Стратегия сокращения (на примере ФГОУ СПО «Ачинский профессионально-педагогический колледж»)

 Содержание

Введение

Стратегия сокращения - стратегия  организации, используемая когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого уровня.

Она реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий. Реализация данной стратегии зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

          Цель проекта заключается в том, чтобы изучить методы стратегического сокращения в  ФГОУ СПО «Ачинский профессионально-педагогический колледж»

Исходя из поставленной цели , решаются следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические основы стратегии сокращения .

2.    Изучить показатели деятельности техникума.

3.    Провести SWOT-анализ.

3. Разработать комплекс мероприятий по решению выявленных проблем в рамках стратегического подхода

Объектом является ФГОУ СПО «Ачинский профессионально-педагогический колледж».

Предметом является методы стратегии сокращения.

Методы: монографические, статистические,

1 Теоретические и методологические основы стратегии сокращения

1.1 Виды стратегии сокращения: разворота, отделения, ликвидации

Стратегии сокращения, как  правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового  положения предприятия. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий  и тактики. Изучение опыта преодоления  кризисных ситуаций многих предприятий  позволяет сформулировать некоторые  общие, обязательные для каждого  предприятия процедуры.

Стратегия сокращения используется, когда выживание фирмы находится  под угрозой. Ее разновидности:

- Стратегия разворота.

- Стратегия отделения.

- Стратегия ликвидации.

- Стратегии восстановления и реструктуризации.

- Комбинированная стратегия.

1. Стратегия разворота

Стратегия разворота в  условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и  поиск более эффективных путей  использования ресурсов. Если она  дает положительный результат, то в  дальнейшем фирма переходит на стратегию  роста.

Стратегия разворота —  это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие  фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется  в тех случаях, когда руководство  предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление  этой стратегии сопровождается избавлением  от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка  предприятия на других, более перспективных  направлениях за счет высвобождения  ресурсов в результате ухода с  увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения  может вызвать непонимание у  персонала. Непонимание причин изменения  видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению  изменениям. Ликвидация ресурсов и  ряда навыков и умений делает невозможным  их использование в дальнейшем. При  этом происходит потеря не только синергетических  эффектов, но и ряда возможностей в  будущем.

2. Стратегия отделения

Стратегия отделения —  продажа неэффективных самостоятельных  хозяйственных единиц (СХЕ). Эту стратегии  также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную  роль.

Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия  продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда  движение наличности требует особого  внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств  являются:

- продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.);

- сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся  в кризисном состоянии, продают  свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются  от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания  стратегического обновления в ключевых видах деятельности.

Когда конкретное направление  деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся  ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность  отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические  показатели или слабая совместимость  с другими ее видами.

Избавиться от неэффективных  видов деятельности можно двумя  способами, а именно:

- выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них;

- продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.

Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

- производства;

- объемов продаж;

- доли рынка;

- каналов продвижения продукции на рынок;

- числа заводов;

- оборудования.

Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся  на стадии увядания сегментов рынка  и продуктов. Уход с исчерпавших  себя рынков имеет свои плюсы и  минусы. В качестве плюса можно  отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.

В качестве минусов:

- фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;

- удары по имиджу компании и мотивации персонала;

- изменения миссии, видения, портфеля компетенции;

- ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода  заключаются в ударах по мотивации  персонала и имиджу компании. Неуверенный  в своем будущем персонал может  начать подыскивать новые рабочие  места и менее производительно  работать. Ожидание сокращений порождает  соперничество и самым отрицательным  образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее — для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых  наиболее адекватна стратегия разворота.

3. Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации — это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство —  неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность  в качестве рыночного инструмента  перераспределения капиталов и  отражает объективные процессы структурной  перестройки экономики.

