисов

Допустим, что причины критической  ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать  примерно следующим образом (в зависимости  от степени тяжести положения).

  1. Если ситуацию удалось отследить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, они организуют процесс переговоров, выступая при этом в качестве посредников, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.
  2. Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удастся, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против компании уже предприняты, пиарщики оперативно мобилизуют связи со СМИ. Совсем не обязательно, что последует серия статей. Иногда один опубликованный документ имеет большую «ударную» силу, чем любая статья.

Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка  это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные  полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с  холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы  банк снял все запланированные публикации такого рода.

 Если  же критическая ситуация на  глазах перерастает в крах, консультанты  задействуют связи с властными  структурами, привлекая мощное  влияние авторитетных фигур: политиков,  чиновников, бизнесменов. 

 

Источник  проблем — внутренняя среда компании

В зависимости  от сложности ситуации применяются  различные методы ее решения:

1. Стратегия вживания в коллектив

Например, нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив подвержен постоянным конфликтам. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам.

Цель. Постепенно и «мягко» расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды  о жизни фирмы. Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного «пригладить» бизнес-процессы. Зачастую организуется манипулятивное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты. Внешние консультанты «вживаются» в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

2. Крейсерская стратегия

Ситуация  и цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта  стратегия обычно хорошо воспринимается «директорами-системщиками», которые  создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п.

Информация для внешней среды  и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью «горячего» пейджера или ящика для предложений.

3. Стратегия «Паровоз»

В структуре  компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: «Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом». Проводятся конференции и «круглые столы» с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.