Титульный лист

Стратегия развития предприятия  ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт»

Содержание 

Введение

      Разработка  стратегии развития предприятия – это процедура разработки желаемого состояния организации и конкретных мероприятий по использованию сильных сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

      В ходе разработки стратегии развития определяются:

• важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• вероятность достижения и привлекательность возможностей;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами;
• стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании.

      Разработка  стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

      Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

      Таким образом, разработка стратегии развития предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

      Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

      Сегодня стратегическое планирование и разработка для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке. 

      Цель  работы – разработка стратегии ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт».

      Задача  настоящей работы состоит в рассмотрении методологических положений концепции стратегического управления, а так же в приобретении первичных навыков практического применения основных методов стратегического менеджмента.

      Объектом  исследования выбрано ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт».

      Предмет исследования – анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

      Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, метод позиционирования возможностей и угроз. 

     1 Общая характеристика предприятия

     ОАО «ДЭК» образовано путем слияния  региональных энергосистем Дальнего Востока  и осуществляет деятельность на территории Приморья, Хабаровского края, Амурской области, ЕАО. Компания является основным Гарантирующим поставщиком электроэнергии для населения и предприятий II неценовой зоны оптового рынка электроэнергии, а также имеет статус Единого Закупщика, выполняющего функцию покупки и продажи электроэнергии (мощности) участникам оптового рынка второй неценовой зоны.

     Как Единый Закупщик электроэнергии, компания ежегодно покупает порядка 25,5 миллиарда  киловатт-часов, что составляет 100% отпуска  электроэнергии поставщиками оптового рынка II неценовой зоны. В целях энергоснабжения потребителей розничного рынка ОАО «ДЭК» приобретает свыше 23 миллиардов киловатт-часов или 91% от всего объема поставок электроэнергии.

     Наши  клиенты – это свыше 38 тысяч  юридических лиц и более 1,5 миллионов  жителей региона. Ежегодное потребление электроэнергии на обслуживаемой территории составляет порядка 20 миллиардов киловатт-часов.

     Сегодня ОАО «ДЭК» реализует ряд стратегических программ по повышению энергетической эффективности, сокращению затрат, клиенториентированному подходу в сбыте электроэнергии, а также организации Центров комплексного обслуживания юридических и физических лиц.

     Общество  является холдинговой компанией  и осуществляет корпоративное и  стратегическое управление собственными активами - ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», ОАО «Дальневосточная распределительная сетевая компания», а также ремонтно-сервисными и непрофильными дочерними и зависимыми обществами.

     В работе рассматривается деятельность филиала ОАО «ДЭК» «Хабаровскэнергосбыт».

     Организационно  правовая форма - Открытое акционерное общество.

     Название  организации: - Филиал ОАО «ДЭК» «Хабаровскэнергосбыт».

     Адрес: РФ 680000, Хабаровский край, г.Комсомольск-на-Амуре, ул.Аллея Труда, д.16.

     ИНН 2723088770

     КПП 790102001

     Телефон 34-27-95

     1.1 Структура и органы управления организацией

     ОАО «ДЭК» является составной частью отрасли электроэнергетики России. В составе ОАО «ДЭК» выделяются:

     Общество  – головная (материнская) компания ОАО «ДЭК», включая филиалы и  представительства.

     Холдинг – Общество, его дочерние и зависимые общества, включая предприятия целевой структуры Холдинга (ОАО «ДГК» и ОАО «ДРСК»), непрофильные ДЗО.

     Холдинг ОАО "ДЭК"

     Предприятия целевой структуры:

     Открытое  акционерное общество «Дальневосточная генерирующая компания»;

     Открытое  акционерное общество «Дальневосточная распределительная сетевая компания».

     Технологические и проектные компании, строительство:

     Открытое  акционерное общество «Хабаровская энерготехнологическая компания»;

     Открытое  акционерное общество «Дальэнергоспецремонт»;

     Открытое  акционерное общество «Хабаровская ремонтно-строительная компания».

     Ремонт энергетического оборудования:

     Открытое  акционерное общество «Производственное  Ремонтное Предприятие «Приморэнергоремонт»;

     Открытое  акционерное общество «Хабаровская производственно-ремонтная компания»;

     Открытое  акционерное общество «Хабаровская ремонтно-монтажная компания»;

     Открытое  акционерное общество «Губеровский ремонтно-механический завод»;

     Открытое  акционерное общество «Нерюнгриэнергоремонт».

     Ремонт  сетевого хозяйства, сервисные компании:

     Открытое  акционерное общество «Восточная транспортно-энергетическая компания»;

     Открытое  акционерное общество «Автотранспортное предприятие ЛуТЭК»;

     Открытое  акционерное общество «АвтотранспортЭнерго»;

     Закрытое  акционерное общество «Жилищно-коммунальное управление».

     Торговые  компании, оздоровительные комплексы, сельское хозяйство:

     Открытое  акционерное общество «Дальэнерготехкомплект»;

     Открытое  акционерное общество «Родник здоровья»;

     Открытое  акционерное общество «Оздоровительный лагерь «Амурская жемчужина»;

     Открытое  акционерное общество «Сельскохозяйственный комплекс «Агроэнерго».

     Сбытовые  филиалы ОАО "ДЭК":

     Дальэнергосбыт;

     Хабаровскэнергосбыт;

     Амурэнергосбыт;

     Энергосбыт  ЕАО. 

     1.2 Миссия и цели организации

     Дальэнергосбыт, Хабаровскэнергосбыт, Амурэнергосбыт и Энергосбыт ЕАО являются энергосбытовыми филиалами ОАО «Дальневосточная энергетическая компания» и занимаются реализацией электрической энергии физическим и юридическим лицам на территории, соответственно, Приморского края, Хабаровского края, Амурской области и Еврейской автономной области.

     Миссия  каждого филиала – надёжное и  стабильное обеспечение потребителей электрической энергией и предоставление услуг, обеспечивающих прибыльность, конкурентоспособность  нашей организации и способствующих развитию потребителей.

     Основные  цели

• реализация электрической энергии по установленным тарифам;
• анализ коммерческих потерь электрической энергии и мощности и разработка мероприятий по их уменьшению;
• организация учёта потребления энергии и мощности;
• изучение состояния и перспектив развития рынка сбыта электрической энергии.

     Основные  функции:

• заключение договоров на отпуск абонентам электрической энергии и контроль за их выполнением;
• планирование электропотребления с определением объёмов покупки электрической энергии на оптовом рынке;
• работа по снижению коммерческих потерь;
• разработка и внедрение автоматизированных систем учёта на объектах электроэнергетики Хабаровского края;
• выявление и пресечение фактов нарушения электропотребления;
• проведение мероприятий по ограничению и отключению потребителей-нарушителей;
• ведение претензионно-исковой работы по взысканию задолженности потребителей.

     1.3 Анализ рынка электроэнергии

     В большинстве регионов России с 2006 года часть электроэнергии продается  потребителям (за исключением населения) по нерегулируемым государством, свободным ценам, определяемым исходя из спроса и предложения на рынке.

     Однако  для Дальнего Востока правительство  сделало исключение. На Дальнем Востоке  действует единый закупщик и единый гарантирующий поставщик электроэнергии. Этот статус закреплен за ОАО «Дальневосточная энергетическая компания».

     Дальний Восток (Приморский край, Хабаровский  край, Амурская область и юг Якутии) входит в число так называемых «неценовых зон» оптового рынка, конкуренция  на оптовом рынке среди генерирующих станций здесь невозможна, т.к. в регионе действуют только Русгидро и Дальневосточная генерирующая компания. Покупкой электроэнергии на оптовом рынке занимается ДЭК – отсюда и название «единый закупщик»; ДЭК, в свою очередь, продает электроэнергию потребителям на розничном рынке.

