Стратегия предприятия. 6

ЗМІСТ

Вступ

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ​​ситуації фірми повинні не лише концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим швидким розповсюдженням і отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для  всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого її товару або наданих її послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів.

Розділ 1    Теоретична частина

1. Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE

У найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження  економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан. Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування і розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі. У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

• SТЕР-аналіз;

• SWOT-аналіз;

• SPACE-аналіз;

• GAP-аналіз;

• метод аналізу LOTS;

• PIMS-аналіз;

• вивчення профілю об'єкта;

• модель Gе / МсКіnsеу;

• система 111-555.

Застосування цих методів доцільно у процесі розробки програми сталого  розвитку потенціалу підприємства, виявлення  сильних і слабких позицій  у формуванні та реалізації елементів  потенціалу.

Метод SPACE-аналізу (strategic position and action estimation) можна з певною умовністю віднести до методів ситуаційного аналізу, призначений для аналізу стратегічного положення і оцінки дій організації. Він дає можливість виявити сильні і слабкі сторони підприємства на даному ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів, намітити заходи їх попередження. Метод полягає в тому, що для організації аналізуються чотири групи чинників:

1. Фактори стабільності обстановки.

2. Фактори промислового потенціалу

3. Фактори конкурентних переваг

4. Фактори фінансового потенціалу

Кожен фактор оцінюється експертно  за шкалою від 0 до 6 балів.

Оцінивши значення кожного фактора, необхідно обчислити середнє  значення факторів для кожної групи, потім відкласти отримані значення на осях координат (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1. - Осі координат в SPACE-аналізі

Реалізація даного оціночного підходу дозволяє побудувати чотирикутник одного з видів, показаних на рисунку 1.2.

Рисунок 1.2. - Графіки, одержувані в ході аналізу

Отримані графіки характеризують пропоновані чотири види стратегічних позицій організації.

Агресивна позиція типова для активної та стабільній галузі, в якій підприємство має певні переваги. Критичним є поява нових конкурентів. Позиція дозволяє активно реагувати на зміну ринкової ситуації, збільшувати свою частку на ринку, підвищувати конкурентоспроможність продукції:

1) фінансово сильне підприємство  з конкурентним продуктом на  стабільному і динамічному ринку;

2) фінансово сильне підприємство, в якому фінансово-економічні  переваги відіграють значну роль.

Загрози незначні, необхідно сконцентруватися на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:

• Розширення виробництва і продажів;

• Цінову війну з конкурентами;

• Освоєння нових секторів ринку;

• Просування брендів.

Конкурентна позиція типова для активних, але щодо нестабільних галузей і ринків, на яких продукція підприємства має конкурентну перевагу. Критичним є фінансовий потенціал підприємства:

1) підприємство з конкурентною  продукцією на зростаючому ринку;

2) підприємство з конкурентною  продукцією на нестабільному ринку.

Необхідно парирувати погрози, пов'язані  з втратою фінансування. Основні  механізми:

• Пошук фінансових ресурсів;

• Розвиток збутових мереж.

Консервативна позиція найчастіше характерна для стабільної галузі. Такі підприємства мають певний фінансовий потенціал, однак, конкурентна характеристика продукції критична. Головними завданнями таких підприємств повинні бути пошук нових ринків, збереження переваг продукції, освоєння нових видів продукції, зниження непродуктивних витрат і активізація грошового обігу:

1) підприємство з конкурентною  продукцією на стабільному ринку;

2) підприємство з продукцією, тимчасово  не має конкурентів.

Найважливішим чинником є ​​конкурентоспроможність продукту. Основні механізми:

• Зниження собівартості при підвищенні якості товару;

• Скорочення виробництва і вихід  на більш перспективні ринки.

Оборонна позиція типова для економічно непривабливих видів діяльності, в яких конкурентні переваги не створюють економічних, або відсутність конкуренції обумовлено відтоком капіталу в економічно більш вигідні галузі. Практично всі фактори є критичними, за винятком конкурентної позиції продукції. Підприємство може продовжувати тактику на «переживання» несприятливого періоду (що, як правило, не приносить успіху) або переорієнтуватися на інші види діяльності, зменшити виробничі потужності, реструктуризувати виробництво та фінансові ресурси, обмежити інвестиції:

1) підприємство з низькою конкурентоспроможністю  продукції, негативним зростанням  в стабільній галузі;

2) підприємство з непоганою фінансовою позицією в нестабільній і неефективною галузі.

