Стратегія прибутковості підприємства

Зміст

ВСТУП 3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ПРИБУТКОВОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 6

1.1. Сутність, мета та завдання  стратегії  прибутковості 6

1.2. Методи та підходи щодо формування стратегії прибутковості 8

1.3. Класифікація стратегій прибутковості підприємства 17

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПРИБУТКОВОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «ШВЕЙНА ФАБРИКА «ЮНІСТЬ» 19

2.1. Загальна характеристика підприємства 19

2.2. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища ЗАТ «Швейна фабрика «Юність» 22

2.3. Аналіз та оцінка внутрішнього середовища  ЗАТ «Швейна фабрика «Юність» 25

2.4. Аналіз прибутковості ЗАТ «Швейна фабрика «Юність» 26

РОЗДІЛ 3.  РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПРИБУТКОВОСТІ ДЛЯ ЗАТ «Швейна фабрика «Юність» 29

3.1. Виявлення резервів, формування та оцінка альтернатив 29

3.2. Моделювання прогнозу та визначення економічної ефективності від обраної     стратегії 31

3.3. Вплив заходів стратегії на основні економічні показники діяльності підприємства 36

ВИСНОВКИ 39

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТРАТУРИ 44

ДОДАТКИ 51

ВСТУП

Актуальність теми курсової роботи обумовлена тим, що прибуток є найважливішим показником роботи підприємства, а збільшення прибутковості – першочергова мета його діяльності. Прибуток не тільки синтезує всі сторони діяльності підприємства, а і наочно відображає ефективність його діяльності: зміну доходів, величину витрат, рівень використання ресурсів у процесі виробничої діяльності

Прибуток - це грошове вираження  основної частини накопичень, створюваних  підприємствами будь-якої форми власності. Як економічна категорія він характеризує фінансовий результат підприємницької  діяльності. Прибуток є показником, що найбільше повно відбиває ефективність виробництва, обсяг і якість виробленої продукції, стан продуктивності праці, рівень собівартості. Разом з тим  прибуток впливає на зміцнення комерційного розрахунку, інтенсифікацію виробництва  при будь-якій формі власності.

Прибуток - один з основних фінансових показників плану й оцінки господарської  діяльності підприємств. За рахунок  прибутку здійснюється фінансування заходів  щодо науково-технічного і соціально-економічного розвитку підприємств, збільшення фонду  преміювання праці працівників. Він є не тільки джерелом забезпечення внутрішньогосподарських потреб підприємства, але здобуває усе більшого значення у формуванні бюджетних ресурсів, позабюджетних і благодійних  фондів регіонів і країни в цілому.

Багатоаспектне значення прибутку підсилюється з переходом економіки  держави на основи ринкового господарства. Справа в тім, що підприємство будь-якої форми власності, одержавши фінансову  самостійність і незалежність, вправі вирішувати на які цілі й у яких розмірах спрямовувати прибуток, що залишився  після сплати податків у бюджет і  інші обов'язкові платежі і відрахувань.

В умовах ринкових відносин підприємство повинне прагнути до одержання максимального  прибутку, тобто  до такого його рівня, що дозволяв би підприємству не тільки міцно утримувати позиції збуту  на ринку своєї продукції, але  і забезпечувати динамічний розвиток його виробництва в умовах конкуренції. Це обумовлює стратегію збільшення прибутковості.

Тому кожне підприємство, перш ніж  почати виробництво продукції, визначає який доход, який прибуток воно зможе  одержати. Звідси стає зрозумілим, що прибуток є основною метою підприємницької  діяльності, її кінцевим результатом.

Важливою задачею кожного господарюючого суб'єкта - одержати більше прибутку при  найменших витратах шляхом дотримання строгого режиму економії у витраті  засобів і найбільш ефективного  їхнього використання.

Прибуток як результуючий показник господарської діяльності підприємства залежить від ціни продукції і  витрат на її виробництво. Тому прибуток найтіснішим чином пов'язаний з  невизначеністю майбутніх економічних  явищ, які не можна пророчити з  вірогідністю, а тільки з тим або  іншим ступенем імовірності.

Основне джерело грошових нагромаджень підприємства - виторг від реалізації продукції, а саме та її частина, що залишається за винятком на виробництво  і реалізацію цієї продукції.