     Поскольку на оптовом рынке Дальнего Востока  нет свободных цен, то нет их и  на розничных рынках. Вся электроэнергия в дальневосточных субъектах  федерации по-прежнему продается  и покупается по устанавливаемым  государствам твердым тарифам, которые могут меняться только раз в год. Отсутствие конкуренции исключает и возможность свободного выбора поставщика энергии.

     2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ДЭК-Хабаровскэнерго»

     2.1 Анализ внешней среды

     Анализ  внешней среды предполагает изучение всех ее составляющих. Внешнюю среду подразделяют на:

     -макросреду, влияющую на предприятие и  его микросреду. Она включает  природную, демографическую, научно-техническую,  экономическую экологическую, политическую  и международную среду

     -микросреду - среду прямого влияния на  предприятие, которую создают  поставщики материально-технических  ресурсов, потребители продукции  (услуг) предприятия, торговые  и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; [13].

      Произведем  анализ степени влияния компонентов  макросреды на ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт».  Результаты представлены в таблице 2.1 

Таблица 2.1 – Анализ среды макроокружения

      К основным категориям макросреды можно  отнести следующие: • социально-демографическая  среда - это население региона, его структурный и численный состав, темпы роста, возраст, которые формируют потенциальный рынок потребителей энергии и рынок труда.

      Изучение  всего многообразия социальных факторов, учет и приспособление к их постоянному  изменению сулит энергокомпании повышение ее конкурентоспособности;

     2.2 Анализ непосредственного окружения

     К среде непосредственного окружения  относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет  конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

     Конкуренты  в г. Комсомольске-на-Амуре у ОАО  «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» отсутствуют. Компания является монополистом на рынке  электроэнергии. 

     Поставщики

     Поставщики - это различные организации и  отдельные лица, занимающиеся материально-техническим снабжением производственно-хозяйственной деятельности энергокомпании на основе прямых договоров, контрактов и иных трансакций.

     Потребители

     Потребители - это отдельные лица и домохозяйства, использующие энергию для личных нужд, а также разнообразные промышленные и непромышленные организации и фирмы, потребляющие энергию для жилищно- коммунального и производственного использования.

     Как известно, для успешного функционирования в рыночных условиях политика любого предприятия должна измениться: главным теперь является не производство продукции, а ее реализация. Если признать, что электрическая и тепловая энергия - тоже товар, хотя и специфический (и прежде всего, социально значимый), данное утверждение будет актуальным и для энергоснабжающих организаций. Соответственно роль энергосбытовых подразделений (ЭСП), пока действующих в составе АО-энерго, а затем выделяемых в самостоятельные структуры, становится важнейшей. Причем наибольший эффект в их деятельности приносит маркетинговый подход, основанный на тщательном анализе запросов, интересов и возможностей потребителя энергоресурсов.

     Сложившаяся в России система энергосбытовой деятельности (ЭСД) предполагает отсутствие у потребителей реальной возможности  выбора поставщиков электрической  и тепловой энергии из-за монопольного положения энергоснабжающих организаций (ЭСО) в своем регионе. При этом функции региональной энергоснабжающей организации может выполнять не только АО-энерго, но и оптовые потребители-перепродавцы (ОПП), и так называемые основные потребители (потребители, имеющие своих абонентов). 

     2.3 Анализ внутренней среды

     Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

     По  сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей.

     Ниже  перечислим некоторые известные  факторы внутренней среды. Их следует  рассматривать как совокупность проблем ЭСД, часть из которых должна быть решена в рамках действующих структур энергосбытовых подразделений, а часть - с учетом реформирования ЭСД:

     1. Ограниченность человеческих и  материальных ресурсов.

     2. Отсутствие реальной возможности  отпускать энергию только добросовестным потребителям (т. е. тем, которые оплачивают потребленные энергоресурсы).

