Стратегия развития ЖКХ в РФ и её регионах

1.Стратегия развития жилищно-коммунального  хозяйства в РФ и её регионах

1.1 Понятие, сущность и  типы стратегий

Кризисное состояние жилищно-коммунального  комплекса обусловлено неэффективной  системой управления, дотационностью сферы и неудовлетворительным финансовым положением, высокими затратами, отсутствием экономических стимулов снижения издержек, связанных с оказанием жилищных и коммунальных услуг, неразвитостью конкурентной среды и, как следствие, высокой степенью износа основных фондов, неэффективной работой предприятий, большими потерями энергии, воды и других ресурсов. Содержание этого комплекса в его нынешнем виде непосильно как для потребителей жилищно-коммунальных услуг, так и для бюджетной сферы. Проблема усугубляется огромным объемом накопленной задолженности в жилищно-коммунальной сфере. Для преодоления системного кризиса в отрасли, а также для обеспечения перехода к новой модели устойчивого функционирования жилищно-коммунального комплекса необходимо использование программно-целевого метода.

 

В рамках Федеральной целевой  программы «Жилище» на 2002-2010 годы»  была разработана подпрограмма «Реформирование  и модернизация жилищно-коммунального  комплекса Российской Федерации», основные цели которой - повышение эффективности, устойчивости и надежности функционирования систем жизнеобеспечения населения, привлечение  инвестиций в жилищно-коммунальную отрасль, улучшение качества услуг  с одновременным снижением затрат, адресная социальная защита населения  при оплате жилищно-коммунальных услуг. Основными задачами подпрограммы являются:

 

- финансовое оздоровление  жилищно-коммунальных предприятий  путем реструктуризации и ликвидации  их задолженности и доведения  тарифов на жилищно-коммунальные  услуги для населения и других  потребителей до экономически  обоснованного уровня, жесткого  соблюдения установленных стандартов  оплаты услуг населением, перехода  от дотирования жилищно-коммунальных  предприятий и предоставления  категориальных льгот к субсидированию  малообеспеченных семей, ликвидации  перекрестного субсидирования тарифов; 

 

- снижение издержек и  повышение качества и доступности  жилищно-коммунальных услуг, формирование  инвестиционной привлекательности  жилищно-коммунального комплекса  путем развития конкуренции в  сфере предоставления жилищных  услуг, создания взаимосвязанных  процедур тарифного регулирования  коммунальных предприятий и естественных  монополистов - предприятий топливно-энергетического  комплекса; 

 

- обеспечение государственной  поддержки процесса модернизации  жилищно-коммунального комплекса  на основе современных технологий  и материалов путем предоставления  бюджетных средств и государственных  гарантий по привлекаемым инвестициям. 

 

Достижение основных целей  подпрограммы обеспечит, начиная с 2011 года, возможность устойчивого  развития жилищно-коммунального комплекса  без использования программных  методов управления на федеральном  уровне.

 

Основной идеей экономической  реформы жилищно-коммунального хозяйства  является передача права распоряжения всеми бюджетными ресурсами от коммунальных предприятий непосредственно гражданам. Важный момент - передача потребителям функций заказчика и контролера услуг ЖКХ.

 

Использование системы социальных счетов будет способствовать самоорганизации  граждан в жилищной сфере, появлению  стимулов для развития товариществ  собственников жилья и иных объединений  граждан. Эта мера позволит повысить прозрачность расходования бюджетных  средств и усилить социальную направленность бюджетной политики.

 

После 2010 года планируется, что инвестирование за счет заемных  ресурсов станет преобладающей формой финансирования жилищно-коммунального  комплекса.

 

В «Основных направлениях социально-экономической политики Правительства Российской Федерации  на долгосрочную перспективу» разработана  стратегия Жилищной политики и развития жилищно-коммунального хозяйства. Одним  из условий повышения эффективности  жилищно-коммунального хозяйства  определен постепенный перевод  отрасли на режим безубыточного  функционирования путем сокращения бюджетного дотирования и перекрестного  субсидирования потребителей. Одновременно с созданием прозрачной системы  регулирования локальных естественных монополий необходимо повышать организационно-правовую и финансово-хозяйственную самостоятельность  коммунальных предприятий. Государственная  Дума 21 марта 2003года приняла поправки к Закону РФ "Об основах федеральной  жилищной политики". В соответствии с законопроектом, Правительство  РФ ежегодно утверждает федеральные  стандарты оплаты жилья и коммунальных услуг, устанавливает основы ценообразования  в сфере ЖКХ. Правила, стандарты  качества содержания и ремонта жилья  и предоставления коммунальных услуг, методика перерасчета оплаты, если коммунальные услуги были предоставлены  в меньшем объеме и ненадлежащего  качества, также утверждаются Правительством РФ. Вводится ограничение на пересмотр  или изменение цен на оплату жилья  и тарифов на коммунальные услуги - не чаще одного раза в год, причем одновременно с принятием решения об утверждении  бюджетов на очередной финансовый год  и только на основании результатов  независимой экспертизы фактических  затрат на оказание услуг ЖКХ. В то же время, Государственная дума разрешила  выселять за долги по квартплате. Теперь если жилец не платит за квартиру полгода, его выселят в судебном порядке  с предоставлением жилого помещения, отвечающего санитарным и техническим  требованиям (ранее при выселении  новое жилье не гарантировалось). По новому Жилищному кодексу РФ, вступившему в действие с 1 марта 2005 года, по отношению к семейному  доходу расходы на оплату жилья и  жилищно-коммунальных услуг превышают  предельно допустимый уровень (по федеральным  стандартам он равен 22%), такая семья  имеет право на субсидию (Ст.159). Согласно замыслу реформы с 31 декабря 2005 г. бюджетные субсидии на жилье для  социально незащищенных категорий  граждан будут переводиться не на счета предприятий ЖКХ, а на адресные персонифицированные счета, причем деньги должны поступать на них заранее, до дня выплат. Реформа должна быть организована таким образом, чтобы  не вызвать необоснованной финансовой нагрузки на население, не сопровождающейся повышением качества услуг. Необходимо ликвидировать отставание минимальной заработной платы от прожиточного минимума. Актуальна система внедрения ресурсосберегающих технологий и сокращения потерь, налаживанию персонифицированного учета потребляемой энергии, тепла, горячей и холодной воды. Задача на ближайшее будущее - создание в сфере ЖКХ бизнес-среды, основанной на государственно-частном партнерстве и распределении заказов на конкурсной основе.

 

По мнению представителей Федерального агентства по строительству  и ЖКХ, суть предлагаемых новаций  в рамках инвестиционной политики Росстроя заключается в том, что центр тяжести в работе Федерального агентства необходимо перенести с механического распределения централизованных капитальных вложений, выдаваемых на безвозмездной основе, на создание инвестиционного механизма, обеспечивающего развитие и поддержку эффективного собственника и его бизнеса. При этом не ставится целью забрать под свое управление уже сложившуюся собственность, региональную инфраструктуру коммунального хозяйства, а дать регионам обеспеченные инвестиции, технологии работы, т.е. финансы, организацию работ и технологическое решение проблем. Для управляющей компанией важно повышение рыночной стоимости управляемых объектов. Принятый 21 июля 2005 года федеральный закон «О концессионных соглашениях» должен защитить, с одной стороны, предпринимателей от произвола, с другой - жильцов от диктата коммунальных бизнесменов. Проблемы жилищно-коммунального хозяйства выходят за рамки отрасли. Необходима всесторонняя модернизация отрасли, но она будет успешной лишь в том случае, если она станет не изолированным самостоятельным направлением политики, а будет продуманно встроена в единую государственную социально-экономическую политику, увязана с другими ее элементами.

 

Опыт становления местного самоуправления в России в последние 10 лет показал, что в этой сфере  требуются кардинальные реформы, вплоть до изменения его базовых основ. В 1992 г. бюджеты местных органов  власти в общей структуре бюджетов составляли 24%, а сегодня в подавляющем  большинстве муниципальных образований  бюджетов развития вообще нет. Города развиваются преимущественно за счет местных или привлеченных инвестиций. В результате из 11,5 тыс. муниципальных  образований, которые действуют в РФ, около половины не имеют местных бюджетов и живут по сметам.

Это произошло потому, что  у каждого местного руководителя существует свое видение формирования этой системы.

В зависимости от предназначения коммунальных услуг следует различать  три типа коммунальной деятельности [4, с. 16]. К первому относятся услуги, адресованные всем жителям города, а не отдельному конкретному человеку. Они соответствуют общей потребности  города и имеют общественный характер. К числу таких услуг относятся: содержание и эксплуатация общегородских  дорог, улиц, площадей, уличное освещение, озеленение, благоустройство, мосты, магистрали и другие инженерные соединения.

 

Второй тип коммунальных услуг связан с обслуживанием  жилых зданий и прилегающих к  ним территорий. Внутри зданий это  работы по обслуживанию мест общего пользования (лестничные клетки, лифты, мусоропроводы, общие телеантенны, чердаки и  подвалы), вне зданий - уборка территории, наружное освещение, уход за зелеными насаждениями, детскими площадками. Все  эти виды услуг соответствуют  общей потребности жителей создать  внутри домов и вокруг них экологически и санитарно чистую среду, обеспечить сохранность зданий и их отдельных элементов. Следовательно, они представляют собой групповую или коллективную потребность людей, живущих в отдельном подъезде, доме, микрорайоне. Третий тип коммунальных услуг предназначен для удовлетворения индивидуальных потребностей. Это услуги, оказываемые в квартирах. К их числу относятся подача холодной и горячей воды, водоотведение, отопление, подача газа, электрической энергии, услуги телефонной связи, радиотрансляция. К третьему типу можно отнести и услуги общественного транспорта, поскольку их потребление имеет также индивидуальный характер. По мнению автора, несмотря на индивидуальную форму потребления услуги третьего типа, в сущности, также являются общественными. Их общественный характер обуславливается организацией коммунального обслуживания в форме централизованных систем инженерного оборудования городов. По нашему мнению, данная классификация рассматривает в качестве потребителей коммунальных услуг только население. Выше было установлено, что потребителем коммунальных услуг является не только население, но и предприятия. Следующая классификация коммунальных предприятий, на наш взгляд, более точно раскрывает предназначение коммунальных услуг. Орловой Р.И. в «Экономике жилищно-коммунального хозяйства» рассмотрено деление коммунальных услуг наличные и производственные [4, с. 12]. Первые оказываются только населению, носят потребительский характер и оплачиваются из доходов членов семьи. К ним относятся услуги жилищного хозяйства, пассажирского транспорта. Вторые оказываются как населению (стирка белья, принадлежащего населению, перевозка грузов населения, удаление нечистот из личных домов), так и производственным предприятиям и организациям. Услуги, оказываемые производственным предприятиям, оплачиваются за счет денежных средств этих предприятий. Помимо личных и производственных услуг коммунальные предприятия оказывают и общественные услуги, призванные создать благоприятные условия проживания в городе и работы городских предприятий, организаций и учреждений (содержание зеленых насаждений, уборка, мойка и освещение улиц и дорог). Исходя из вышеизложенной классификации, можно сделать вывод о том, что коммунальные предприятия не только обслуживают население, но, оказывая услуги производственным предприятиям и организациям, участвуя, таким образом, в материальном производстве, оказывая существенное влияние на себестоимость изготавливаемой промышленной продукции. Особенно большой объем производственных услуг оказывают электро- и теплосети, газовое хозяйство. После начала рыночных преобразований в нашей стране коммунальное хозяйство, которое раньше дотировалось государством, стало убыточным. Однако некоторые коммунальные предприятия на сегодняшний день обходятся без государственных дотаций и даже приносят прибыль. При этом прибыльность коммунального предприятия часто зависит от умелого руководства или от разумного регулирования ее деятельности со стороны местной администрации. Однако прибыльность или убыточность предприятия зависит не только от умелого руководства, но и немаловажное значение имеет предназначение коммунального предприятия. Если деятельность коммунального предприятия является только затратной для администрации муниципального образования, но при этом имеет важное социальное или экологическое значение, то администрация обязана оплачивать стоимость коммунальных услуг, и поэтому она будет заинтересована в установлении минимально возможных тарифов. На наш взгляд, такими предприятиями, являются коммунальные предприятия, оказывающие в большинстве своем общественные услуги. В данных услугах население и предприятия, находящие в городе, прямо не заинтересованы и конкретных потребителей нет, поэтому стоимость этих услуг оплачивает администрация. Другой группой коммунальных предприятий, являются предприятия, которые в результате своей деятельности получают доход от конкретных потребителей (населения, предприятий), а из бюджета дотируются только определенные категории потребителей. С ростом доходов потребителей, будет происходить уменьшение дотаций из бюджета, следовательно, затратность деятельности коммунального предприятия для администрации муниципального образования будет снижаться. Такими предприятиями являются коммунальные предприятия, которые оказывают личные и производственные услуги.

1.2 Понятия и определения стратегического планирования

 

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.

 

В литературе существует два  противоположных взгляда на понимание  стратегии. В первом случае стратегия  – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка  стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление  долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие  изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.

 

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно  определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  внутрипроизводственных отношений, а  также позиций предприятия в  окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих передней целей.

 

В деловой жизни под  стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Такая  концепция (соответствует стратегии  второго типа) включает в себя несколько  элементов. Прежде всего, к ним относится  система целей, включающая миссию, общеорганизационные  и специфические цели. Другой элемент  стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных  действий, направленных на достижение поставленных целей.

 

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

 

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы  развития и возможности для улучшения  существующего положения дел  или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана  действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

 

 

В общем случае, на предприятии  может быть разработано и реализовано  четыре основных типа стратегий:

 

1.         Стратегии концентрированного роста  – стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития  рынка, стратегия развития продукта.

 

2.         Стратегии интегрированного роста  – стратегия обратной вертикальной  интеграции, стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции.

 

3.         Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

 

4.         Стратегии сокращения – стратегия  ликвидации, стратегия «сбора урожая»,  стратегия сокращения, стратегия  сокращения расходов.

 

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут  принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

 

1.         Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы  в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  – заданием.

 

2.         Правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды  продукции и технологии она  будет разрабатывать, куда и  кому сбывать свои изделия,  каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил  называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

 

3.         Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри  организации. Их нередко называют  организационной концепцией.

 

4.         Правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными  приемами.

 

Стратегия в компании разрабатывается  и реализуется на всех уровнях  управления:

 

«Первый уровень – корпоративный  – присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

 

Второй уровень – сферы  бизнеса – уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

 

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

 

Четвертый – линейный –  уровень руководителей подразделений  организации или ее географически  удаленных частей, например, представительств, филиалов.

 

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

 

·           уровень принятия решений;

 

·           базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

 

·           стадия жизненного цикла отрасли;

 

·           относительная сила отраслевой позиции  организации;

 

·           степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе.

 

Усложняющим фактором при  классификации стратегий является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

 

·           принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

 

·           принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные  стратегии);

 

·           принадлежность к стратегиям, применяемым  в зависимости от внешних и  внутренних условий (функциональные);

 

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.1.

 

 

Рис. 1.1 Факторы влияющие на выбор стратегии

 

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 

Первый этап: углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

 

·           уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию  среды;

 

·           доведение идей стратегического  плана и смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс  реализации стратегий.

 

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие с  реализуемыми стратегиями. Для этого  составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут  быть программы повышения квалификаций сотрудников.

 

На третьем этапе высшее руководство принимает решения  о внесении изменений в действующую  организационную структуру.

 

Четвертый этап состоит в  проведении тех необходимых изменений  на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению  проведенных изменений.

 

Пятый этап: корректировка  стратегического плана в том  случае, если этого настоятельно требуют  вновь возникшие обстоятельства.

 

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка  предыдущих этапов.

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

 

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

 

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в  компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

 

 

 

Этапы разработки стратегического  планирования

 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

 

1.         Определение миссии и целей  организации.

 

2.         Анализ среды, включающий в  себя сбор информации, анализ  сильных и слабых сторон фирмы,  а также ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

 

3.         Выбор стратегии.

 

4.         Реализация стратегии.

 

5.         Оценка и контроль выполнения.

 

Определение миссии и целей  организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.

 

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

 

Цель – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

 

·           четкая ориентация на определенный интервал времени;

 

·           конкретность и измеримость;

 

·           непротиворечивость и согласованность  с другими миссиями и ресурсами;

 

·           адресность и контролируемость.

 

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

 

Стратегический анализ или  как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной  компании) является основным элементом  стратегического планирования. В  литературе отмечается, что портфельный  анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в  наиболее прибыльные и перспективные  ее направления.

 

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

 

Существует три подхода  к формированию матриц:

 

1.         Табличный подход, при котором  значения варьирующихся параметров  возрастают по мере удаления  от графы наименования этих  параметров. При этом анализ портфеля  ведется от левого верхнего  угла к правому нижнему.

 

2.         Координатный подход, при котором  значения варьируемых параметров  возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат.  Анализ портфеля здесь ведется  от левого нижнего угла к  правому верхнему.

 

3.         Логический поход, при котором  анализ портфеля ведется от  правого нижнего угла к левому  верхнему. Такой поход получил  наибольшее распространение в  зарубежной практике.

 

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к. его  результатом является получение  информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения  предприятия на рынке.

 

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

 

·           внешней среды;

 

·           непосредственного окружения;

 

·           внутренней среды организации.

 

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

 

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

 

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

 

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

 

Стратегия выбирается с учетом:

 

·           конкурентной позиции фирмы в  данной стратегической зоне хозяйствования;

 

·           перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

 

·           в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает  фирма.

 

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

 

·           цели стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы достичь  с их стороны понимания того, к  чему стремится организация, и вовлечь  в процесс реализации стратегии;

 

·           руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, формирует  план осуществления стратегии в  виде целевых установок;

 

·           в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

 

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

 

·           соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям окружения;

 

·           соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы;

 

·           приемлемость риска, заложенного в  стратегии.

 

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка  предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

 

1.         Из-за неопределенности и неточности  расчетов стратегический проект  может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

 

2.         В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.