Ключовою стратегією є:

• Особлива увага механізмам парирування  загроз;

• Відхід з ринку.

Даний метод використовує підхід до аналізу зовнішньої та внутрішніх середовищ, схожий на застосовуваний при проведенні SWOT-аналізу. Фактори стабільності обстановки частково характеризують фактори зовнішнього середовища, без чіткого виділення можливостей і загроз. Фактори конкурентної переваги, промислового і фінансового потенціалів є частиною аналізу внутрішнього середовища, представлені в SWOT-аналізі значно докладніше.

До переваг методу SPACE-аналізу можна віднести наступне:

1. Зрозуміла логіка проведення  аналізу.

2. Можливість чисто формально  швидко зробити оцінку. Але ця  приваблива сторона даного методу  може бути причиною вибору невірних рекомендацій.

3. Можливість визначення укрупнених  стратегічних позицій (далеко  не всіх).

4. Наочність представлення отриманих  результатів і рекомендацій щодо  вибору напрямків дій.

Проте недоліки даного методу в істотному ступені перевищують його гідності.

1. Групи факторів представлені  баз обґрунтування виведення  саме цих груп чинників. Чому  пропонується чотири, а не іншу  кількість груп чинників? Які  принципи їх виділення? У цих  групах перемішані як зовнішні, так і внутрішні чинники.

2. У групи факторів включений  далеко не весь перелік цих  факторів, причому включення факторів  в окремі групи часом носить  випадковий характер, не випливає  з послідовного використання  яких те певних класифікаційних  ознак. Наприклад, в групу факторів під назвою «промисловий потенціал» входять фактори як зовнішній, так і внутрішніх середовищ, що характеризують не тільки величину потенціалу (потенціал зростання, потенціал прибутку), але і рівень його використання (ступінь використання ресурсів, продуктивність). Враховані не всі фактори «промислового потенціалу». Наприклад, в даному розділі відсутні чинники кадрового потенціалу. Можна такі приклади некоректного підходу до вибору факторів привести і для інших груп факторів даної методики.

2. Стратегічний контекст підприємства
1. Аспекти стратегічного контексту підприємства

Підприємство є певним соціальним інститутом, що обирає і займається певною господарською діяльністю (певним бізнесом)  в умовах конкуренції. Бізнес, в даному випадку, нами розглядається як конкретний напрям чи вид економічної (господарської)  діяльності підприємства щодо виробництва конкретних продуктів певного типу (товарів, послуг, інформації, знань), що характеризують його приналежність до певної галузі з виходом на конкретний ринок,  і який виступає джерелом прибутку.  Причому підприємство може бути як одно-, так і мультибізнесовою структурою, тобто здатне виробляти конкретні продукти визначених типів як окремо,  так і в певному співвідношенні. 

Отже, підприємство є соціально-економічною та матеріально-речовою системою і стратегічний аспект його діяльності,  насамперед,  стосується вибору бізнесу (а точніше –  напрямів бізнесу і їх конфігурації),  яким підприємство буде займатися.

Підприємство також є відкритою  системою,  вбудованою в зовнішнє ринкове конкурентне середовище звідки воно отримує ресурси і куди віддає створений ним продукт.  І визначають та дають розвиток підприємству як відкритої системи зовнішні та внутрішні фактори.

Зовнішні – це фактори розвитку підприємства,  джерела яких закладені в його зовнішньому оточенні. Власне зовнішні фактори, а саме реакція на них підприємства, надають стратегічність його розвитку, тобто визначають вибір бізнесу,  яким підприємство буде займатися і тип його конкурентної поведінки.  Внутрішні – це фактори розвитку,  джерела яких знаходяться в самому підприємстві. Від них залежить стратегічний потенціал (можливості) розвитку підприємства.

 Наступним найважливішим аспектом  у стратегічному контекстіпідприємства  є питання забезпечення конкурентної переваги підприємства в обраних сферах бізнесу.  Тому при формуванні стратегії підприємства слід приділяти особливу (головну)  увагу питанню: «Яким чином підприємство може досягти чи завоювати конкурентну перевагу?»  і,  відтак,  вибору ефективних,  адекватних бізнесу підприємства стратегій,  які базуються на стійкій конкурентній перевазі.

