Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Актуальность данной темы заключается в том, что разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

     Для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

     Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

     Каким образом происходит разработка стратегии  развития. 
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка стратегии развития предприятия. 
Oсновныe методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

• анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
• прогнозирование развития отрасли;
• прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;
• выяснение конкурентных преимуществ компании;
• разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;
• выбор стратегических целей и задач развития предприятия; 
  разработка плана действий по реализации стратегии развития.

     Разработка  стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

     Сегодня стратегическое планирование и разработка стратегии развития для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке.

     Разработка  стратегии развития предприятия - это  мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

     Целю  данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть специфику формирования стратегии развития;
• рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

      Объектом  исследования является специфика формирования стратегии развития фирмы.

      Предметом исследования является стратегическое планирование.

     Данная  работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.  
 

1. Специфика формирования стратегии  развития фирмы.

1.1. Цель и стратегия развития фирмы.

  Цель фирмы – это ее будущее, это то, что она хочет добиться.

        Стратегия фирмы - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели. 

     Таким образом, цели и стратегия фирмы  представляет собой единый комплекс, так цель определяет стратегию, а  стратегия  в свою очередь определять цель.

     Например, фирма ООО «Фрелинг» выпускает фурнитуру для мебели.

     Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие 50% доли рынка по снабжению фурнитурой производителей мебели.

     В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента фирмы, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров¹.

     Но  не все фирмы имеют собственный  потенциал, что бы создать необходимые запасы товара и организовать свою агентскую сеть, в данном случае должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

     Так, достижение неких конкретных целей  предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

     В основном, да и большинство фирм имеет стратегию, и цель которые  регламентируют его деятельность.

     Образующийся  комплекс: стратегии и цели, задает фирме направления для поиска рынков, планирования затрат, определяет кадровый состав, ценообразование и т.д. Но необходимо изначально довести до каждого сотрудника фирмы ее цели и стратегии, чтобы они стали общими и образовали одно целое для их достижения. Ведь фирма это один организм и работник является ее главным органом.

     Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство  от рутинной работы и необходимости  принимать решения по всем мелким вопросам, оно создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

     Стоит взглянуть на российские фирмы и  увидим что, для большинства из них  главной целью является получение  максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся  методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства².

     Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения. Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

     Например, учредители фирмы ООО «Демфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались  
дергать фирму разнонаправленными директивами. В результате чего, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке³.

     Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник о дальнейшем существовании самой фирмы, и, конечно же, о каком ее развитии  может идти речь/

     Комплексная стратегия фирмы разрабатывается  в следующих случаях:

     Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который по своим характеристикам, цене лучше.

1. Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.
2. Изменения в составе учредителей  и высшего менеджмента.
3. Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.
4. Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

 Стратегическое  планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Купив стратегию у консультантов консалтинговых групп, нельзя быть уверенным, что она будет эффективной, хотя можно избежать многих ошибок. Руководитель сам должен ее разработать, так как именно он знает сущность, проблемы и преимущества своей фирмы. Он знает, какая для нее нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно он несет за нее ответственность.

     Примеры стратегических целей фирм⁴.

     Banc One Corporation стратегическая цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

     Domino's Pizza стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

     Ford Motor Company  стратегические цели - «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

     Alcan Aluminum стратегические и финансовые цели – «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя»

     Bristol-Myers Squibb стратегическая цель – «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества»⁵. 

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития.  

       Теоретическая база, позволяющая  применить какую-то отработанную  методологию для определения  стратегий, на самом деле не  слишком операциональна. Многие  утверждают, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил»⁶.

     Полезными в данном случае могут быть следующие теоретические разработки: 

       Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

1. Интенсивный рост. Происходит глубокое внедрение на рынок, увеличение сбыта на старом рынке, выход с продуктом на новые рынки, совершенствование продукта.
2. Интеграционный рост:

• регрессивная интеграция, это например, покупка предприятий банкротов, фирм поставщиков;

• прогрессивная интеграция -  покупка оптовых распространителей;
• горизонтальная интеграция - покупка предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост:

• концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;
• горизонтальная диверсификация предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;
• конгломеративная диверсификация внедрение новых товаров на новых рынках⁷.

 В современной  российской практике популярностью среди фирм пользуется стратегия глубокого внедрения на рынок. В результате роста на рынке конкуренции, насыщения и перенасыщения рынка сбыта эта стратегия больше похожа на стратегию выживания.

     Стратегия глубокого внедрения на рынок, требует  к себе высокой организации, так как необходим постоянный анализ рынка, конкурентов, потребителя, посредников.