Ведуче значення прибутку як фінансового  показника підприємницької діяльності разом з тим не означає його унікальності. Аналіз стимулюючої ролі прибутку показує, що в окремих господарюючих  суб'єктів, переважає прагнення витягти  високий прибуток з метою збільшення доходів власника на шкоду виробничому  і соціальному розвитку колективу.

Більш того виявлені факти одержання "незаробленого" прибутку, тобто  такого, що утворюється не в результаті ефективної господарської діяльності, а шляхом зміни, наприклад, структури  продукції, що випускається, аж ніяк не в інтересах споживачів. Замість  виробництва низькорентабельної продукції, що має великий попит, підприємства збільшують виробництво більш вигідної для них і більш дорогої високорентабельної продукції. У ряді випадків зростання прибутку обумовлене необґрунтованим підвищенням цін на продукцію.

Прагнення будь-якими шляхами дістати  високий прибуток з метою збільшення фонду оплати праці приводить  до росту обсягу грошової маси в  звертанні, не забезпеченої товарними  ресурсами. Звідси - подальший ріст цін, інфляція, а отже, емісія грошей.

Таким чином, абсолютне збільшення прибутку підприємства не завжди об'єктивно  відбиває підвищення ефективності виробництва  в результаті трудових досягнень  колективу.

Вибір стратегії прибутковості  повинен бути обумовлений місією підприємства, його цілями, задачами, можливостями та потенціалом.

Метою роботи є розгляд аспектів формування стратегії підвищення прибутковості, аналіз основних джерел резервів зростання прибутку на ЗАТ «Швейна фабрика «Юність», вибір найоптимальнішої стратегії прибутковості.

Об'єктом дослідження є прибутковість  діяльності підприємства.

Предметом дослідження – стратегія  збільшення прибутку підприємства, аналіз джерел його утворення і вибір  шляхів підвищення.

Теоретичною і методологічною основою  роботи стали законодавчі документи  України, роботи закордонних і українських  фахівців з управління прибутком, стратегії  прибутковості, фінансовому аналізу  і менеджменту. У процесі роботи застосована методологія системного аналізу, у тому числі методи абстрактного моделювання (аналітичні, програмні, логічні), використані економіко-статистичні  й економіко-математичні методи, зокрема методи прогнозування прибутку.

Інформаційною базою є роботи вітчизняних  і закордонних авторів з питань фінансового та стратегічного менеджменту, законодавчі акти державних органів  управління, матеріали статистичної і бухгалтерської звітності ЗАТ «Швейна фабрика «Юність».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ПРИБУТКОВОСТІ  ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність, мета та  завдання  стратегії  прибутковості

Ріст  і розвиток підприємства (фірми) тісно  зв'язані з виробленням і реалізацією  стратегії і тактики керування  процесом формування, збільшення і  розподілу прибутку.

Зростанню прибутку підприємства сприяє маніпулювання  трьома перемінними, що визначають його рентабельність: 1) прискоренням товарооборотністі; 2) зменшенням маси витрат; 3) збільшенням  норми прибутку шляхом підвищення цін.

Це найосновніші змінні. Разом з тим фірми, що успішно  функціонують на західному ринку, вважають, що довгострокова прибутковість  компаній (фірм) залежить від значно більшого числа факторів (більш 30), що характеризують стан конкурентної ситуації, ситуації на ринку виробника, ринкової ситуації. І тому важливо в процесі  розробки стратегічного плану керування  прибутком не випустити з уваги  і ряд інших важливих факторів (капіталомісткість, відносна якість продукції (торговельних послуг), відносну частку підприємства (компанії) на ринку, продуктивність праці).

Між цілями розвитку підприємства і факторами, їх визначальними, існує тісний зв'язок.

Якщо  метою є забезпечення потреби  в накопиченнях на виробничий розвиток, тоді найважливішими факторами виступають структура реалізації товарів і  послуг, рівень торговельних надбавок, ціни реалізації, обсяг, структура й  ефективність використання ресурсного потенціалу, розмір прибутку. Якщо ціль - забезпечення стійкого положення  підприємства (фірми), то вона досягається  на основі забезпечення стійких відносин з постачальниками, банками й іншими контрагентами (кількість проданих товарів, ціна одиниці) і достатнього розміру прибутку [9].

Якщо  метою є задоволення інтересів  власника майна, найважливішими факторами, що забезпечують це досягнення, стають обсяг власних і притягнутих  оборотних коштів і ефективність їхнього використання, розмір прибутку.