Процедура банкротства в  нашей стране регулируется Федеральным  законом «О несостоятельности (банкротстве)».Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать  как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может  влиять вообще или влияние может  быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия  приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия  падает на внешние факторы и 2/3 —  на внутренние. Отечественные исследователи  еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания  предположить, что для современной  России характерна обратная пропорция  влияния этих факторов.

Банкротство проходит три  отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен  специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство  часто прибегает к косметическим  мерам, например, продолжает выплачивать  акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть  активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может  своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые  типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые  срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

- смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

- изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

- установление жесткого контроля затрат;

- изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

- сокращение номенклатуры продукции и услуг;

- усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве  случаев это последовательный отказ  от прежнего профиля предприятия  в пользу нового.

В безвыходных ситуациях  ранняя ликвидация определенных видов  деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит  вред его репутации.

1.2 Стратегии восстановления и реструктуризации, комбинированная стратегия

Стратегии восстановления и  реструктуризации портфеля применяются  в условиях ухудшения экономических  показателей на отдельных направлениях. Тяжелое финансовое положение может  быть вызвано значительной убыточностью одной или более видов деятельности, ведущей к снижению финансовых показателей  предприятия в целом, сложной  экономической ситуацией, высоким  уровнем задолженности и т.д.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный  пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном  портфеле предприятия. Потребность  в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

- стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности;

- одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;

- руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику;

- появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений  и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут  быть не только слабые и убыточные  направления, но также и те, которые  более не соответствуют интересам  предприятия (даже если они и относятся  к прибыльным и достаточно привлекательным  направлениям).

Реструктуризация предприятия  стоит на трех «китах»:

- освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат);

- стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии);

- инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние (создание благоприятного инвестиционного климата).

 Комбинированная стратегия

При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как  правило, применяется не одна из простых  стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий, применяемых  для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес  представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов (табл. 1). При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции.

Таблица 1. Характеристики трех простых основных стратегий 

Применяя комбинированную  стратегию, необходимо ясно и четко  объяснять, почему происходит уход с  одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих.

Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит  от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла  продукта. Комбинированная стратегия  приводит к многочисленным сложным  синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании. При принятии решений о свертывании  одних и открытии других видов  деятельности следует отслеживать  сохранение преемственности решений  и стратегий, а также сохранение целостности компании, фирмы, предприятия.

2 Организационная характеристика ФГОУ СПО «Ачинский профессионально-педагогический колледж»

2.1 Общие сведения об  организации

Федеральное государственное  образовательное учреждение среднего профессионального образования  Ачинский профессионально-педагогический колледж (ФГОУ СПО АППК)

Ачинский профессионально-педагогический колледж является государственным образовательным учреждением среднего профессионального образования, находящимся в ведении Министерства образования Российской Федерации.

Первый корпус колледжа был создан в 1943 году постановлением Совета Министерства СССР от 27.07.1943г. № 4581.Второй учебный корпус был построен с 1957-1959 года. Общая площадь колледжа составляет 5200 кв.м. Так же на территории колледжа есть мастерские, гаражи, столярная мастерская, спортивный зал. Еще при колледже имеется пятиэтажное общежитие для иногородних. Колледж имеет обособление имущество, расчетный и другие счета в банке, печать со своим наименованием и изображением Государственного герба Российской Федерации, штампы и бланки.

Основными задачами коледжа являются:

- удовлетворение потребности студентов в получении среднего профессионального образования и квалификации, в интеллектуальном, культурном, нравственном и физическом развитии;

- удовлетворение потребностей  общества в квалифицированных  специалистах со среднем и  начальном профессиональным образованием;

- организация и проведение  методических, научно-методических, опытно-конструкторских,  а также творческих работ и  кадрового обеспечения;

- переподготовка и повышение  квалификации специалистов и  рабочих кадров по специальностям, специализациям и дисциплинам;

- распространение знаний  среди населения, повышение его  общеобразовательного и культурного  уровня, в том числе путем оказания  платных образовательных услуг.