Існують численні шляхи,  способи  і засоби забезпечення конкурентної переваги підприємства в його бізнесі:

• досягнення низьких витрат порівняно з конкурентами;
• володіння найкращим продуктом на ринку;
• розвиток високоякісного обслуговування покупця;
• запатентована технологія;
• більш короткі терміни розробки й випробування нової продукції;
• більш зручне географічне розміщення бізнесу;
• найбільш привабливі для покупця риси продукції і стиль обслуговування;
• забезпечення покупців продуктами з кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання високої якості, сервісу і прийнятної ціни);
• добре відома марка і репутація тощо.

Слід зауважити, що конкурентна  стратегія має більш вузький розмах, ніж стратегія бізнесу.  Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції щодо конкуренції,  але також охоплює функціональні сфери стратегії,  стосується різних змінних умов галузі, а не тільки пов'язаних з конкуренцією і повинна формувати повний діапазон стратегічних рекомендацій,  які відповідають бізнесу підприємства.  А конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій щодо забезпечення успішної конкуренції і максимального задоволення покупців.

Отже,  очевидно, що в стратегічному контексті управління діяльністю підприємства стосується:

• по-перше,  адаптації підприємства до змінних умов зовнішнього конкурентного середовища ринків та галузей його діяльності (бізнесу)  в12 довгостроковій перспективі шляхом використання власних переваг та зовнішніх можливостей і усунення зовнішніх загроз та власних недоліків;
• по-друге, прийняття продуманих рішень і здійснення цілеспрямованих дій щодо життєво важливих (концептуальних)  питань його функціонування та розвитку,  пов'язаних з вибором напрямів бізнесу,  їх конфігурації,  типу конкурентної поведінки тощо, на основі комплексних довгострокових планів.

Відтак,  стратегічний контекст підприємства визначається його можливостями сприймати зміни в середовищі та ефективно реагувати на них в ході реалізації довгострокових глобальних цілей за допомогою альтернативних стратегічних рішень щодо того як розвивати бізнес в цілому і окремі його напрямки,  як протидіяти конкурентам,  яке місце зайняти на ринку тощо.

При розробці і реалізації цих альтернативних стратегічних рішень доцільно дотримуватися певного стандартного алгоритму,  що охоплює наступні процедури,  які і відображують основні питання формування (вироблення) стратегії підприємства: 

• формулювання (чи перевірка) місії підприємства; 
• формування стратегічних цілей і завдань;
• аналіз зовнішнього оточення і оцінка його впливу на функціонування підприємства (передбачає оцінку існуючих та перспективних напрямів господарської діяльності (бізнесів),  так званих СЗГ,  визначених в ході аналізу зовнішнього оточення підприємства);
• аналіз внутрішньої структури підприємства,  оцінка його потенціалу, сильних і слабих сторін діяльності;
• вибір стратегії для СЗГ підприємства (так званих бізнес-стратегій),  в ході співставлення оцінок обраних СЗГ (в яких функціонує і має намір діяти підприємство) і оцінок потенціалу підприємства щодо цих СЗГ, і подальше уточнення цілей;
• розробка забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій;
• формування загальної стратегії як певного набору узгоджених бізнес- і забезпечуючих стратегій підприємства;
• складання стратегічного плану в якому оформляється весь «стратегічний набір» підприємства для реалізації;
• складання щорічного бюджету підприємства і забезпечення функціонування його самостійних підрозділів. 

Отже в кінцевому підсумку стратегічні аспекти діяльності підприємства розкриваються його «стратегічним набором», що являє собою комплекси концептуальних стратегічних стандартних рішень,  вказівок і процедур. Вони є адекватною реакцією підприємства на зовнішнє оточення і спрямовані на забезпечення ефективної адаптації підприємства до можливих змін цього оточення,  а відтак на досягнення і підтримування ним в перспективі конкурентної переваги в обраних галузях і на ринках, в обраних13 стратегічних зонах господарювання  (бізнесу) – СЗГ або СЗБ,  що є конкретними формами існування зовнішнього оточення підприємства.

Обґрунтований «стратегічний набір»  має заповнити так звану «стратегічну прогалину»  в діяльності підприємства. «Стратегічна прогалина» –   це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями розвитку підприємства в зовнішньому оточенні,  та бажаними орієнтирами.  Тобто, багатоплановий,  неоднозначний і не детермінований характер діяльності підприємства зумовлює необхідність прийняття для нього системи альтернативних стратегічних рішень чи системи альтернативних стратегічних вказівок, яка являє собою «стратегічний набір» підприємства.