Якщо  підприємства як першочергову мету визначають забезпечення соціального споживання і соціального розвитку колективу, то основними факторами, що повинні  бути використані для її досягнення, виступають витрати звертання, чисельність  і склад використовуваних трудових ресурсів, міри державного регулювання (норми і нормативи відрахувань  у різні фонди соціального  захисту населення і т.п., мінімальна заробітна плата, мінімальний прожитковий  рівень і т.п. ), розмір прибутку.

Усі вищезгадані  цілі і фактори самі знаходяться  в тісному взаємозв'язку і взаємозумовленості.

В економічній  реальності прибуток у більшості  випадків одночасно є отриманим, заробленим і допущеним.

Важливо, щоб усі заходи, проведені підприємством  по зростанню прибутку (при використанні всіх можливостей), сприяли досягненню найважливіших цілей розвитку підприємства (фірми) .

Головною  метою компанії є одержання стійкого високого доходу на вкладений капітал. Щоб прибутковість вкладень була вище, ніж у конкурентів, конкурентна  перевага над ними повинна бути стійкою; іншими словами, якість наданих споживачам товарів і послуг повинна бути вище. Щоб прибутковість стала  стійкою, потрібно вкладати в розвиток виробничих можливостей, що забезпечують збереження конкурентної переваги на майбутнє. Стратегія, таким чином, залежить від визначення конкурентної переваги, від розвитку ресурсів і виробничих можливостей, що забезпечують стійку перевагу в цьому мінливому світі [9].

Стратегія, по суті, - це визначення того, як компанія бере участь у конкуренції. Стратегія  створює галузеві позиції компанії і забезпечує внутрішню погодженість її політики, націленої на досягнення цих позицій. Стратегія - це не детальний  план, що описує, що саме буде робити компанія. Стратегія визначає напрямок розвитку і фіксує те, чого саме компанія не буде робити [8, с. 81].

На практиці використовують різні підходи до розвитку стратегії, такі як схеми аналізу галузевої прибутковості, конкурентне позиціонування, виявлення базових виробничих можливостей, ресурсів, стратегічних намірів і розробка сценаріїв майбутнього розвитку.

1.2. Методи та підходи  щодо формування стратегії прибутковості

Кожний  підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі  окремих етапів і підсистем, у  переліку та послідовності дій у  процесі аналізу, але базується  на двох основних посиланнях — аналізі  ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Стратегічне  управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою  системи «середовище — підприємство». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до відкритої системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т.п., і дає змогу  йому підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Завершений  процес розвитку стратегії включає  творче використання декількох прийомів аналізу. Дані представлені сім етапів процесу, що покривають критично важливі  питання розвитку стратегії:

1. Галузевий аналіз - прибутковість сьогодні і завтра.

2. Позиціонування - джерело конкурентної переваги.

3. Аналіз минулої діяльності конкурентів і прогноз на майбутнє.

4. Аналіз положення компанії - оцінка її відносної сили і стійкості.

5. Аналіз можливостей - огляд нових груп споживачів і напрямків розвитку.

6. Оцінка майбутніх можливостей.

7. Вибір стратегії - позиціонування, відсікання варіантів, узгодження обраних напрямків.

1-й етап. Галузевий аналіз - прибутковість  сьогодні і завтра.

Одне  з основних прозрінь конкурентної стратегії  полягає в тім, що в різних галузях  середня прибутковість неоднакова.

При аналізі  галузевої прибутковості (або привабливості) можна враховувати наступні фактори:

1) вплив покупців,

2) вплив постачальників,

3) конкуренція,

4) можливість звертання споживачів до субститутів (замінникам),

5) небезпека появи нових конкурентів.

Оцінюючи  силу кожного з п'яти факторів, можна зрозуміти структуру середнеьогалузевої прибутковості і прогнозувати її зміни.

2-й етап. Позиціонуовання - джерело конкурентної переваги.

Аналіз  позиціонування повинний відповісти на запитання, чому прибутковість деяких компаній вище, ніж у середньому по галузі. Більш висока прибутковість  припускає, що компанія володіє стійкою  конкурентною перевагою і вкладає  кошти в розвиток виробничих можливостей, що дозволять їй зберегти цю перевагу в майбутньому.

