Стратегия развития предприятия. 17

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

НЕФТЕКАМСКИЙ  ФИЛИАЛ 
 
 

Экономико-математический факультет

     Кафедра экономической теории и анализа 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

по экономике  организаций (предприятий) 

на тему: «Стратегия развития предприятия» 
 

     Выполнил:         студент 4 курса

                                    заочного отделения

                                                         группа Э-42з

                                                                                   № зачетной книжки 07464з

                                                                                   Шаймурзина Л.А.

                                    Научный руководитель: к.э.н., доцент                     

                                                     Аллагулова Н.К. 
 
 
 

Нефтекамск  – 2010

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                3

1 Теоретические основы стратегического управления предприятием      5

   1.1 Понятие стратегии и основные принципы ее формирования       5

   1.2 Виды  стратегий предприятия            6

   1.3 Технологи  и этапы разработки стратегических  управленческих 

   решений              11

2 ОАО «НефАЗ» как объект исследования        13

   2.1 Общая  характеристика предприятия        13

  2.2 Динамика основных показателей деятельности предприятия    16

3 Стратегия развития  ОАО «НефАЗ» в современных  условиях     21

   3.1 Выбор  направлений развития предприятия       21

   3.2 Анализ  себестоимости прицепов         23

Заключение             29

Список использованных источников         31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ  

     Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций  выбранного бизнеса в сложных  рыночных и политических условиях и  увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

     Стратегическое  планирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными  задачами стратегического управления является: видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы; планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах; планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

     Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

     Объектом  исследования в данной курсовой работе является ОАО «НефАЗ», предметом – стратегия его развития.

     Целью курсовой работы является изучение особенностей стратегий развития предприятия. Для  достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

     - рассмотреть теоретические основы  стратегического управления предприятиями;

     - дать краткую характеристику  ОАО «НефАЗ» как объекта исследования;

     - предложить стратегию развития  предприятия в современных условиях.

     В соответствии с целью и задачами в первой главе работы рассматриваются  теоретические основы стратегического управления предприятиями. Во второй главе дается краткая историческая справка и осуществляется анализ деятельности ОАО «НефАЗ» за 2008 – 2010гг. в третьей главе разрабатывается стратегия развития предериятия в условиях выхода из финансового кризиса.

      Методологической  основой исследования являются материалы учебников и монографий.

     В работе использовались методы сравнения, анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

1. Понятие стратегии и основные принципы ее формирования

     Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с  целью его перевода в новое  состояние или поддержания в  установившемся режиме¹.

     Возможны  два механизма воздействия: стихийный  и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

     В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое  и стратегическое.

     Элементы  стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей².

     Примером  стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей  приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

     Со  временем мотивы объединения людей  в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

  Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей³.

       В наше время ученые-экономисты  в структуру стратегии включают:

     - долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

     - технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

     - ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

     - систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления. 

     1.2 Виды стратегий  предприятия 

     В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством предприятия, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии предприятия.

     По  характеру изменений, происходящих в деятельности предприятия, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

     Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся предприятий. Такие предприятия обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

     Стратегия роста закладывается в стратегических целях предприятия и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления предприятием и т.д.

     Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства предприятия более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятого предприятия, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

     Стратегии развития различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

  Различными могут быть стратегии предприятий, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования⁴.

     Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

  Концентрация усилий предприятия на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

     В противоположность стратегии фокусирования  стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

     Следует отметить, что дифференциация может  быть, по меньшей мере, двух видов  — горизонтальная и вертикальная.

     Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства предприятий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

  Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении предприятием принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

     Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

     В практической деятельности также можно  встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации предприятия, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации предприятия, когда принимается стратегическое решение о его преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации предприятия, когда его деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках⁵.

     Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых предприятими в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации. 

      1.3 Технология и этапы  разработки стратегических  управленческих решений 

     Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого⁶. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

  Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

     Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме  выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

     Стратегические  цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

     Сформулированные  цели в последующем воплощаются  в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

     Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Выполнение  стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     Оценка  стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. 
 
 
 

     2 ОАО «НЕФАЗ» КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ 

     2.1 Общая характеристика  предприятия 

     Открытое  акционерное общество «Нефтекамский  Автозавод» сокращённо ОАО «НефАЗ»  построенный как спутник  Камского автогиганта,  за годы своего существования  вырос в крупное промышленное предприятие.

      История развития предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы  развития ОАО «НефАЗ»

    Общество  зарегистрировано Постановлением главы  администрации г.Нефтекамска 12.02.1993 г. № 84/2 с последующими изменениями, дополнениями в Уставе.

    На  ОАО «НефАЗ» действует функциональная организационная структура. Руководство  деятельностью Общества с определением его приоритетных направлений осуществляется Советом директоров. Руководство  текущей деятельностью Общества  осуществляет, централизовано: единоличный исполнитель – Генеральный директор и исполнительный коллегиальный орган – Правление Общества:

     1. Технический директор – заместитель генерального директора –

руководит:

а) отделом  Главного конструктора;

б) инструментальным отделом;

в) инструментальным цехом №11;

г) цехом  изготовления резино-технических изделий, пластмасс и 

          цветного литья №28;

д) цехом  нестандартизированного оборудования №10;

е) через  заместителя технического директора  по перспективе и подготовке производства отделом главного технолога;

ж) через  директора автобусного производства автобусным производством, экспериментальным  цехом №21 и техническим отделом  автобусного производства;

з) через  заместителя технического директора  по ремонтообслуживанию следующими подразделениями: отделом главного механика с цехами капитального и текущего ремонта оборудования №9, текущего ремонта оборудования №12 и лабораторией промышленной электроники, отделом оборудования и запасных частей, отделом главного энергетика с цехами электросиловым №13, теплосиловым №14, утилизации и переработка промышленных отходов №44;

и) через  заместителя технического директора  по капитальному строительству и  техническому перевооружению ремонтно-строительным предприятием и отделом капитального строительства;

к) через  заместителя технического директора  по охране труда и промышленной безопасности: отделом охраны труда и техники  безопасности, отделом промышленной безопасности.

     2. Директор по производству – заместитель генерального директора осуществляет руководство: производственно- диспетчерским отделом, комплексом автосамосвалов с основными цехами и техническим отделом комплекса; комплексом вахтовых автомобилей и цистерн с основными цехами и техническим отделом комплекса.

     3. Директор по продажам и поставкам руководит подразделениями через:

а) заместителя  директора по маркетингу и сбыту: отделом маркетинга, отделом стратегических исследований и экспортно-импортных  поставок, отделом сбыта;

б) заместителя  директора по поставкам: отделом  материально-технического снабжения, отделом снабжения металлом, отделом внешней кооперации;

     И непосредственно:

в) цехом транспорно-складских работ №18;

г) цехом  реализации готовой продукции №24.

     4. Директор по экономике и финансам осуществляет руководство: планово-экономическим отделом, отделом организации труда и заработной платы, отделом организации систем и процессов управления с вычислительным центром, финансово-аналитическим отделом.

     5. Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией.

     6. Директор по качеству – начальник управления технического контроля руководит: отделом управления качеством, отделом главного метролога, отделом технического контроля комплекса автосамосвалов, отделом технического контроля комплекса вахтовых автобусов и цистерн, отделом технического контроля автобусного производства.

     7. Директор по транспорту осуществляет руководство транспортно-экспедиционным предприятием.

     8. Директор по кадрам и социальным вопросам руководит подразделениями через: заместителя директора по управлению имуществом, заместителя директора по быту следующими подразделениями: участком по ремонту и содержанию объектов социальной сферы; туристической базы «У Лукоморья»; оздоровительным лагерем «Бригантина»; общежитием №4, 5, 6, 7 ,8 жилым городком «Энергополь»; и осуществляет руководство отделами: кадров, технического обучения, экономической безопасности, жилищно-хозяйственным отделом, лечебно-профилактических комплексом, военизированной охраной. 
 
 

     2.2 Динамика основных  показателей деятельности  предприятия 

      Анализ динамики производства продукции в 2008 – 2010 гг. осуществим на основе данных таблицы 2.

Таблица 2 – Анализ динамики и структуры объемов производства продукции ОАО «НефАЗ» за 2008 – 2010гг., тыс. руб.