2. Ознаки, зміст та перелік типових стратегічних рішень

Стратегічні рішення,  вказівки на підприємстві є концептуальними і стосуються вибору:

• видів, сфер і напрямків (галузей та ринків) діяльності підприємства та їх конфігурації, поєднання (в межах так званого господарського портфеля з метою його оптимізації);
• підходів до забезпечення його конкурентної переваги в галузях і на ринках діяльності (мінімізація витрат,  диференціація,  їх комбінування в межах усього ринку чи його певного, сфокусованого сегменту);
• напрямків (інтенсифікація,  інтеграція,  диверсифікація,  скорочення тощо) його розвитку в майбутньому.

Всі вони пов'язані головним чином з зовнішніми проблемами підприємства і з вирішенням проблем щодо вибору галузі діяльності, сегментів та місця на ринку,  номенклатури продукції;  з забезпеченням конкурентоспроможності окремого бізнесу і фірми в цілому. Стосуються вони (стратегічні рішення,  вказівки)  лише довгострокових проектів, пов'язаних з вибором альтернативних напрямків ефективного використання ресурсів підприємства,  характеризуються високим рівнем невизначеності і мають глобально-концептуальний характер щодо наслідків для підприємства.

 Отже, стратегічні рішення (вказівки) – це концептуальні рішення (вказівки), які:

а) спрямовані на перспективу;

б) впливають на розподіл ресурсів за видами,  сферами і напрямами діяльності підприємства.

На рис. 2.1  наведено узагальнений перелік типів стратегічних рішень (а на їх основі – вказівок, заходів, дій) на підприємстві щодо оптимізації його бізнесу і забезпечення конкурентної переваги на перспективу.

Рисунок 2.1 – Типи стратегічних рішень (дій, заходів) щодо оптимізації бізнесу  підприємства і забезпечення конкурентної переваги на перспективу

3. Складові "стратегічного набору" підприємства та їх взаємозв'язок

Зміст і розробка стратегії  значною мірою залежить від організаційного рівня її формування.  Відтак,  очевидно,  що в «стратегічному наборі» підприємницької організації,  який являє собою систему стратегій,  що має заповнити так звану стратегічну прогалину в її діяльності, залежно від типу і організаційного рівня обраного об'єкта дослідження (підприємницької організації), доцільно виділити такі види взаємозалежних стратегій (рис. 3.1.):

1.  Загальну (корпоративну,  портфельну)  стратегію (багатогалузевої,  мультибізнесової інтегрованої  чи диверсифікованої)  фірми,  пов'язану з набором основних напрямів її діяльності (бізнесу).

2.  Бізнес-стратегію,  яку також ототожнюють з конкретною  товарно-ринковою,  продуктово-ринковою,  продуктово-товарною стратегією  або стратегією окремих продуктово-ринкових сегментів.  Охоплює конкретний вид діяльності й формується на рівні самостійних господарських підрозділів інтегрованої чи диверсифікованої фірми або для незалежних вузькоспеціалізованих (однобізнесових вузькопрофільних)  підприємств у цілому.

Рисунок 3.1. – Система стратегій мультибізнесової фірми

3. Забезпечуючи:  функціональну стратегію,  яка стосується окремого функціонального процесу,  напряму (стадії чи елементу)  господарської діяльності фірми (підприємства) –  маркетингу,  виробництва,  НДДКР, фінансів,  інвестицій,  організаційних змін,  кадрів,  соціальних і екологічних аспектів діяльності тощо;  та ресурсну стратегію,  яка стосується окремих ресурсів забезпечення стратегічної діяльності підприємства (матеріальних, фінансових, інформаційних, кадрових тощо). Ці стратегії спрямовуються на підтримку бізнес-стратегій та досягнення як локальних так і загальних цілей організації.

4. Операційну стратегію,  яка стосується окремих операційних  одиниць підприємства.  Ці стратегії слугують вирішенню специфічних проблем, пов'язаних з реалізацією цілей окремих оперативних підрозділів підприємства.

Для обґрунтування стратегічних рішень,  планів щодо функціонального аспекту забезпечення бізнесу фірми в контексті її економічної стратегії, тобто для кожного функціонального напрямку, розробляють специфічну, так звану «функціональну стратегію». Так, наприклад, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії досягнення виробничих цілей і місії підприємства.  Стратегія маркетингу може являти собою план захоплення частини ринку в якому-небудь бізнесі фірми. 

 Функціональні стратегії розробляють для окремого функціонального підрозділу чи напрямку усередині визначеної сфери бізнесу (виду діяльності) підприємства в цілому:  для маркетингу,  виробництва,  НДДКР,  фінансів, кадрів,  системи управління,  інвестицій,  організаційних змін,  соціальної сфери, екології тощо.