У своїй  основі конкурентна перевага має  джерелом підвищену цінність продукції  або послуг для споживачів. У даному контексті цінність - це те, що керує  діями споживача (покупця). Більш  висока цінність товару виявляється або в більш дешевій ціні виробів стандартної якості, або у великих - з погляду  споживача - достоїнствах товару. Як прийнято говорити, навіть якщо неякісний товар коштує недорого, він усе рівно нічого не коштує. Точно так само занадто висока ціна може зробити чудову продукцію в буквальному значенні слова непридатною.

Відомі  два фактори, що підвищують цінність товарів і послуг для споживачів, - диференціація якості і низька собівартість (рис. 1.1). В обох випадках джерелом конкурентної переваги є те, що компанія може запропонувати споживачам щось більш коштовне, чим конкуренти. Додаткова цінність продукції виникає  завдяки тим особливостям виробничих процесів, що підсилюють або підкреслюють споживчі достоїнства товару.

Рис. 1.1. Види конкурентних переваг

Для аналізу  позиціонування часто використовують діаграми типу "вартісний ланцюжок" (рис. 1.2) або "виробнича схема", на яких зображують усі види діяльності і процесів, здійснюваних компанією, - від постачання виробництва сировиною  і матеріалами до післяпродажного  обслуговування, досліджень і розробок, адміністративних витрат і т.п. Ці діаграми полегшують аналіз того, яким чином  кожний зі здійснюваних компанією видів  діяльності і процесів впливає на величину собівартості і на диференціацію продукції по якості. Їх можна також використовувати для виявлення важливих проміжних процесів, у яких необхідна кооперація, скажемо, з постачальниками [42, с. 115].

Рис. 1.2. Вартісний ланцюжок стратегії прибутковості

Конкуренція всі частіше приймає форму  суперництва між коопераційними мережами (союзами виробників, постачальників і збутових організацій), яким протистоять  інші компанії або мережі. Особливості  дій компанії, що забезпечують підвищення цінності її продукції для споживачів, можуть полягати в тому, як вона налагоджує зв'язки з іншими компаніями, що утворюють  мережу, або як вона організує власну діяльність. При цьому недооцінюється потенційна можливість понизити - за рахунок  координації дій у мережі - загальні витрати для споживачів або помножити  такі додаткові компоненти благ, що поставляються споживачам, як поліпшення обслуговування або зменшення терміну  виконання замовлень. Чим клопотати  про збільшення прибутку за рахунок  покупців і постачальників, що входять  у коопераційну мережу, варто було б подбати про те, щоб загальними зусиллями підвищувати корисність продукції для споживача. Взаємини в мережі потрібно вибудовувати і  керувати ними таким чином, щоб прибуток кожного учасника зростав у міру реалізації загальних стратегічних цілей. Взаємозв'язки при цьому бувають  украй складними, тому що компанії можуть співробітничати в одних видах  діяльності і конкурувати в інших.

Приведені в таблиці 1.1 списки факторів зниження собівартості і диференціації якості можуть підказати нові ідеї.

Таблиця 1.1

Фактори зниження собівартості та диференціації  якості

3-й етап. Аналіз минулої діяльності конкурентів  і прогноз на майбутнє 

Здоровий  глузд підказує, що перш, ніж вплутуватися в конкуренцію, варто вивчити  своїх конкурентів, але цим правилом часто зневажають.

Аналіз  діяльності конкурентів може дати можливість впливати на їхні рішення. Менеджери  повинні використовувати стратегічний аналіз не тільки для прояснення ситуації, але і для пошуку методів зміни  майбутнього. Усе це дозволяє по-новому побачити власний бізнес і власні джерела конкурентної переваги.

Що підлягає облікові при аналізі діяльності конкурентів.

Ініціативи  і відповідні дії конкурентів, як правило, відповідають заявленим ними цілям, їх минулим намірам, їх сильним  і слабким можливостям і публічним висловленням їхнього керівництва. Тому для проведення аналізу кожного з конкурентів варто розглянути й оцінити:

- діючу стратегію (ринкову позицію і джерела конкурентної переваги);

- керівництво (недавні або майбутні зміни);

- можливості (ціновий діапазон, відмітні характеристики продукції, ексклюзивні зв'язки, патенти й ін.);

- цілі на майбутнє (що, коли і чому);

- гіпотези (уявлення про майбутнє ринку і про конкурентів);

- ставки в грі (економічні, стратегічні, емоційні);

- сигнали, що посилаються ними іншим компаніям.

Таблиця 1.2

Динаміка  конкурентної боротьби: вдалі ходи та слабкі рішення

За даними відкритих публікацій, по коментарях постачальників і клієнтів можна  скласти разюче ясну і повну картину  намірів конкурентів. Єдина хитрість у тім, що потрібно побудувати профіль  конкурента, а не загрузнути в зборі  даних. Після того як ми визначимо, що саме треба починати для перемоги в конкуренції, потрібно оцінити  свої рішення (табл. 1.2).

4-й етап. Аналіз положення компанії - оцінка  її відносної сили і стійкості.

Оцінка  конкурентних позицій компанії в  галузі поєднує результати аналізу  галузі, положення компанії і її конкурентів. При цьому важливо  чітко визначити поточне положення  компанії в галузі, маючи у виді як її фінансові результати, так  і стратегію. Результати, отримані на попередніх етапах стратегічного аналізу, можуть дати нове розуміння сили і  слабості компанії щодо інших учасників  галузевого ринку.

Можна виділити чотири джерела погрози процвітанню  компанії: імітація її продукції іншими компаніями, переключення споживачів на субститути, перехоплення її прибутку постачальниками або споживачами  продукції і скорочення прибутку через ріст витрат на заробітну плату  або перерозподіли доходів між  партнерами [42, с. 104].

5-й етап. Аналіз можливостей - огляд нових  груп споживачів і напрямків розвитку.

Зміни, що часто сприймаються як погроза прибутковості, є самим багатим джерелом нових  можливостей. Стратегічний аналіз допомагає  компанії виявити нові запити, нових  споживачів і замовників, нові канали збуту, перспективні технології - загалом , нові конкурентні позиції.

Для виявлення  таких варіантів розвитку потрібно настроїти розум на підприємницький  лад, глянути на галузеві справи очима  стороннього і відкинути загальноприйняті уявлення про правила і прийоми  конкуренції. Необхідно скласти як можна більш широкий перелік істинно нових стратегії. Вони ніколи не бувають наочними й очевидними. З одного боку, щоб їх знайти, потрібні натхнення і прозріння. З іншого боку, натхнення і прозріння можуть дати результат тільки при ґрунтовному знанні галузі, споживачів, конкурентів і потенційних можливостей власної компанії. Головне - уникнути вузькості і шаблонових уявлень про форми конкуренції.

6-й етап. Оцінка майбутніх можливостей.

Майбутній успіх у вирішальному ступені  залежить від потенціалу компанії. Звичайно для розгортання нових  стратегічних позицій потрібні додаткові  виробничі можливості, які не можна  створити за один день і які не так  легко ліквідувати, так що інвестиції в них виявляються, принаймні   частково, необоротними. Тому альтернативні  варіанти розвитку варто розглядати з позицій майбутніх потреб у  виробничих можливостях. Для створення  останніх потрібні інвестиції і зміни  виробничої діяльності. Мета і напрямок змін можна визначити досить точно, але не більш того. Справа в тім, що кожне з розглянутих стратегічних напрямків висуває свої вимоги до розвитку потенціалу компанії, оскільки кожне джерело конкурентної переваги має потребу у своїй конфігурації виробничих можливостей. Для усіх варіантів  розвитку потрібно оцінити взаємовідносини  між необхідними інвестиціями і  потенційною віддачею.

Існує точка  зору, що розвиток можливостей - це питання  впровадження і реалізації змін, але  є три підстави вважати важливим процес оцінки майбутніх можливостей  і відповідних інвестицій. По-перше, стратегічна позиція є не фіксоване  положення, а шлях, динаміку якого  не слід приймати за даність. Аналіз і  планування розвитку орієнтують нас  на майбутнє. По-друге, для створення  майбутніх виробничих можливостей  уже тепер потрібні значні інвестиції, позбутися яких можна тільки з  чималим збитком у змісті грошей або репутації, що впливає на майбутні доходи. Аналіз цих інвестицій є  важливим аспектом вибору стратегії. По-третє, деякі можливості вдається придбати за рахунок кооперації з іншими компаніями, але інші можливості краще або дешевше створювати власними зусиллями.

Інвестування  в розвиток можливостей - справа ризикована в звичайному (фінансовому) змісті, оскільки величина майбутньої прибутковості  інвестицій завжди проблематична. Утримуватися від інвестування не менш ризиковано, але вже в стратегічному змісті - можна відстати і позбавитися  майбутнього прибутку. Утримуючись  від інвестицій, ми втрачаємо динаміку розвитку. А втрата можливостей не дає в майбутньому шансів на поліпшення стратегічних позицій. Один провал спричиняє  інші [18, с. 108].

