Стратегия социально экомическое развития ООО "Сокольский хладокомбинад"

 

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                  

                                                                         Выполнила: студентка  29 потока

                                                                         Фэф Соловьева О.С

 

                                                                         Проверил:

                                                                           ___________________________

                                                                          Оценка______________________

                                                                          «_____»____________________

 

 

 

 

 

 

Н.Новгород

2012

 

 

Содержание

Стр.

Введение..................................................................................................................3

Глава1. Основы стратегического менеджмента

1.1 Составляющие стратегического управления..................................................6

1.2 Краткая характеристика предприятия.............................................................9

1.3 Анализ экономической деятельности предприятия.....................................12

Глава 2. Диагностический анализ предприятия.

2.1 Миссия и цели предприятия.....................................................................14

2.2 Анализ  внешней и внутренней среды  предприятия.....................................15

Глава 3. Стратегическое планирование предприятия

3.1 Формирование ценовой стратегии.................................................................17

3.2 Финансовое планирование.............................................................................18

Глава 4. Разработка стратегий конкуренции  предприятия

4.1 Общие  стратегии конкуренции......................................................................19

4.2 Анализ  портфеля продукции.........................................................................21

Глава 5.Управление реализацией стратегии

5.1 Задачи, этапы и условия реализации  стратегии.................................................23

5.2 Оптимизация стратегии управления....................................................................24

Заключение..................................................................................................................26

Список литературы....................................................................................................27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В прошлом  многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегическое  управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках (7, с. 125).

Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии  для каждой фирмы уникален, так  как он зависит от позиции фирмы  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производственных факторов и др.

В самом  общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический  менеджмент позволяет руководству  организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять  ими путем рационального использования  ограниченного объема ресурсов.

Эффективно  реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации  экономических процессов, когда  большая часть товаров и услуг  стала доступной потребителям любой  страны, позволяет организациям и  фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным  инструментом управления, позволяющим  организациям и фирмам выработать и  реализовать долгосрочную стратегию  усиления своих позиций на динамично  развивающихся рынках (2,  с. 24).

Поэтому тема данной работы - «Стратегия социально-экономическое развитие предприятия» - является актуальной и значимой.

Целью работы является теоретическое определение  и практическое применение  стратегического анализа и планирования, разработка стратегий конкуренций и управление реализацией стратегии на примере конкретного предприятия.

Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью - ООО «Сокольский хлебокомбинат», которое занимается производством хлебобулочных и кондитерских изделий.

Предметом исследования является существующая стратегия  управления и планирования на ООО  «Сокольский хлебокомбинат».

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1)     проведен диагностический анализ рассматриваемого предприятия;

2) проведён  анализ экономических показателей  Сокольского хлебокомбината;

3) проанализирована  внешняя и внутренняя среда предприятия;

4) проведён портфельный анализхлебобулочных и кондитерских изделий, производимых Сокольским хлебокомбинатом;

5) рассмотрена стратегия конкуренции предприятия;

6) рассмотрено формирование ценовой стратегии и финансового плпнирования;

7) рассмотрены задачи и условия реализации стратегии,

8) предложены  пути оптимизации стратегии управления  хлебокомбинатом.

Предлагаемая  работа состоит из пяти глав. В первой главе представлена характеристика предприятия, история его развития, описана организационно-правовая форма  предприятия и дана характеристика организационной формы управления исследуемого предприятия. Так же в  этой главе представлены основные экономические  показатели работы предприятия за последние  два года.

Вторая  глава посвящена диагностическому анализу организации, в ней рассмотрены  основные моменты:  миссия и цели предприятия и проведено исследование внешней и внутренней среды организации.

Третья  глава посвящена вопросам стратегического  планирования Сокольского хлебокомбината, в частности рассмотрены вопросы формирования ценовой стратегии и финансового планирования.

Четвертая глава предлагаемой работы рассматривает  общие стратегии конкуренции, продуктовые  и портфельные стратегии предприятия.

В пятой  главе курсовой работы рассмотрены  задачи и условия реализации стратегии  предприятия, а также  рассмотрены вопросы по оптимизации стратегического управления Сокольским хлебокомбинатом.

В заключении даны основные понятия стратегического менеджмента и описаны ключевые вопросы, которые были освещены в данной работе.

 

Глава 1. Основы стратегического менеджмента

1.1 Составляющие стратегического менеджмента

 

Любая организация  представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе  она получает ресурсы из внешней  среды, на выходе отдает ей созданный  в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации  состоит из трех основополагающих процессов:

– получение  сырья или ресурсов из внешнего окружения;

– изготовление продукта;

– передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая  роль в поддержании баланса между  этими процессами, а также в  мобилизации ресурсов организации  на их осуществление принадлежит  менеджменту.

Все многообразие факторов, определяющих менеджмент, можно  разделить на внешние и внутренние. Стратегический аспект менеджмента  связан, прежде всего, с внешними факторами, тактический менеджмент - с внутренними  факторами (1, с.121). Именно это определяет особенности стратегического и тактического менеджмента, представленные в табл.1.

 Таблица 1

Особенности тактического и стратегического менеджмента

 

Характеристика	Менеджмент
	Тактический	Стратегический
Миссия	Производство продукта с целью  получения дохода	Выживание в долгосрочной перспективе посредством  становления динамического баланса  с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных лиц
Объект  внимания менеджмента	Взгляд  внутрь, поиск путей эффективного использования ресурсов	Взгляд  вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде, адаптация  к изменениям в среде
Учет  фактора времени	Ориентация  на краткосрочную и среднесрочную  перспективу	Ориентация  на долгосрочную перспективу
Основа  построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление  персоналом	Работники-ресурс организации, исполнители работ  и функций	Работники-главная  ценность и источник благополучия организации
Критерий  эффективности управления	Потребность и рациональность использования  производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации  на новые запросы рынка и необходимые  изменения в зависимости от изменения  среды.

 

Модель  стратегического менеджмента, представленная на рис.2, является синтезом известных  подходов, подтвердивших на практике свою эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Модель стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Модель стратегического менеджмента

 

Модель  наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый  управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что  стратегическое управление является циклической  профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации (10, с. 124).

В целом  модель отражает 8 основных этапов стратегического  менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру  действий универсального замкнутого стратегического  цикла.

1. Проведение  диагностики внешней среды организации,  а также диагностики ее внутренней  среды (системного анализа ресурсных  возможностей организации).

2. Системный  стратегический анализ конкретной  ситуации по конкретной организации.

3. Установление  миссии организации, дерева стратегических  целей и системы стратегических  целевых приоритетов.

4. Разработка  стратегий основных подсистем  организации (бизнесов, структурных  подразделений, функциональных подсистем  и т.д.).

5. Установление  полной системы стратегических  приоритетов (целевых, по ключевым  материальным ресурсам, временных,  финансовых и т.д.).

6. Сведения  всех стратегий в единую общую  стратегию. Формирование целостной  и всесторонней программы конкретных  действий на заданную стратегическую  перспективу.

7. Реализация  общей стратегии через систему  стратегических указаний, а также  посредством общей тактической  программы организации (т.е. системы  тактических бизнес-планов и оперативных  управленческих решений).

8. Стратегический  контроллинг в качестве комплексной  координации как всех процессов,  так и всех элементов системы  стратегического управления организации.

В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально  специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими  изменениями, а эффективность стратегического  менеджмента - к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований (7, с. 128).

1.2 Краткая характеристика предприятия

Сокольский хлебокомбинат  был построен в 1971 году проектной  мощностью 24 тонны хлеба/сутки, является оптово-торговым предприятием. В настоящее время предприятие выпускает 3 тонны/сутки ржаного хлеба и 2,8 тонны/сутки булочных изделий.

ООО «Сокольский хлебокомбинат» принадлежит Сокольскому районному потребительскому обществу и является юридическим лицом. Главной целью предприятия является организация выпуска продукции хлебопечения для удовлетворения потребностей пайщиков продукции потребительской кооперации и других граждан в товарах, продукции, работах, услугах, реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов потребительского общества.

Виды деятельности комбината, согласно Положения, следующие:

- организация выпуска  продукции хлебопечения для удовлетворения  пайщиков и других граждан  в продукции потребкооперации, работах,  услугах;

- производство, приобретение, реализация любых товаров, работ,  услуг, не запрещенных законодательством  РФ;

- оказывает различные  услуги предприятиям, организациям, учреждениям и выполняет их  заказы по заявкам и договорам.

По объему выпуска продукции и типу производства хлебокомбинат относится к поточно-массовому.

Предприятие не занимается разработкой новых видов продукции, поэтому к стадиям жизненного цикла продукции, охватываемым деятельностью  Хлебокомбинат, относятся производство и реализация.

