Оглавление 

Введение

     Стратегия роста нацелена на использование  предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

     В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных  рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

     Каждая  фирма должна постоянно рассматривать  возможности ее дальнейшего развития. Такие возможности она может получить в первую очередь благодаря выходу на новые перспективные  рынки   или  в   результате   разработки   и   производства пользующегося повышенным спросом товара. Конечно, возможны и другие варианты развития фирмы. Все они могут быть объединены в три основных направления развития фирмы:

• интенсивное развитие;
• интеграционное развитие;
• диверсифицированное развитие.

     Таким образом, крайне актуальной является необходимость  ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной  работы.

     Поэтому основной целью курсовой работы является рассмотрение стратегий роста фирм.

     Объект  исследования курсовой работы – 

     Для достижения цели курсовой работы нами были поставлены и решены ряд задач:

     1. Раскрыть СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ.

     2. Рассмотреть стратегии роста малых фирм.

     3. Рассмотреть особенности стратегии роста средних фирм. 

     4. Рассмотреть стратегии крупных фирм.

     5.Определить аспекты выбора стратегии роста на примере ГУЗ «ЧОКВД» г. Челябинска.

ГЛАВА 1. теоретические аспекты Стратегии роста фирм

1.1. Сущность стратегии роста фирмы

     Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

     Практикой рыночных отношений разработано  несколько базовых направлений, формирующих активность поведения  фирм.

     1. Расширение активности фирмы  (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация  существующих рынков с целью  захвата своей продукцией новых групп потребителей.

     2. Расширение активности фирмы  (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация  производства путем выпуска новых  видов товаров (изделий) как  связанных с основным профилем  предприятия, так и не связанных  с ним.

     3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

     4. Расширение активности фирмы  «через границы», т.е. обеспечение  увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

     Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в  зависимости от товара и рынка (табл. 1).

     Таблица 1

Матрица базовых стратегий

     Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

     Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

     Стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

     Поля  Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

     Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

     1. Стратегия наступления (атакующая)  — стратегия завоевания и расширения  рыночной доли.

     2. Стратегия обороны — стратегия  удержания существующей рыночной  доли.

     3. Стратегия отступления — стратегия  сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

     Применение  фирмой того или иного вида стратегии  определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его  рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

     1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым  проявляет инициативу в области  цен на новые товары. В защиту  лидер прибегает к различным  действиям:

• «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
• «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
• «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
• «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
• «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
• «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

     2. Претендент на лидерство (доля  рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны  различные варианты атак:

• «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
• «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
• «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
• «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

     3. Последователь или ведомый (доля  на рынке — 20%) — эта роль  заключается в следовании за  лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

     4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

     Стратегии роста могут быть реализованы  при помощи:

• расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
• выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
• выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
• диверсификации;
• приобретения новых предприятий;
• выхода с новыми продуктами на новые рынки.

     Необходимо  отметить, что наименее рискованным  является расширение объема продаж уже  производимых товаров. Затем идет выход  с новыми продуктами на старые рынки  и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

1.2 Стратегии роста малых фирм

     Основная  особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается  в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

     Таблица 2

     Основные  виды стратегии малой фирмы

     Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

     Относительно  Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

     Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

     Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

1.3 Особенности стратегии роста средних фирм

     Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных  фирм и жалящими уколами малых. Для  их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

     Таблица 3

Матрица стратегий средних фирм

     Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

     Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

     Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

     Действия  фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

1.4 Стратегии роста крупных фирм

     Крупные фирмы в отличие от малых имеют  более широкие возможности для: организации массового стандартизированного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

     В этой связи стратегии роста крупных  фирм строятся в зависимости от степени  диверсификации и темпов роста (табл. 4).

     Таблица 4

Матрица стратегий роста крупных фирм

     Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

     Поле 2, где наблюдается средний уровень  обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

     «Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

ГЛАВА 2. Практические аспекты выбора стратегии роста на примере ГУЗ «ЧОКВД» г. Челябинска

2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации и ее ближайших конкурентов. Построение карты стратегических конкурентов

     Государственное учреждение здравоохранения «Челябинский областной кожно-венерологический диспансер» учрежден в соответствии с решением Исполнительного комитета Челябинского областного Совета депутатов трудящихся от 27 декабря 1945 года № 1349.

     ГУЗ «Челябинский областной кожно-венерологический диспансер» является государственным  учреждением, входящим в систему  здравоохранения, в соответствии с приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 3 июня 2003г. № 229 «О Единой номенклатуре государственных и муниципальных учреждений здравоохранения».

     ГУЗ «ЧОКВД»   строит  свои  отношения  с  другими  организациями, индивидуальными предпринимателями и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров. ГУЗ «ЧОКВД» свободно в выборе формы и предмета финансово-хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий финансово-хозяйственных  взаимоотношений, не противоречащих Уставу и законодательству Российской Федерации и Челябинской области.

     Миссией ГУЗ «ЧОКВД» является оказание специализированной лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной помощи населению, консультативная и организационно-методическая работа с дермато-венерологической службой области.

     Анализ  среды – очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

     Среду обитания организации условно можно  разделить на две части: внешняя  по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. 

     Сильные и слабые стороны внутренней среды  организации достаточно важны для  определения условий   успешного  существования организации.

     Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

     Позитивные  и негативные особенности процесса жизнедеятельности ГУЗ «ЧОКВД»    возможно наглядно увидеть после проведения SWOT – анализа деятельности предприятия.

     Таблица 5

SWOT – анализ предприятия ГУЗ «ЧОКВД»

2.2 Разработка «делового экрана»

     Каковы  причины появления проблем в  организации? Как показывает теория и подтверждает опыт, возникновение  трудностей в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Для их преодоления, т.е. проведения определенных изменений в организации необходимо использовать методы стратегического менеджмента.

     Такой подход обладает рядом преимуществ. Во-первых, в стратегическом менеджменте  превалирует идея переноса внимания с оперативного управления на учёт внешних факторов. Именно анализ данной группы факторов и их учёт позволяет более эффективно управлять реализацией проекта. Процесс управления и реализации опирается на координацию внешних и внутренних факторов. Во-вторых, по отношению к миссии организации стратегический менеджмент ориентирован на выживание организации в длительной перспективе в балансе с окружением.

     Применительно к данному проекту это положение  особенно важно, т.к. разрабатываемый  проект повышения качества услуг  медицинского предприятия ориентирован на долгосрочную перспективу вместе с отслеживанием внешних факторов и приведением плана в соответствии с ними.

     ГУЗ «ЧОКВД»  при маркетинге медицинских услуг должно учитывать:

• возможности потребителя (количество, концентрация, платежеспособность, структура заболеваемости);
• возможности лечебного учреждения (оснащенность, состояние кадров, лицензирование услуг, фондовооруженность новой техникой, опыт коммерческой деятельности);
• качество, уровень и доступность медицинских услуг (набор услуг, их количество, дополнительные, желательные и обязательные услуги, возможности совершенствования и обновления услуг, их новизна, практический и медицинский эффект и др.);
• конкуренцию (количество аналогичных услуг, их качество и эффективность, оснащенность новейшей техникой, профессиональный уровень специалистов и их авторитет в других учреждениях).

     Основная  проблема – снижение объема услуг. В последнее время наблюдается  значительное падение спроса на диагностику  венерологических заболеваний в  ГУЗ «ЧОКВД», причиной этого является выход на рынок частных клиник с новым, совершенным оборудованием.

     Для определения целей проекта, выбора стратегии реализации проекта и  разработки плана реализации проекта  необходимо ранжировать проблемы по степени их важности для организации. Кроме того, необходимо знать, какие важные проблемы мы можем разрешить уже сейчас при наличии соответствующих ресурсов. Т.е. мы должны определить приоритетность решения определенных нами проблем.