7-й етап. Вибір стратегії - позиціонування, відсікання варіантів, узгодження обраних напрямків.

Джерелами конкурентної переваги є розходження: задоволення різних запитів, різних груп споживачів або різних географічних зон, виробництво іншої продукції  або в іншому ціновому діапазоні. Потрібно знайти спосіб створення такої  споживчої цінності, що клієнт не одержить ні від кого іншого. Найчастішою  помилкою при виборі стратегії є  імітація. Успішна стратегія не повторює ходи конкурентів.

Отже, на закінчення можна сказати наступне, сама по собі гнучкість не утворить стратегічної позиції, але інвестиції в розвиток функціональних і виробничих можливостей дозволяють гнучко реалізувати  стратегію в нашому мінливому  світі. Ці інвестиції визначають здатність  компанії підтримувати свою конкурентну  перевагу. Гнучкість і відкритість  до майбутніх шляхів розвитку створюються  стратегічними інвестиціями, що дозволяють досягати результатів, обумовлених  стратегічними цілями компанії. Так  що нема рації, та й небажано, тримати  відкритими усієї функціональної і  виробничої можливості розвитку. Стратегія  повинна розвивати ті з них, що забезпечують створення цінностей  для своїх споживачів. А вони, у свою чергу, також піддані змінам.

1.3. Класифікація стратегій  прибутковості підприємства

Прибуток  є однією з основних категорій  товарного виробництва. Це передусім  виробнича категорія, що характеризує відносини, які складаються в  процесі суспільного виробництва.

В умовах ринкової економіки значення прибутку величезне. Прагнення до його одержання  орієнтує товаровиробників на збільшення обсягу виробництва продукції, потрібної  споживачеві, зниження витрат на виробництво. При розвинутій конкуренції цим  досягається не тільки мета підприємництва, але і задоволення суспільних потреб. Для підприємця прибуток є  сигналом, що вказує, де можна домогтися  найбільшого приросту вартості, створює  стимул для інвестування в ці сфери. Свою роль грають і збитки. Вони відображають помилки і прорахунки в напрямку засобів, організації виробництва  і збуту продукції.

Економічна  нестабільність, монопольне положення  товаровиробників спотворюють формування прибутку як чистого доходу, приводять  до прагнення одержання доходів  головним чином у результаті підвищення цін. Усуненню інфляційного наповнення прибутку сприяють фінансове оздоровлення економіки, розвиток ринкових механізмів ціноутворення, оптимальна система  податків. Ці задачі повинна виконувати держава в ході здійснення економічних  реформ.

В умовах ринкових відносин підприємство повинне  прагнути якщо не до одержання максимального  прибутку, то принаймні до того обсягу прибутку, що дозволяв би йому не тільки міцно утримувати свої позиції на ринку збуту своїх товарів  і надання послуг, але і забезпечувати  динамічний розвиток його виробництва  в умовах конкуренції. В остаточному  підсумку це припускає знання джерел формування прибутку і застосування методів по кращому їхньому використанню.

В умовах ринкових відносин, як свідчить світова  практика, маються три основних джерела  одержання прибутку:

- перше  джерело утворюється за рахунок  монопольного положення підприємства  по випуску тієї або іншої  продукції або(і) унікальності  продукту. Підтримка цього джерела  на відносно високому рівні  припускає постійне відновлення  продукту. Тут варто враховувати  такі протидіючі сили, як антимонопольна  політика держави і зростаюча  конкуренція з боку інших підприємств;

- друге  джерело зв'язане безпосередньо  з виробничою і підприємницькою  діяльністю. Практично воно стосується  всіх підприємств. Ефективність  його використання залежить від  знання кон'юнктури ринку й  уміння адаптувати розвиток виробництва  під цю постійно мінливу кон'юнктуру.  Тут усе зводиться до проведення  відповідного маркетингу. Величина  прибутку в даному випадку  залежить, по-перше, від правильності  вибору виробничої спрямованості  підприємства по випуску продукції  (вибір продуктів, що користуються  стабільним і високим попитом); по-друге, від створення конкурентноздатних  умов продажу своїх товарів  і надання послуг (ціна, терміни  постачання, обслуговування покупців; післяпродажне обслуговування і  т.д.); по-третє, від обсягів виробництва  (чим більше обсяг виробництва,  тим більше маса прибутку); по-четверте, від структури зниження витрат  виробництва;