Постановка основного  и дополнительного сырья, оборудования, топлива, вспомогательных материалов производится сторонними организациями, с которыми заключаются договора на поставку.

Сокольский хлебокомбинат  имеет свой магазин, который расположен  на его территории. Магазин осуществляет торговлю свежим хлебом по более низкой цене. Также комбинат осуществляет выездную торговлю на собственном транспорте (имеется четыре автомашины) в большие  деревни района и Костромскую  область. Выручка от реализации продукции  направляется на выплату заработной платы, пособий, материальной помощи рабочим  и служащим. Представим организационную структуру предприятия на рис. 3.

 

Рис. 3 Организационная структура управления предприятия.

В  ООО  «Сокольский хлебокомбинат» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Учредителем ООО «Сокольский хлебокомбинат» является Обществом с одним участником. Участником Общества является Сокольское районное потребительское общество. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, проводимое не реже одного раза в год. Проводимые помимо очередного общие собрания участников являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом является директор.

На предприятии  существует  ролевая структура, социальная структура, особое внимание руководство  предприятия уделяет разработке штатного расписания, от его применения на деле зависит не только психологический  климат коллектива, но и результаты работы всего предприятия.

В состав бухгалтерии входит главный бухгалтер, экономист, кассир и бухгалтер. Отдел кадров представляет один специалист.

  В подчинении у  главного инженера находятся  вспомогательные службы: слесаря  - наладчики (5 человек), кочегары (4 человека), водители (4 человека),  электрик, грузчики  сырья (2 человека), грузчики готовой  продукции (2 человека), кладовщик,  уборщицы (5 человек), прачка.

Заведующий производством  является ответственным за лабораторию, в состав которой входит технолог и лаборант, и за основное производство. В ее подчинение находится заведующая складом. В состав производственной  бригады входят: бригадир, пекарь, мукосей, укладчик и 2 машиниста. В результате состав производственных бригад - 24 человека. ООО «Сокольский хлебокомбинат» работает круглосуточно, в три  8-часовые  смены. Первая смена начинает работать с 22 часов  до 6 утра, вторая - с 6 до 14 часов, третья - с 14 до 22 часов. Кондитера (5 человек) работают в две смены: с 22 часов до 6 утра и с 6 до 14 часов. Такой график работы обусловлен требованиями рынка. Первая продукция готова к 24 часам, в 4 часа утра начинается ее погрузка, а к 5 часам осуществляется  завоз свежего хлеба в магазины района.

 В состав экспедиции  входят два экспедитора, в обязанности  которых входит приемка хлеба  из цеха и его отправка, и  подчиняются они менеджеру.

 Присущи ООО «Сокольскому  хлебокомбинату» и  общие проблемы  хлебопекарной промышленности. Прежде  всего, вызывает обеспокоенность  состояние материально-технической  базы. На комбинате прекращены  и не проводятся работы по  обновлению основных фондов. Оборудование  изнашивается, замена его не производится, и выходом пока служит использование  резервных мощностей, образующихся  за счет общего сокращения  потребления хлеба.

 Проблемой для комбината  является несвоевременность платежей, большую долю в которых составляют  расчеты за товары, работы и  услуги.

1.3 Анализ экономической деятельности предприятия

Основной  вид выпускаемой продукции - это хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия. Ассортимент продукции, вырабатываемый хлебокомбинатом, составляет 55 наименований, из них 35 наименований кондитерские изделия и мелкоштучные булочные. За 2009 год выпечено 1043тн изделий, в том числе хлеба и хлебобулочных изделий - 1030тн, кондитерских изделий 13тн.

Экономический потенциал  предприятия проанализируем, используя данные баланса предприятия за 2008-2009гг. и составим табл. 2.

Таблица 2

Показатели эффективности использования  экономического потенциала ООО «Сокольский  хлебокомбинат» за 2008-2009гг., т. руб.

