Стратегия управления персоналом кризисного предприятия. 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

Кречина Юлия Анатольевна

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 

Курсовая работа по дисциплине <<Стратегический менеджмент >>

Студента группы 4м1

Сдал работу на кафедру

<<___>>_________20___г.

Подпись лаборанта:

__________________

                                                                             Допустить к защите :

                                                                             Научный руководитель –

                                                                             Баева Л.Р ____________

                                                                             <<___>>_______20___г.

                                                                             Защита:_____________

Волжский 2014 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………….. 3

Глава 1

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в организации в условиях кризиса.
1. Сущность и содержание стратегического управления персоналом кризисного предприятия: цель, задачи, принципы, проблемы……………………………………………..... 4 - 9
2. Современные методы и приемы управления персоналом предприятия в условиях кризиса……………………………………….9 - 13
3. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия, как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом в условиях кризиса ………………………13 - 15

Глава 2

     Диагностика эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия на примере салона сотовой связи «Стимул»

2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи ООО «Стимул» и  оценка его финансового состояния ……………………… 15 - 17

2.2 Анализ структуры персонала и диагностика его потенциала в кризисных условиях хозяйствования ООО «Стимул»

………………………………………………………………... 17 - 28

Глава 3

Разработка стратегии  управления персоналом как инструмента  антикризисного управления ООО «Стимул» . ……………….. 28 - 36

Заключение ……………………………………………..……….. 36

Список литературы …………………………………………..…. 37

Приложения ……………………………………………………… 38 - 43

Введение

      Актуальность изучаемой проблемы объясняется тем, что управление предприятием в кризисной ситуации – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она представляет собой одну из наиболее комплексных управляющих систем, в которой интегрируется методологические принципы финансового менеджмента, операционного менеджмента, инновационного менеджмента, бухгалтерского учета, контроллинга, логистики других специальных областей знаний.

      В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния нам же представляется, что антикризисное управление необходимо рассматривать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия

      Объект исследования: выживание фирмы в кризисной ситуации.

      Предмет исследования: управление персоналом кризисного предприятия.

      Цель исследования: определить особенности управления персоналом кризисного предприятия.

      Задачи исследования:

• Выявить основные причины кризисного состояния предприятий.
• Охарактеризовать сущность управления персоналом кризисного предприятия, а также антикризисную политику в управлении персоналом.
• Проанализировать общие, основные и частные принципы управления персоналом кризисного предприятия, как отличительные особенности антикризисного управления.

      В последнее  время в нашей стране появилось  огромное количество статей и  монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою "нишу" в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)". В целом можно сказать, что данная проблема достаточно широко изучена, но основные исследования в данной области принадлежат зарубежным авторам.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в организации в условиях кризиса.

1.1 Сущность и содержание стратегического управления персоналом кризисного предприятия: цель, задачи, принципы, проблемы.

       Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия. Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Другими словами, система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства. Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.

     Наступательная  или же оборонительная тактика  управления предприятием в рамках  антикризисной программы выдвигает  определенные требования к характеристикам  персонала и предполагает выделение  особенностей следующих управленческих  воздействий: отбор и расстановка  кадров, вознаграждения и поощрения,  оценка, развитие и обучение, перемещения  и продвижения. Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие  профессионально-качественного уровня  персонала инновационным процессам  предприятия.

2.Управление производительностью  труда персонала.

3.Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию  качественно новых подходов к  технологиям, производству, продукции  является одним из эффективных  путей выхода из кризиса. 

      Совершенствование  управления персоналом также  следует отнести к инновационным  процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено,  является одним из источников  новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

Задачи управления обладают следующими характеристиками:

1. Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
2. Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
3. Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
4. Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
5. Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

     Практическое  применение предложенного инструментария  позволит эффективно управлять  трудовым потенциалом предприятия  в рамках стратегического антикризисного  менеджмента.

     С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

       Так,  переход от стадии формирования  организации к ее интенсивному  росту, как правило, сопровождается  первой кризисной ситуацией. Назовем  ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости.

       Для  стадии стабилизации необходимы  специалисты, способные создавать  эффективные технологии, фиксировать  (опять же в технологических  схемах) наиболее удачные подходы,  обнаруженные в ходе интенсивного  роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов  стадии интенсивного роста —  должны сменить (или дополнить)  “технологи”. А средой их функционирования  должны стать правила строгой  иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной  деятельностью. Такой тип отношений  характерен для бюрократической  организационной культуры, вступающей  в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

         Следующий кризис ожидает организацию  при переходе со стадии стабилизации  на стадию спада. Именно этот  кризис можно считать собственно  кризисом. Для выживания организации,  оказавшейся на стадии спада,  необходимы совершенно особые  специалисты, способные объединить  в себе навыки разработчиков,  продавцов и технологов. С точки  же зрения изменения норм и  правил можно предположить, что  персонал организации будет нуждаться  в совершенно особом стиле  отношений — ориентированном  на лидера. Для преодоления собственно  кризиса, по-видимому, особое значение  будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации - это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

1.2 Современные методы и приемы управления персоналом предприятия в условиях кризиса.

Одной из теоретических проблем  современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и  организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования  и координации человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального  сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации. Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях. Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью. Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации. Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда. Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

1.3 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия, как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом в условиях кризиса.

     Для преодоления кризиса в организации необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Существует четыре типа кадровой политики, направленной на мобилизацию кадрового потенциала:

– пассивная политика, когда  руководство не имеет выраженной программы действий в отношении  персонала, у него отсутствует прогноз  кадровых потребностей и работает в  режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации;

– реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство  осуществляет контроль за симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций;

– превентивная кадровая политика основывается на обоснованных прогнозах  развития кризисных ситуаций. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ;

– активная кадровая политика имеет место тогда, когда у  организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:

– фаза агитации – создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена  радикальными изменениями в стратегии  управления; формирование имиджа надежного  и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;

– фаза профессионального  роста – создание условий для  повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение  высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой  миссии предприятия и видение  его будущего; использование в  организационной коммуникации специальных  языковых средств, символов и метафор  для эффективного взаимопонимания  и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

– фаза интеграции – создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия  новые образцы деятельности и  поведения; творческое развитие и совершенствование  этих моделей на основе постоянного  осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно  воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Формирование уникального  кадрового потенциала необходимо для  поддержания уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает  талантливых людей и создает  уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению  организации из кризиса.

С учетом специфики кризиса  предприятия руководитель должен разрабатывать  конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который  наиболее эффективен. В ситуации кризиса  обостряются вопросы, связанные  с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды  составу персонала и типу организационной  культуры.

Глава 2. Диагностика эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия на примере салона сотовой связи «Стимул» .

2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи ООО «Стимул» и оценка его финансового состояния.

      Салоны сотовой связи “Stimul” г. Волжского — это крупнейшая сеть в Волгоградской области. Ассортиментный перечень телефонов, цифровой, аналоговой техники и аксессуаров насчитывает более 100000 различных товаров и наименований: это сотовые телефоны стандартов GSM, CDMA, радиотелефоны DECT, цифровые фотоаппараты, mp3-плееры, ноутбуки, интернет-планшеты, модемы, зарядные устройства, флэш-карты, аккумуляторы, наушники, сумочки, стилусы и другие товары для любимых гаджетов. Кроме того в салонах связи “Стимул” Вам окажут полный перечень услуг от всех основных операторов сотовой связи Билайн, Мегафон, МТС, Смартс, Скайлинк.

     Являются партнерами крупнейших компаний Волгоградской области и Российской Федерации, среди которых PowerNet, Lancom, StarNet, Unity, Дом.ру, Диван-тв, МТТ, ЮТК, система онлайн-платежей WebMoney.

     Оплатить товары и услуги можно не только наличными средствами и через банковские терминалы, но и оформить кредиты через ведущие банки, а в дальнейшем и производить платежи по данным кредитам через салоны “Стимул”. Мы работаем с Хоум Кредит, Альфа банк, ОТП, Ренессанс, Траст, Русский стандарт.

     Являются крупнейшей региональной сетью, продолжающей динамично развиваться и расширяться. Главные принципы - это:

• лучший ассортимент в области;
• обеспечение высокого уровня обслуживания покупателей;
• только качественный товар;
• самые низкие цены.

      Именно благодаря этому салоны связи “Stimul” ежедневно посещают более 5000 человек

      Кроме того, компания предлагает широкий ассортимент товаров на заказ. Благодаря огромному ассортименту, товары интересны как молодым людям, так и поколению более зрелого возраста.

      Стремление идти с последними тенденциями в развитие современной техники заставляет нас постоянно расширять ассортимент. Регулярно проводит акции и дарит подарки клиентам.

      Целью деятельности предприятия является развитие предпринимательской деятельности и извлечения прибыли на рынке.

      Цели и задачи предприятия показаны на рис. 1.

      Руководство предприятия поставило перед собой как долгосрочные, так и краткосрочные цели:

• обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;
• завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;
• удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;
• получение максимальной прибыли.

Рис. 1. Цель и задачи салона сотовой связи «Stimul»

2.2 Анализ структуры персонала и диагностика его потенциала в кризисных условиях хозяйствования ООО «Стимул»

     Руководство салона сотовой связи «Stimul» постоянно сталкивается с вопросами эффективности управления персоналом.

      В табл. 1 представлена среднесписочная  численность работников салона  сотовой связи «Stimul.

      Среднесписочная  численность увеличилась по сравнению с 2011г. на 18%, а по равнению с 2010 г. – на 73%. Доля торгового персонала в супермаркете понизилась по сравнению с 2010 г.

      Таблица  1 - Среднесписочная численность работников салона сотовой связи «Stimul»

     Штат сотрудников  в 2012 году состоит из 90 человек из них 1 руководитель высшего звена управления, 9 - среднего звена управления, таким образом, на девять работников приходится один руководитель, что является оптимальным количеством для успешного управления. Тем не менее, проблема остается актуальной. Вопросы кадровой политики слабое звено нашего бизнеса, следовательно, представляют угрозу успешной деятельности. Кадровая политика не четкая, ограничивается только наймом на работу, а не касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

      Взаимодействие  между администрацией, с одной  стороны, и старшими в подразделении – с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития организации.

      В этой связи в «Волгограде» постоянно проводятся собрания между руководством и старшими подразделениями, где решаются проблемы, вопросы, ставятся задачи, практические решения, рассматриваются вопросы о заработной плате, выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путей повышения производительности труда, условий найма, увольнения работников, охраны труда, культурных мероприятий.

      В табл. 2 показана возрастная категория  персонала.

Рис.1 Возрастная категория  персонала салона сотовой связи «Stimul»

      Из табл. 2 и рис. 1. видно, что происходит омоложение персонала. 

      В табл. 3 показан стаж работы персонала.