Стратегия выбора формы предприятия

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические  аспекты выбора стратегии развития предприятия…5

1.1. Сущность  стратегии предприятия и основные  этапы стратегического управления……………………………………………………………………......5

Глава 2.  Сущность и классификация стратегий организации  и бизнеса……..8

2.1 Выбор и оценка стратегии развития предприятия……………………….16

Заключение………………………………………………………………………25

Список использованной литературы………………………………………………………………………28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом использовать потенциальный  человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность  выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими в  их окружении.

В прошлом  многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас  же, хотя и не снимается задача рационального  использования потенциала в текущей  деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального стратегического управления.

Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического  управления.

Объектом  исследования является предприятие, а предметом направления стратегического развития данного предприятия.

Целью данной  работы является выбор стратегии развития предприятия. В соответствие с поставленной целью в курсовой  работе решаются следующие задачи:

- исследовать  сущность стратегии предприятия  и основные этапы стратегического  управления;

- изучить  методологию стратегического анализа  рыночной ситуации;

- исследовать  этапы разработки, реализации и  контроля стратегии предприятия;

Работа  состоит  из введения, двух глав  разделенных на параграфы, заключения и списка использованной  литературы. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  аспекты выбора стратегии  развития предприятия

1. Сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления

Стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций  и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа  прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся  отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения  в будущем.

Стратегическое  планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, координация  и регулирование хозяйственных  процессов, организационные изменения.

Для стратегического  планирования характерны следующие  особенности:

- оно  должно дополняться текущим;

- стратегические  планы разрабатываются на совещаниях  высшего руководства фирмы, которые  проводятся ежегодно;

- годовая  детализация стратегического плана  осуществляется одновременно и  в тесной связи с разработкой  тактического плана;

- большинство  западных компаний считает, что  механизм стратегического планирования  должен быть усовершенствован.

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения:

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей  сущности детального описания  будущего.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и реализации  плана. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества плановиков; тесной  связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия  в реализацию целей и задач  стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные  последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем традиционного перспективного.

5. Само  по себе стратегическое планирование  результата принести не может.  Оно должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического  плана.

Основу  стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегий  можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых  позволит выяснить причины, почему фирма  применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста  относятся те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами таких  стратегий являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции  на рынке, стратегия развития рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.  Сущность и классификация  стратегий организации  и бизнеса 

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям¹.

Ключевым  моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким  образом, что предприятие получает единое направление движения².

В качестве сжатого упрощенного определения  часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей»³.

По определению  Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл  Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства»⁴.

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать  как воздействие преград для  конкурентных сил или как определение  позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил»⁵.

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них  стремилась бы первой найти эту позицию  и занять ее. Суть же стратегического  позиционирования заключается в  выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов»⁶.

Поэтому вместо одного определения ряд авторов  считают правильным рассматривать  несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право  на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение  ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В  стратегии для создания конкурентного  преимущества учитываются сильные  и слабые стороны организации, а  также возможности и угрозы, возникшие  во внешней среде. Стратегия логически  обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

В основе разработки стратегии сейчас и в  обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться  на большое количество крайне разнообразных  и подвижных факторов, находящихся  в процессе постоянных быстрых изменений  и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто  действующих в различных социально-экономических  условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно  отличается, а иногда делает эти  факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого  копирования несвойственных для  организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально  новые, свои адаптированные модели⁷.

Внешнеэкономическая политика каждого предприятия так или иначе взаимодействует или находится под ощутимым давлением внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций.

Многие  руководители, менеджеры и даже теоретики  менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как  формальные процедуры, практический метод  механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа  планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического  менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве «якорей» -ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории⁸.

Стадия  постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий  и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды  являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора  становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё  большую сложность. Далее следуют  стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования  и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и  контролем. Совершенно естественно, что  успешное осуществление любой стратегии  предполагает ее оптимальное расчленение  на субстратегии.

Концентрация  внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее  распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными  или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие⁹.

1. Стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы изданном рынке с данным  продуктом завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратегии  требуется усиление маркетинга  и допускается также осуществление  стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта.

3. Стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста организации  за счет производства нового  продукта для его реализации  на уже освоенном рынке.

Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать  к таким стратегиям, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются  два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения или установления  контроля над поставщиками, а  также за счет создания дочерних  структур, осуществляющих снабжение.  Реализация стратегии обратной  вертикальной интеграции может  дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости  от колебания цен на комплектующие  и материалы.

2. Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы  за счет приобретения или установления  контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.

Третьей группой эталонных стратегий  развития организации и бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие.

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополни тельных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия  горизонтальной диверсификации, предполагающая  по иск возможностей роста  на существующем рынке за счет  новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия  конгломератной диверсификации, состоящая  в том, что фирма расширяется  за счет производства технологически  не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуется тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при  наблюдающемся спаде. Реализация стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия  ликвидации, представляющая собой  предельный случай стратегии  сокращения, осуществляется тогда,  когда фирма не может продолжать  ведение данного бизнеса. Данная  стратегия всегда сопряжена со  значительными социальными и  политическими издержками.

2. «Стратегия  сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочной перспективы  определенного бизнеса с целью  получения максимальных доходов  в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия предполагает сокращение  затрат на материалы и рабочую  силу и максимальное получение  дохода от распродажи производимого  и накопленною продукта при  устойчивой тенденции сокращения  производства. Целью этой стратегии  является стремление добиться  максимальной прибыли на освоенном  и еще не исчерпанном до  конца рынке.

3. Стратегия  сокращения, заключающаяся в том,  что фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений  или филиалов для того, чтобы  осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия  сокращения расходов, заключающаяся  в уменьшении издержек и проведении  политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период.

На практике организация одновременно может  осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых  компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную  стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 Выбор и оценка стратегии развития предприятия 

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии  развития фирмы¹⁰.

Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с  тем, что компания добивается самых  низких издержек производства и реализации продукции и в результате может  определять более низкие цены на аналогичную  продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию  производства и снабжения, самую  оптимальную технологию и хорошую  систему распределения продукции.

Темпы фамильяризации обычно соответствуют процентному сокращению себестоимости или времени на производство, достигнутому в момент удвоения аккумулированного объема производства. Это сокращение происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. Этими факторами являются: 1) эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации; 2) эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда¹¹.

Очевидно, что как только общий объем  производства однажды удваивается, то вторичное его удвоение становится довольно затруднительным, и соответственно темпы фамильяризации замедляются.

Графически  определение темпов фамильяризации достигается путем построения кривой опыта.

В результате анализа кривой опыта можно сделать  ряд выводов. Первый - предприятие, аккумулировавшее наибольший объем производства, будет  иметь наименьшие издержки. Второй - предприятие всегда, а особенно при запуске новых товаров, будет  стремиться завоевывать наибольшую часть рынка, чтобы аккумулировать опыт и таким образом снизить  издержки и получить ценовое преимущество. Третий - для достижения этой цели предприятие  часто бывает вынуждено на начальном  этапе устанавливать цену продажи  ниже себестоимости и определенное время нести связанные с этим потери.

Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям ФОСТИС при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения  нового товара на рынке. Произвести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегию  маркетинга, ответив на следующие вопросы.

1. Где  впервые, применительно к стадиям  жизненного цикла товара, выпускаемого  фирмой, должна появиться торговая  прибыль? При анализе этой информации  рекомендуемся осуществлять построение  стратегии массового производства  нового товара но кривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет) рыночный прогноз.

2. Каковы  закономерности роста прибыли  фирмы от реализации товара: