Содержание:

     Введение.           3

1. Теоретическая часть.         5
1. 1. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии.   5
1. 2. Выбор стратегии.         6
1. 3. Управление реализацией стратегии.      7
1. 4. Реализация стратегии.        8
1. 5. Оценка реализации стратегии.       9
1. 6. Стратегический контроль.               10
2. Аналитическая часть.                12

2. 1. Краткая характеристика предприятия.                    12

2. 2. Анализ внешней среды ООО «КФ «Смак».                                           14

2. 3. SWOT- анализ ООО «КФ «Смак».                                                          17

3. Совершение  процесса разработки и реализации  стратегии на предприятии.                                                                                                     20

3. 1. Основные  направления совершенствования  разработки стратегии.   20

3. 2. Экономическая  эффективность мероприятий по  оптимизации стратегии ООО «КФ «Смак».                                                                          24

Заключение.                                                                                                      29

Список используемой литературы.                                                                 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

       Большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности. На вопрос «Какова миссия вашего предприятия?» нередко можно услышать какой-нибудь крылатый ответ типа: «На нашем предприятии попрошу не выражаться!»

       Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовывать и проводить «мозговой штурм» горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить «дерево целей». В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» — от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

       Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

      Единой  стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.    

      Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

      Структурно  работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться  теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

      Во  второй части рассматривается стратегия  развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Теоретическая часть.

       1. 1. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. 

         В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

       Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

       Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года.

       Стратегия роста является второй наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

       Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

       Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

       Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.

       Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

       Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли. 

       1. 2. Выбор стратегии. 

       После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

       Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия  применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления. 

       1. 3. Управление реализацией стратегии. 

       Управление  стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество  ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

       При реализации стратегии лидер должен быть в курсе всего, что происходит:

       поддерживать  корпоративную культуру, которая  позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

       поддерживать  организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для  новых возможностей, внедрения инноваций;

       обеспечивать  консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

       поддерживать  на высоком уровне этические нормы;

       проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

       Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации. 

       1. 4. Реализация стратегии. 

       Задачей этого этапа является понимание  того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

       создание  организационных возможностей для  успешного выполнения стратегии;

       управление  бюджетом с целью выгодного размещения средств;

       определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

       мотивацию работников для более эффективной  работы. При необходимости следует  видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

       увязывание  размеров вознаграждения с достижением  намеченных результатов;

       создание  благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

       создание  внутренних условий, обеспечивающих персоналу  предприятия возможность ежедневного  эффективного исполнения своих стратегических ролей;

       использование передового опыта для постоянного  улучшения работы;

       обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

       Это так называемые определенные базовые  требования, которые должны выполняться  независимо от особенностей предприятия.

       Реализуя  стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли. 

       1. 5. Оценка реализации стратегии. 

       Менеджер  должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и  поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

       Оценка  реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

       необходимо  удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно  соответствуют общим желаниям руководства  предприятия и его стратегии  в целом;

       необходимо  описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

       менеджер  должен точно определить сегменты своих  потребителей, а также взять в  расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

       следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

       необходимо  правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

       менеджер  должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

       пункты  дифференциации должны являться устойчивыми  и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

       стратегические  выводы для каждой стратегической единицы  бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

       выполнение  конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать  ресурсам данного предприятия и  успешно осуществляться на каждом этапе. 

       1. 6. Стратегический контроль. 

       Оценка  реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

       определение того, что и по каким показателям  проверять;

       оценка  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

       выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

       осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

       В управлении предприятием различают  три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

       Для корпоративного уровня характерен в  основном стратегический контроль, при  котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

       На  уровне отделений преобладает тактический  контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

       Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический  контроль, в рамках которого ежедневно  или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

       Эффективная система оценки и контроля через  механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии. 
 
 
 
 

2. Аналитическая часть.

       2. 1. Краткая характеристика предприятия.

       Общество  с ограниченной ответственностью кондитерская фирма «Смак» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1996 года.

         Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью кондитерская фирма «Смак». Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества,  либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

       Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей  для достижения максимальной эффективности  хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

       Предметом деятельности предприятия является производство кондитерских изделий, перевозка  продукции, розничная и оптовая торговля.

       Структура управления ООО «КФ «СМАК»: директор, заместитель директора, главный бухгалтер. 

       Директор  и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление, а также снабжением магазинов продуктами питания (торты). Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет  главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

       Место нахождения предприятия: Чувашская республика, г.Чебоксары, пр. И. Яковлева, 12в. Организация имеет в своем подчинении пять филиалов, находящиеся в пяти городах Российской Федерации, а именно Уфа, Тольятти, Нижнекамск, Набережные челны и Нижний Новгород.

       Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Чувашской республикой, а также Уставом.

       Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

       Таблица 1.

       Технико-экономические  показатели деятельности ООО «КФ  «Смак» за 2002-2004 гг., тыс. руб.

       На  основании данных, представленных в  данной таблице, можно сделать вывод  о том, организация находится  в состоянии подъема. Наблюдается  динамика развития, показатели роста  доходов и расходов пропорциональны, резкий скачок показателей между 2006 и 2007 годами объясняется открытием 3-х филиалов, однако необходимо такой фактор как инфляцию в условиях рынка.

       Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической  форме отобразить динамику продаж ООО  «КФ «Смак», которая имеет сезонный характер, что связано с характерным спадом в январе и пиком продаж в декабре перед новым годом.

       Рисунок 4. Динамика продаж по данным 2007 года 

       В заключении можно отметить, что клиенты  компании приносят прибыль, и задача фирмы удовлетворить их потребности в полном объеме. А ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

       В курсовой работе будет  проведен анализ продаж продукции

2.2. Анализ  внешней среды ООО «КФ «Смак»

       Прежде  всего, следует отметить, что стратегия ООО «КФ «Смак» может быть охарактеризована как стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «КФ «Смак» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

       Угрозы  и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

       Р - политические факторы.

       Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и  оценивать такие экономические  факторы окружающей среды, как темпы  инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

       S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.