     3. Отпуск продукции при негарантированной  оплате (проблема налогов: их платят  по отпущенной энергии, а не  по поступившим средствам).

     4. Государственное регулирование энергетики, ограничивающее энергоснабжающую организацию в методах эффективного и адекватного воздействия на недобросовестных потребителей (в том числе и по возврату дебиторской задолженности).

     5. Как правило, непосредственно  на цели сбора платежей задействованы не все основные силы, что приводит к нехватке линейного персонала (инспекторов, контролеров, расчетчиков) непосредственно для сбора платежей.

     6. Нечеткая и/или различная классификация  потребителей, не позволяющая разрабатывать  и применять стандартные методы при работе с однотипными группами потребителей.

     7. Отсутствие эффективной системы  среднесрочного и долгосрочного  прогнозирования ЭСД.

     8. Иерархическая система отношений  с жесткой регламентацией взаимодействий  в энергокомпании в целом и  в энергосбыте в частности, что не дает работникам возможности проявить инициативу. На нижних уровнях управления ЭСД вероятно искажение целей компании.

     9. Отсутствие четких критериев  оценки эффективности ЭСД, учитывающих  новые подходы к сбыту; в  результате структуры энергосбыта обычно стремятся к достижению своих узкокорпоративных целей, а не целей компании.

     10. Консерватизм, проявляющийся в неспособности  сотрудников работать в новых  условиях и возможном противодействии  новым принципам управления.

     11. Отсутствие профессионально подготовленных менеджеров по сбыту.

     12. Отсутствие эффективного маркетинга  в сфере расширения рынков  сбыта энергии.

     13. Отсутствие самостоятельности в  финансово-хозяйственной деятельности  энергосбытовых подразделений. 

     2.4 Анализ персонала 

     Весь  персонал ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» условно можно разделить на три категории: менеджеры, специалисты и обслуживающий персонал.

     Анализ  особенностей персонала ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» проведен по таким параметрам как: дисциплина, уровень образования, пол, возраст, стаж. В категорию менеджеров входят:

     Дисциплина. Рабочее время структурировано. Менеджеры работают по следующему графику. Пятидневная рабочая неделя с  двумя выходными днями: суббота, воскресение. Понедельник, вторник, среда, четверг – 8час.12мин.; пятница –7 час.12мин. В понедельник, вторник, среду, четверг начало работы - 8.00 часов; окончание работы – 17.00 часов. По пятницам начало работы – 8.00 часов; окончание работы – 16.00 часов. В течение рабочего дня работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 48 минут. При включенном наблюдении была выявлена следующая закономерность, менеджеры начинают свой рабочий день в оговоренные сроки, а заканчивают гораздо позже регламентированного времени, только после того, как будут решены все текущие вопросы.

     Уровень образования. Необходимым условием является наличие высшего специального образования, иногда наличие двух высших образований. Наличие специфических электротехнических знаний.

     Пол, возраст. В данной категории персонала  большинство мужчин, и лишь две  женщины. Средний возраст сотрудников 40-50 лет.

     Стаж. Опыт работы не менее 10 лет в отрасли  энергетики. При условии постоянного  карьерного роста.

     К категории специалистов относятся  сотрудники следующих отделов:

     Дисциплина. Рабочее время структурировано. Пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями: суббота, воскресение. Понедельник, вторник, среда, четверг – 8час.12мин.; пятница –7 час.12мин. В понедельник, вторник, среду, четверг начало работы - 8.00 часов; окончание работы – 17.00 часов. По пятницам начало работы – 8.00 часов; окончание работы – 16.00 часов. Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

     В течение рабочего дня работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 48 минут. Время предоставления перерыва для каждого структурного подразделения устанавливается приказом с учетом мнения выборного профсоюзного органа. До начала работы каждый работник обязан отметить у табельщика подразделения свой приход на работу, а по окончании рабочего дня – уход с работы. В начале и конце рабочего дня дается звонок. За нарушение трудовой дисциплины работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.