Вони є більш вузькими порівняно з бізнес-стратегією,  але при цьому вони конкретизують окремі деталі в загальній стратегії розвитку підприємства за рахунок визначення підходів,  необхідних дій і практичних заходів із забезпечення керування окремими підрозділами чи функціями бізнесу.  І роль функціональних стратегій полягає в підтримці ділової стратегії і конкурентоспроможності підприємства та забезпечення досягнення як локальних так і загальних цілей підприємства.

До забезпечуючих стратегій  також відносять ресурсні стратегії  в яких обґрунтовується ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства по окремим бізнес-стратегіям і стратегії підприємства в цілому з врахуванням вимог функціональних стратегій. Як бачимо,  економічна стратегія фірми є системою забезпечення її конкурентної переваги в довгостроковому періоді, в межах якої фірма повинна застосовувати окремі види так званих забезпечуючи функціональних і ресурсних стратегій,  які стосуються окремих функціональних,  і ресурсних аспектів забезпечення її господарської діяльності (бізнесу).

Отже, можна зробити  висновок, що стратегію фірми слід розглядати як сукупність стратегій сформованих на різних рівнях організаційно-економічної структури (ієрархії)  фірми,  об'єднаних в єдину систему,  яка називається «стратегічним набором» фірми.

4. Форми і процедури відображення стратегічного аспекту діяльності підприємства

Формою вироблення і представлення економічної стратегії фірми, тобто, формою визначення стратегічного аспекту її діяльності, в якій дається оцінка економічних можливостей і проблем фірми у досягненні певних довгострокових цілей на основі певної (обраної)  стратегії поведінки і розвитку, є планування. Стратегічне планування повинно виконувати наступні функції:

* встановлювати,  оформлювати і впроваджувати у діяльність підприємства елементи стратегії;

* визначати перспективні напрямки розвитку фірми,  основні види її діяльності;

* формувати для компанії, загалом,  а також для кожного структурного підрозділу, зокрема,  конкретні цілі,  що узгоджуються з корпоративною чи загальною стратегією;

* стимулювати менеджерів до глибшої оцінки і максимального врахування можливостей і загроз у зовнішньому середовищі та власних сильних і слабких сторін фірми;

* створювати основу для раціонального розподілу обмежених економічних ресурсів.

За допомогою стратегічного  планування фірма визначає і обґрунтовує намір досягти певних довгострокових цілей, вибравши відповідну стратегію поведінки та розвитку.  А стратегічний план,  у свою чергу,  виступає інструментом визначення, документального оформлення та запровадження у діяльність підприємства елементів стратегії.

Вироблення стратегії,  а отже і стратегічне планування, охоплює певні процедури, які у наступній послідовності визначають їх алгоритм:

1) визначення місії підприємства;

2) формування стратегічних цілей  та визначення завдань функціонування підприємства;

3) оцінка і аналіз зовнішнього  оточення підприємства;

4) оцінка і аналіз внутрішньої  структури підприємства;

5) розробка і аналіз стратегічних  альтернатив; 

6) вибір стратегії. 

А процес стратегічного управління,  окрім процедур стратегічного планування, охоплює ще такі процедури, як :

1) розробку стратегічних програм для функціональних підсистем

підприємства;

2) реалізацію стратегії; 

3) оцінку і контроль виконання  стратегії. 

А узагальнено,  усі процедури  вироблення стратегії для підприємства умовно можна звести до трьох агрегованих, комплексних етапів: 

1) розробки стратегії; 

2) доведення (доопрацювання) стратегії; 

3) аналізу стратегії. 

На першому етапі,  відповідно до поставлених цілей й проведеного аналізу і оцінки зовнішнього і внутрішнього оточення підприємства, вибирається придатна стратегія.  Важливо виробити максимально можливу кількість альтернативних стратегій,  щоб забезпечити широкий вибір і не пропустити потенційно кращий варіант.  При цьому слід пам'ятати, що найважливішим аспектом у стратегічному виборі підприємства є питання забезпечення конкурентної переваги підприємства.  І тому головна увага повинна приділятися вибору ефективних конкурентних стратегій,  які обґрунтовують шляхи забезпечення стійкої конкурентної переваги підприємства в бізнесі.

На другому етапі встановлюється адекватність стратегій цілям підприємства і з безлічі стратегій формується загальна стратегія.