     Стратегия расширение границ рынка используется в России редко. Это обусловлено, прежде всего, низким качеством производимого продукта. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

     Совершенствование товара в основном применяется в сфере услуг.

     Например, туристическая фирма «Геопорт»  выпустила на рынок новую услугу для потребителя – тур в кредит, которая привлекла 15% рынка. Здесь необходимо глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка⁸.

     Регрессивная  интеграция требует тщательного анализа рынка и его прогнозирования. Рынок оценивается, прежде всего, по его емкости, платежеспособности, потребности, наличию технологических и экологических факторов макросреды.

     Прогрессивная интеграция на российском рынке требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. Оценивается емкость рынка и его платежеспособность по географическим сегментам, выявляются потребности потребителя, анализ конкурентов.

     Горизонтальная  интеграция применяется в России редко, так как предприятия покупаются в основном в сырьевых отраслях. Для реализации этой стратегии необходимо иметь высокий управленческий, финансовый и маркетинговый потенциал.

     Концентрическая диверсификация одна из распространенных стратегий. Она требует налаженный сбыт продукта на рынки, тщательный анализ потребителя и конкурентов,  эффективное руководство.

       Горизонтальная диверсификация  постепенной развивается на российском рынке. Она требует эффективный маркетинг.

     Конгломеративная  диверсификация имеет широкое распространение на российском рынке. Так как она связана с высоким риском и высокими затратами, соответственно и требует она тщательной проработки микро- и макросреды предприятия, высокий потенциал и квалифицированного управления⁹.

     Стиль управления в российских фирмах существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения стратегий развития. В чем же эти отличия?

1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество.

      То  есть, управленческий состав фирмы  представляет собой клан, где происходит постоянное соперничество между  руководителями, что одни более компетентны, чем другие, и требуют на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности).

      Когда на фирме происходит обсуждения по вопросам совершенствования деятельности организации путем разработки и  внедрения стратегий, то при возникновении  конфликтной ситуации начинается обсуждение кого-либо и его компетентность в  этом вопросе. О внедрении стратегии развития уже не идет речь, все становятся занятыми обсуждением других.

      Таким образом, в такой ситуации очень  трудно внедрять управленческие нововведения и стратегическое планирование.

     Интересы  различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана¹⁰.

2. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Дело здесь просто в не умении делегировать полномочия, организовывать самих себя и заниматься серьезными задачами фирмы, соответственно и подчиненные не могут организованно работать.

      Система стратегического планирования является мощным оружием в борьбе против организационного хаоса. Руководитель, который поставит перед собой цель реализовать стратегию для эффективной деятельности фирмы, должен изменить, прежде всего, самого себя, свою работу, изменить методы управления предприятием, стать лидером для своего персонала. В результате система стратегического планирования будет эффективной.

3. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов, они долгое время могут почивать на лаврах и ничего ни делать, с уверенностью зная, что все и так уже сделано.

      Но  такая ситуация рано или поздно приводит к потере статуса фирмы на рынке, так как рынок не стоит на месте  на нем происходит борьба конкурентов  в результате которых образуются новые продукты.

      Среднестатистическая  российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. «Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их», - такие фразы часто приходиться слышать от руководителей даже крупных компаний. То есть, наблюдается пассивное отношение к конкурентам, руководителей не заботит то, что они могут завтра выпустить такой продукт, который выведет их на ступень лидерства.

4. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.
5. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.
6. В России широкое применение получил принцип старого  стратегического планирования «от достигнутого». Например, в этом году мы получили прибыль 20%, в следующем году нам надо получить 21%. То есть здесь не ставятся завышенные рамки, которые может достигнуть фирма.

     Таким образом, особенности нашего ведения бизнеса требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на «лобовом» прагматизме.

     Уже сейчас налицо сильная экономическая  интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

     Технологии  стратегического планирования - это святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика.

     Сегодня выиграет тот, кто сумеет сосредоточить свои ресурсы в нужных направлениях, контролируя и анализируя макроокружение, объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки¹¹.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.  Процесс разработки стратегии развития фирмы. 

2.1. Характеристика и назначение  цели фирмы.  

      Процесс разработки стратегии включает в  себя, рис. 1.

     Рис. 1. Процесс разработки стратегии  развития

     Первостепенной  задачей руководства стоит в  определении цели. Еее значение очень  важно, так как именно она будет  объединять и сопровождать всю фирму  к ее достижению.

     Рассмотрим  характеристику целей. Они могут быть:

1. Конфликтными, то есть существуют на фирме две цели, и достижение одной затрудняет достижение другой.
2. Комплиментарными, здесь, наоборот достижение одной цели облегчает достижение другой.
3. Индифферентностными, цели не оказывают влияния друг на друга.
4. Иерархия целей: подчинение одних целей другим.

 Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных целей для фирмы.

     Например, руководитель должен составить список из 10-15 приоритетных составляющих целей, провести ранжирование и определить конфликтность. Для фирмы желательно определять цели на ближайшие 10 лет, но каждые полгода проводить их анализ. Если это затрудненно, то можно определить цели на 2 года, а потом выйти на долгосрочную перспективу.

     Конечно, же, разработка и применение целей и стратегий зависят от потенциала фирмы, от ее возможностей и управления.

      Эффективное управление фирмой характеризуется  скоростью принятий решений, то есть, быстрое  реагирование на изменения  рыночной ситуации. 

       На практике российских предприятий часто бывают случаи медленного реагирования на изменения рыночной ситуации.

     Например, компания ООО «Профи», которая специализируется на поставках салонного оборудования, не успела во время отреагировать  на появление на рынке новых конкурентов с аналогичной и новой продукцией, с низкой ценовой политикой на свой товар и сервисным гарантийным обслуживанием.

     В результате чего ООО «Профи» потеряло сразу 56% своих клиентов соответственно понесла убытки. Такое состояние требовало разработки новой стратегии выживания.

     А вот ООО ПО «РосЭнергоРесурс», которое является  
официальным дилером Московского завода высоковольтной арматуры (МЗВА), полномочным представителем крупнейших производителей СНГ, таких как: Гжельский завод «Электроизолятор», Харцызский литейный завод высоковольтной арматуры «Армлит», имеет такую структура предприятия, которая позволяет ему обеспечить гибкость в условиях рынка и мгновенную реакцию на изменения его конъюнктуры.

     Это происходит в первую очередь благодаря четкому и оперативному управлению со стороны руководства, и, конечно же, высокопрофессиональному коллективу¹².

     Любое принятое решение необходимо проанализировать и обосновать, от этого в принципе зависит успех фирмы, так как если решение принято на «отмах» все затраты на стратегию будут пустыми, без результативными.

     Часто это встречается в области рекламы продукта. Безусловно, есть реклама, которая, – будь она приятна или нет, – но выполняет свои функции. А есть такая, которая или – в лучшем случае – функций не выполняет, или даже вызывает отторжение, автоматически переносящееся на рекламируемый продукт.

     Так, например, автор этой статьи никогда, ни при каких обстоятельствах  не купит «Сникерс» – и только из-за чудовищного слова «сникерсни»  в рекламных роликах; впрочем, как  уже говорилось выше, это продукт в массе своей не для взрослых. Хотя… Алексей Ревякин, генеральный директор рекламного агентства «Афина Паллада»: «В свое время «Сникерс» делал свою рекламную кампанию на английском. И они придумали неологизм – «snicking!». А если его реконструировать в русский язык, то и получается «сникерсни!». Слово нам непонятное, но дети, которые на «сникерсах» выросли, воспринимают его абсолютно нормально. Вообще: в самом начале «сникерсы» и «марсы» рекламировались как еда. «Полон орехов: съел – и порядок!». Но! Для советского человека шоколадка едой быть не может! Однако, например, сейчас многие используют «сникерсы» именно как еду. Фактически это высококалорийная вкусная пища. Но для большинства населения тех времен шоколадка – это было лакомство, нас этому учили 70 лет. А ведь аудитория меняется не только по половозрастному или иным признакам – она меняется еще и географически: скажем, в Англии реклама «Сникерса» как еды будет работать. У американцев будет работать реклама этих батончиков как некоего энергетического продукта. А вот в России шоколадные батончики надо рекламировать как шоколад, как конфетки»¹³.

     На фирме должно быть реальное делегирование полномочий, так как любая управленческая система работает эффективно при взаимодействии всех горизонтальных звеньев.

     Если отсутствует делегирование полномочий руководитель фирмы становиться загруженным решением повседневных задач, что затрудняет работу над основными стратегиями фирмы.

     Но в свою очередь ставиться задачи и о возможности делегирования полномочий. Необходимо оценить эти возможности руководителя фирмы. Конечно, на этапе развития фирмы они могут и не понадобиться, но в дальнейшем их использование улучшит работу организационной системы.

     Необходимо в свою очередь проводить контроль выполнения поручений менеджерами среднего звена и разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала фирмы.

     Для эффективного управления фирмой необходимо отслеживать проходимость информации «вниз» и «вверх», что как оказывается на практике, не всегда бывает.

     Цели и стратегию фирмы должны знать все сотрудники. О проблемах и об ошибках должно знать руководство. Схема довольно проста, но именно она обеспечит взаимосвязь между уровнями управления фирмы.