Колледж самостоятелен в формировании своей структуры (за исключением филиалов), имеет в своем составе учебные, учебно-производственные, административно-хозяйственные, социально-культурные и другие подразделения. (Приложение А)

Функционирование колледжа обеспечивается:

- обязательным участием  всех структурных подразделений  в обучении студентов, в обеспечении  образовательного процесса;

- исполнением всеми структурными  подразделениями решений Совета  и руководства техникума.

Колледж занимается образовательной деятельностью. Основные виды деятельности техникума – это подготовка кадров среднего специального образования, подготовка и повышение квалификации рабочих других организаций.

Основой кадровой службы является кадровая политика предприятия. Кадровая политика техникума реализуется  через кадровую службу. Кадровая работа связана с подбором кадров, необходимой их подготовки, продвижения.

Весь персонал колледжа подразделяется на:

- административно- управленческий  персонал

- преподавательский состав

- учебно-вспомогательный  персонал

- младше – обслуживающий  персонал

Так как одной из задач  службы управления персоналом по Квалификационному  справочнику является обеспечение движения кадров, карьерного роста персонала, подготовка резерва для выдвижения работников, то проведем анализ движения персонала – как анализ выполнения одной из задач кадровой службы.

Коллектив техникума по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время  изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа  изменения численности и состава  персонала используется различные  показатели.

Таблица 1. Движение кадров в ФГОУ СПО АППК

Проанализировав движение персонала, можно сделать следующий вывод, что коэффициент выбытия в 2009 г. составляет очень большой процент, т.е. 37,2% и по сравнению с 2010 г. В последующие годы наблюдается снижение коэффициента выбытия, но все равно остается большим, т.е. в 2010 г.-18,2% , а в 2011 г.-22% . Это говорит о том, что чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала учреждения. Так же из анализа видно, что коэффициент приема на работу составляет большой процент, т.е. в 2009 г. - 44,9%, в 2010 г. -23% и в 2011 г.- 29%, такой большой процент коэффициента приема из-за большого показателя текучести кадров.

Ежегодно кадровая служба ведет учет количества принятых и  уволенных сотрудников, т.е. движения кадров. Причины увольнения различные: окончание срока трудового договора, перевод на другое предприятие, по собственному желанию, низкая заработная плата и т.д.

Среднесписочная численность  сотрудников ежегодно увеличивается, в 2009 г. - 78 чел, в 2010 г. - 82,5 чел. и в 2011 г. - 86,5 чел.

2.2 SWOT-анализ организации

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод  анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи  между силой и слабостью и  внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии  необходимо учитывать, что возможности  и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного  применения SWOT-анализа окружения  организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз  и возможностей.

Таблица 2 - SWOT-анализ «Ачинского профессионально-педагогического колледжа»

Для ФГОУ СПО АППК после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения сферы образования техникума , увеличить ассортимент профессий на которые могли студенты пойти учится и открытие платных вечерних курсов.

После позиционирования угроз  было выявлено, что: к критическому состоянию ФГОУ СПО АППК может привести:

  - выход в отрасль большого числа техникумов , училищ, колледжей и высших учебных заведений;

- к  разрушению колледжа  может привести если образование перейдет на рыночный отношения.

3 Применение стратегии сокращения как вариант решения проблем организации.

3.1 Разработка стратегии ФГОУ СПО «Ачинского профессионально-педагогического колледжа»

Анализ деятельности ФГОУ СПО АППК обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу.

Необходимо накопить опыт работы ФГОУ СПО АППК, укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить стабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреж-дениями, федеральными и местными органами власти и управления, кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.

В то же время необходимо разработать новый, конкурентоспособный  набор платных образовательных  услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Осуществление указанных  стратегических направлений развития позволит ФГОУ СПО АППК увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

Если учесть возможности  и проблемы, стоящие перед предприятием, которые были выявлены во втором разделе  проекта, то для реализации представленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегии  дальнейшего развития: