Стратегія виробництва підприємством

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ  СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА  ПІДПРИЄМСТВА 

     1.1. Сутність стратегії  виробництва 

     Виробнича стратегія - це довгострокова програма конкретних дій по створенню й реалізації продукції підприємства. Стратегічні рішення в сфері виробництва приймаються за наступними напрямками [13, c. 201]:

  • фокусування виробничих потужностей;
  • використання виробничого персоналу;
  • розвиток організації виробництва;
  • керування якістю продукції;
  • розвиток виробничої інфраструктури;
  • організація взаємин з постачальниками й іншими партнерами по кооперації;
  • керування виробництвом.

     Базова  стратегія виробництва. Суть даної стратегії полягає у балансуванні виробничих потужностей робочої сили й обсягу продукції, що випускається.

     При формуванні базової стратегії враховуються [16, c. 45-46]:

     •    технічний рівень виробничого процесу  й можливість модернізації встаткування;

     •    кваліфікаційний потенціал і  рівень забезпеченості виробничого  процесу трудовими ресурсами;

     •    можливості швидкого переналагодження встаткування й інші необхідні дії, пов'язані із імовірними змінами структури, обсягу й строків виконання виробничих замовлень.

     Виділяють три альтернативи базової стратегії виробництва:

     1.  Повне задоволення попиту - підприємство  виробляє стільки продукції, скільки її потрібно на ринку. Запаси продукції при цьому мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути високими в наслідок постійної зміни обсягу випуску.

     2.  Виробництво продукції за середнім рівнем попиту - при нагромадженні запасів продукції з падінням попиту й задоволенні зростаючої потреби ринку за рахунок даних накопичень.

     3.  Виробництво продукції за найнижчим рівнем попиту (стратегія песиміста) - відсутні на ринку товари виробляють конкуренти або підприємства-партнери.

       Стратегія розміщення виробництва. Дана стратегія розробляється для великих підприємств, що мають розвинену внутрішньо фірмову спеціалізацію й кооперацію, і пов'язана з вибором місця виготовлення комплектуючих і випуску готової продукції.

     При розробці стратегії розміщення необхідно  враховувати економічні, соціополітичні й географічні фактори, головними з яких є [11, c. 148]:

     •    відстань філії й пов'язані із цим транспортні витрати;

     •    наявність кваліфікаційної робочої  сили;

     •    наявність джерел сировини й ринків збуту;

     •    економічні пільги, що пропонуються регіональним керівництвом.

       Стратегія організації виробництва. Відмінна риса сучасного підходу до розробки стратегії організації виробництва - визнання необхідності «орієнтації на споживача». Стратегія розвитку організації виробництва з орієнтацією на споживача визначається в такий спосіб: обсяг випуску, асортимент, якість і строки поставки продукції встановлюються виходячи із прогнозів потреб майбутніх користувачів цих товарів, поставки проводяться в необхідній кількості й у встановлений термін.

     Стратегія організації виробництва реалізується через розробки й реалізацію наступних трьох програм.

     1.  Програма синхронізації виробництва визначає сукупність дій по організації виробничої системи, що швидко реагує на зміни споживчого попиту. У цьому випадку номенклатура, обсяг і строки виготовлення продукції визначаються замовником; забезпечується синхронне (одночасне) з виробництвом надходження комплектуючих і синхронне з монтажем виробництво.

     Дана  програма припускає рішення наступних завдань [22, c. 102]:

  • визначення методів синхронізації окремих стадій і робіт;
  • установлення форм і правил організації синхронізованого виробництва,
  • формування стратегічних альтернатив її впровадження.

     2.  Програма керування матеріальними потоками на підприємстві характеризує комплекс взаємозалежних робіт з формування інтегрованої системи керування потоками матеріалів. Її реалізація припускає:

     - формування логістичного підходу до організації й керування виробництвом;

     - обґрунтування принципів і розробку  системи виробничої логістики;

     - визначення функцій і розробку  системи наскрізного керування матеріальними потоками, що охоплює стадії закупівлі матеріалів, виробництва й збуту продукції.

     3.  Програма підвищення організаційної  гнучкості виробництва характеризує сукупність дій по встановленню й взаємному вв'язуванню організаційно-технічних і економічних рішень, пов'язаних з формуванням гнучкого виробництва.

     Розробка  даної програми пов'язана із процесом прийняття рішень про практичну реалізацію заходів щодо підвищення гнучкості системи й припускає:

  • визначення основних форм прояву організаційної гнучкості й напрямків її підвищення;
  • розробку методичного підходу до оцінки, аналізу й плануванню гнучкості системи;
  • формування гнучкого виробництва.
 
 

     1.2. Етапи розробки  стратегії виробництва 

     Етапи розробки виробничої стратегії [25, c. 204-206]:

  1. Філософія бізнесу організації
    • Стратегічне бачення організації

     Існує безліч визначень поняття так  званого бачення, наприклад: бачення - це поняття, що позначає картину щодо віддаленого майбутнього.

     Тобто бачення - це ідеальна картина майбутнього, то стан, що може бути досягнуто за самих  сприятливих умов. Бачення визначає рівень домагань у процесі стратегічного  планування.

     Значення  бачення для організації складається  в наступному: бачення надає зміст праці, стає засобами мотивації працівників, а також поєднує діяльність багатьох в одному напрямку. Не виділяє бажання дістати прибуток, а поєднує індивідуальні ідеали. Воно забезпечує спадкоємність цілей організації й допомагає виробити критерії їх досягнення. І, оскільки, у бачення немає фінішної риси, воно створює імпульс для постійного прогресу в організації.

     Формування  бачення починається з образа існуючої організації і його опису. Потім експерти створюють образ  бажаного майбутнього стану організації й після складання опису зазначеного образа визначають розриви між бажаним майбутнім і сьогоденним станом організації.

    • Місія організації

     Бачення визначає місію організації - те, що організація збирається робити й  чим вона хоче стати, тобто визначає її призначення.

     Розуміння місії є затвердження щодо того, для чого й з якої причини існує  організація й чим вона відрізняється  від інших їй подібних. Тут місія  трактується як основна загальна мета організації, як чітко виражена причина її існування.

     До  факторів, що впливають на формування місії, звичайно відносять: історичні  особливості організації; стиль  поведінки працівників організації; стан зовнішнього стосовно організації  середовища; наявність ресурсів, необхідних для досягнення цілей; специфічні особливості організації.

    • Стратегічні цілі організації

     Перейти від загального формулювання місії  до конкретних планів роботи допомагає  визначення конкретних цілей організації. Під цілями тут розуміються конкретні  результати бачення. І використовуються цілі як критерії для оцінки можливих успіхів у реалізації тієї або іншої стратегії.

     Звичайно  мова йде про встановлення цілей, під яким розуміється вибір цілі як образа майбутнього результату діяльності організації.

     Не  всі цілі, які можна сформулювати, досяжні для організації в принципі.

     Спроби  дослідників класифікувати цілі організації приводять до того, що в одному випадку розглядається  цільова картина в чотирьох вимірах: економічному, кількісному, якісному й  з погляду розвитку. У другому  випадку цілі організації представляються у вигляді переліку цілей: неекономічних (соціальних); економічних (якісних і кількісних (показників діяльності); тимчасових (короткострокових і довгострокових, більшою мірою пов'язаних з місією). У третьому - виділяються ключові простори, у межах яких визначаються  цілі:

     - положення на ринку (позиція  стосовно конкурентів);

     - інновації в технології, методах  організації праці;

     - продуктивність при менших витратах  ресурсів;

     - ресурси, майбутня потреба в  них;

     - прибутковість - кількісний рівень  необхідної прибутковості;

     - управлінські аспекти - персональні  досягнення менеджерів організації;

     - персонал у частині виконання  трудових функцій і відношення  до роботи.

     - соціальна відповідальність - обов'язок  бізнесу сприяти добробуту суспільства, забезпечувати його якісними товарами й послугами, формувати сприятливе екологічне середовище, брати участь у рішенні гострих соціальних проблем.

     Як  критерії якості цілей звичайно використовуються такі показники:

     - конкретність (чим конкретніше, тим легше оцінити досягнення цілі);

     - напруженість і досяжність (підвищує  мотивацію);

     - вимірність;

     - порівнянність;

     - гнучкість можливого коректування  стратегії.

  1. Аналіз зовнішнього середовища.

     Аналіз  зовнішнього середовища являє собою  процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно підприємства фактори, щоб визначити можливості й погрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих погроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні погрози в будь-які вигідні можливості.

     З погляду оцінки цих погроз і можливостей  роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретних питання:

     1. Де зараз перебуває підприємство?

     2. Де, на думку вищого керівництва,  повинне перебувати підприємство  в майбутньому? 

     3. Що повинне зробити керівництво,  щоб підприємство перемістилося з того положення, у якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?

     Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за наступними групами [10, c. 56]:

     1. Економічні фактори.

     2. Політичні фактори .

     3. Ринкові фактори.

     4. Технологічні фактори .

     5. Фактори конкуренції .

     6. Фактори соціальної поведінки.

     7. Міжнародні фактори.

     Аналіз  середовища спрямований на виявлення  погроз і можливостей, які  можуть виникати в зовнішньому середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме  для рішення цього завдання й розроблені певні методи стратегічного аналізу середовища. Розробка стратегії в американських менеджерів починається із застосування матриці первинного стратегічного аналізу, що називають матрицею SWOT-  аналізу. Метод SWOT заснований на найпростішій структуризації, що полягає в тому, що спочатку   увесь простір поділяється на дві частини - зовнішнє середовище й саму компанію, а потім події в кожній із частин діляться на сприятливі й несприятливі.

         3. Аналіз внутрішнього  середовища.

     Внутрішнє середовище організації являє собою  стратегічний ресурс її розвитку. Як і  будь-яка система, організація допускає опис її складу за допомогою різних мов (економічної, технічної, управлінської, соціологічної, екологічної тощо) і подання за допомогою різних підсистем - це обумовлено постановкою конкретного завдання. Тому аналіз внутрішнього середовища організації завжди індивідуальний, неповторний. Але загальним для всіх організацій є повнота аналізу і його багатофакторність.

     Аналіз  внутрішнього середовища організації  доцільно проводити за двома напрямками: ефективності трансформації основних видів ресурсів організації в  готову продукцію й рівню менеджменту  в організації.

     4. Аналіз діючої виробничої стратегії.

     Варто виділити два напрямки оцінки ефективності організації як відкритої системи: оцінка ефективності всіх її підсистем  і оцінка ефективності розвитку організації  в зовнішньому середовищі. Фактори, за якими можна судити про ефективність діючої стратегії:

        1.Зовнішнє середовище:

    • влада;
    • ринок;
    • співтовариство.
  1. Внутрішнє середовище:
    • Економічна (продуктивність, собівартість, прибуток, норми видатків, обсяг продажів);
    • Соціальна (мотивація, якість трудового життя, рівень кваліфікації, соціальна активність);
    • Організаційна  (забезпеченість інформацією, швидкість прийняття рішень, адаптивність, гнучкість, здатність до розвитку)
    • Виробнича (використання трудових ресурсів, використання парку основного технологічного встаткування)

          5. Розробка необхідних  позицій виробничої  стратегії.

       Короткий опис і деякі  методичні  рекомендації з основних позицій виробничої стратегії:

  1. Виробничі потужності.

     Рішення по розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень - це спеціалізація або фокусування потужностей.

     Спеціалізація й оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох факторів. Конкретні стратегічні рішення по фокусуванню повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес - ситуації.

       2. Вертикальна інтеграція.

     У виробничих менеджерів завжди існує так звана «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їх безпосереднього, тобто внутрішнього контролю над замкнутим виробничим ланцюжком. Але прийняття правильних рішень по вертикальній інтеграції можливо тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Необхідно підкреслити 2 моменти [8, c. 57]:

     • Організація, що приймає стратегічне  рішення щодо вертикальній інтеграції, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, що буде ефективніше, ніж відповідний сьогоденний механізм.

     • Завжди варто пам'ятати, що реально  ефективність будь-якого виробничого  ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.

     3. Технологічні процеси.

     У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

       4. Масштаб виробництва традиційних продуктів.

     При прийнятті стратегічних рішень про масштаби виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться: оцінки майбутнього попиту, інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків і дані по головних конкурентах.

     5. Масштаб виробництва нових продуктів.

     Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожний новий продукт треба спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

     6. Використання виробничого персоналу.

     Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактору буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення по виробничому персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі й спеціальних обґрунтуваннях.

       7. Керування якістю виробництва.

     Якість  продукту істотно залежить від системної  якості його виробництва.  Якість - це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є й головним критерієм сприйнятливості продукту тим або іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення по керуванню якістю виробництва завжди має особливе значення.

     8. Виробнича інфраструктура.

     Ніяке виробництво неможливо без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними й майже завжди містять серйозні резерви економії.

     9. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами.

       Особливість даної позиції полягає в можливості вибору й розвитку одного із двох альтернативних підходів: конкурентного або кооперативного.

     10. Керування виробництвом.

     Стратегічні рішення по даній позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи керування організації.