№ п/п	Показатели	2008г.	2009г.	Изменения
				т. руб.	%
1.	Выручка от продажи товаров, продукции,  т. руб.	23701	23137	-564	97,6
2.	Прибыль от продаж, т. руб.	982	1311	+329	133,5
3.	Прибыль до налогообложения, т. руб.	1208	786	-422	65,1
4.	Средняя стоимость активов, т. руб.	9973,0	10663,0	+690	106,9
5.	Средняя стоимость основных средств  по первоначальной стоимости, т. руб.	2211,5	2569,5	+358	116,2
6.	Средняя стоимость оборотных средств, т. руб.	8457	9109,5	+652,5	107,7
7.	Средняя стоимость материально-производственных запасов, т. руб.	704,5	552,5	-152,0	78,4
8.	Среднесписочная численность человек	91	92	+1	101,6
9.	Фондоотдача основных средств, руб.	10,7	9,0	-1,7	84,1
10.	Фондоемкость основных средств, руб.	0,09	0,11	+0,02	122,2
11.	Рентабельность основных средств, %	54,6	30,6	-24,0	56,0
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных  средств, об.	2,8	1,54	-1,26	55,0
13.	Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, об.	33,6	41,9	+8,3	124,7
14.	Рентабельность оборотных средств, %	14,3	8,6	-5,7	60,1
15.	Рентабельность активов, %	12,1	7,4	-4,7	61,1
16.	Производительность труда, т. руб./ чел.	260,5	251,5	-9,0	96,5
17.	Прибыль от продаж на одного работника, т. руб./чел.	10,8	14,2	+3,4	131,5
18.	Средняя заработная плата, руб.	4014,7	4521,7	+507,0	112,6

 

Вывод:

Анализ экономического потенциала предприятия за последние два  года показал, что выручка от продажи  основной продукции на предприятии  снизилась на 564 т. руб., прибыль от продаж увеличилась, увеличились и  издержки производства, что в конечном результате повлияло на налогооблагаемую прибыль, она в 2009г. по сравнению  с 2008г. снизилась на 34,9%. Увеличились  на предприятии внеоборотные активы. В связи с снижением выручки  от реализации продукции, снизилась  производительность труда, численность  персонала возросла всего лишь на 1 человека. Низка на предприятии  и рентабельность оборотных средств, в 2009г. она снизилась на 5,7%. Средняя  заработная плата на предприятии  выросла на 12,6% и составила 4521,7 т. руб.

Эффективность работы предприятия  определяется суммой полученной прибыли. Используя отчет о прибыли  за последние два года, составим табл. 3

 

Таблица 3

Показатели эффективности работы предприятия за 2008-2009гг.

Показатели	2008г.	2009г.	Изменения (+,-)
Выручка от реализации продукции, выполненных  работ и услуг	23701	23137	-564
Себестоимость проданных товаров, работ  и услуг	22719	21826	-893
Прибыль от продаж	982	1311	+329
Прочие доходы	6941	5499	-1442
Прочие расходы	6715	6024	-691
Прибыль до налогообложения	1208	786	-422
Чистая прибыль	882	314	-568

 

Вывод:

Анализ  эффективности работы предприятия показал, что за 2009г. на предприятии получено прибыли от реализации продукции больше, чем в 2008г на 329 тыс. руб. Чистая же прибыль на предприятии в отчетном году снизилась на 568 тыс. руб.

Экономический анализ работы предприятия показал, что на предприятии необходимо обратить особое внимание  на дальнейшее развитие производства, т.е. возникает необходимость  стратегического управления предприятия.

 

Глава 2. Диагностический анализ предприятия.

2.1 Миссия и цели предприятия

Миссия предприятия:

Миссия  предприятия: осуществление производственно  - хозяйственной деятельности, которая направлена на получение прибыли, используемой для удовлетворения социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Значимость  целей для предприятия невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом (4, с.28).

 В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.

На ближайшие 2 - 3 года предприятие планирует: расширить свою клиентскую базу; увеличить скорость поставки товаров; расширить ассортимент поставляемой продукции,  занять устойчивое положение на рынке и признание со стороны потребителей.

Стратегические  цели (5 и более лет):  повышение  качества услуг; расширение рынков сбыта  услуг (увеличение доли иностранных  граждан в общей структуре  отдыхающих); внедрение системы менеджмента  качества оказываемых услуг. 

Постановка  стратегических целей оказывает  прямое влияние на планирование предприятия  во всех временных горизонтах. Анализ фактического выполнения планов предприятия  показывает, что они редко выполняются  более чем на две трети. Это  вызывает необходимость постоянной корректировки планов и целей  в условиях дефицита времени и  воздействия внешней среды.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Если  цели предприятия определяют то, к чему стремится предприятие, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации. Поэтому  анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих. Стратегия предприятия должна быть реалистичной и соответствовать его внутренним возможностям, сильным и слабым сторонам. Проведем SWOT-анализ предприятия. Определим слабые и сильные стороны предприятия. Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды.