Структура генерального бюджета. 2

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………3
2. Структура генерального бюджета

2.1 Понятие бюджета…………………………………………….…..4

2.2 Бюджетирование и его задачи………………………………......6

2.3 Структура генерального  бюджета………………………………9

3. Практическая часть………………………………………………..……12
4. Заключение……………………………………………………………...17
5. Список использованной литературы…………………………………..19
6. Приложение……………………………………………………………..20

1. Введение

Эффективное  управление предприятием в современных условиях зависит от оперативно и  своевременно предоставленной объективной информации о результатах его деятельности. Для принятия верного управленческого решения руководитель и управляющие менеджеры должны руководствоваться необходимой исчерпывающей информационно-аналитической базой, которая позволит предпринять необходимые меры для снижения издержек обращения и увеличения прибыли -  основных задач хозяйствующего субъекта.

Главной задачей управленческого  учета является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции  планирования и контроля сконцентрированы на бюджете - финансовой смете.

Я считаю, что особенности отечественных экономических условий, к сожалению, не позволяют формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Необходимо производить корректировку методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки.

Тема моего исследования весьма актуальна и насущна в  наше время.

Задачи работы – определить сущность бюджета, охарактеризовать бюджетирование и его задачи, изучить структуру генерального бюджета.

Основной целью данной работы является изучение структуры  генерального бюджета предприятия.

2. Структура генерального бюджета

2.1 Понятие бюджета

Одной из главных функций  управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса.

Существенное возрастание  роли внутрифирменного планирования в  условиях рыночных отношений связано  с тем, что потенциальные инвесторы  решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все  возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства.

Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.¹

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становится ясно, какую прибыль получит  предприятие при одобрении того или иного плана развития. Таким образом, бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей.

Детализированные бюджеты  чаще всего составляются на ограниченный период - обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы, недели. Однако в случаях существенных стратегических изменений, особенно если они требуют дополнительных капитальных вложений, может разрабатываться более «объемный» бюджет, фактически превращающийся в бизнес-план развития предприятия, на 3, 5 и более лет.

Для современного предприятия  бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями  на основе систематической обработки  экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования, на мой взгляд, заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

2.2 Бюджетирование и его задачи

Бюджетирование как  таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации. ²

Для современного предприятия  бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями  на основе систематической обработки  экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Под бюджетированием  в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) –  это план. Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих операций.

Цель бюджетирования - это получение нового результата в управленческой деятельности, который  дает возможность повысить эффективность  управления предприятием посредством целевой ориентации и координации всех событий, повышения гибкости и приспособляемости к изменениям.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового  планирования достаточно полно характеризуются  функциями бюджета. В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

• планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;
• прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия;
• контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;
• контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;
• планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент.

Отечественные специалисты  обычно выделяют от четырех до шести  функций бюджетирования. Разногласия  экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости  от этапа его формирования и реализации. Рассмотрим шесть функций:

-планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

-координация и согласование  деятельности различных подразделений  предприятия;

-стимулирование руководителей  всех рангов в достижении целей  своих центров ответственности;

-контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

-основа для оценки  выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей;

-средство обучения  менеджеров.

Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может  координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Разработанные  бюджеты рассматриваются как  ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для  целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также  служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Стандартного решения, как вводить систему бюджетирования, не существует. Причинами этого являются как определяющее влияние на процесс  постановки системы бюджетирования специфики компании и её организационной  структуры, так и некоторые отличия  применяемых методических подходов к построению системы.

Таким образом, современное  внутрифирменное планирование и  управление, основанное на системе  бюджетирования, представляет собой  целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными  принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.3 Структура генерального  бюджета

Генеральный бюджет —  это всестороннее представление  разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий  период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой.

Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть  времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты  включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и  бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Owens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты:

- заставляют планировать и анализировать  выполнение плана планов;

- обеспечивают критерии эффективности,

- осуществляют координацию и  коммуникацию внутри организации.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства  систем управления организацией и контроля. Проводимые финансовыми аналитиками  обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов. Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях. Так, разработка генерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%, Великобритании и Голландии – также по 100%.

Различия возникают  в других аспектах. Американские менеджеры  и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений  в составлении бюджетов. Самой  важной целью бюджетирования они  считают расчет прибыли на инвестированный  капитал.

В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией.³

Генеральный бюджет любой  организации состоит из двух частей:

1)операционного бюджета  — включающего план прибылей  и убытков, который детализируется  через вспомогательные (частные)  сметы, отражающие статьи доходов  и расходов организации;

2)финансового бюджета  — включающего бюджеты капитальных  вложений, движение денежных средств  и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и  др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно  точной, определенной и значимой для  ее пользователя. Этот документ может:

1)      содержать лишь данные:

а)      о доходах,

б)      о расходах,

в)      о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2)разрабатываться в  любых единицах измерения —  как стоимостных, так и натуральных;

3)составляться как  для организации в целом, так  и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  основного бюджета выделяют две  составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным  этапом планирования:

1.   Подготовка операционного бюджета;

2.   Подготовка финансового бюджета.

Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет  о прибылях и убытках, который  в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.⁴

3. Практическая часть

Задача № 5

По приведенным ниже данным требуется:

1. Определить классификацию хозяйственных средств по их функциональной роли в процессе воспроизводства, а источников формирования средств – по формам их образования.
2. Составить баланс на 01.01.05.   

Решение:

1. Все средства организации делятся на:

средства по составу  и размещению – Активы (внеоборотные и оборотные)

источники образования  средств – Пассивы (собственные  и заемные средства)

По условию также  необходимо найти прибыль (убыток).

Сальдо по Дт – сальдо по Кт = нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), следовательно

940305 – 872715 = 67590 => это  будет являться нераспределенной  прибылью (пассив).

Классификация хозяйственных  средств по их функциональной роли в процессе производства и источников формирования средств по формам их образования

2. Баланс – форма обобщения всех средств организации на определенный момент времени.

Задача № 30

НИИ «Оборот» обладает исключительным правом на компьютерную программу, созданную в течение двух месяцев работниками отдела информатизации в рамках исполнения трудовых обязанностей. Право зарегистрировано в патентном ведомстве. Затраты на разработку программного продукта составили: оплата труда программистов — 70 000 руб., отчисления на социальные нужды (ЕСН) — 19 320 руб., амортизационные отчисления по компьютерной технике, задействованной при разработке — 14 300 руб., расходы по регистрации программы в Роспатенте —1800 руб.

Приведите записи, которые  необходимо сделать в бухгалтерском учете НИИ «Оборот» при формировании первоначальной стоимости программы. Рассчитайте и отразите на счетах учета возникающие временные разницы и отложенное налоговое обязательство.

Решение.

Разработанная программа  в бухгалтерском учете является нематериальным активом.  Такой же  она является и в налогообложении  в виду наличия  у организации  исключительного права на нее и регистрации в патентном ведомстве. Первоначальная стоимость НМА включает в себя совокупность всех затрат на их приобретение и/или создание. При создании НМА собственными силами сумма ЕСН по заработной плате работников, занятых разработкой программы, для целей налогообложения учитывается в составе прочих расходов.

Налогооблагаемые временные  разницы – это такие временные разницы, которые  ведут к уменьшению в отчетном периоде налоговой базы по налогу на прибыль, рассчитанной по правилам бухгалтерского учета, и формируют отложенное налоговое обязательство.

Отложенное налоговое  обязательство - часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к увеличению налога на прибыль, подлежащего уплате в бюджет в следующем за отчетным или в последующих отчетных периодах. 

1. Налогооблагаемая временная разница = 19320 руб.
2. Отложенное налоговое обязательство = 19320 * 0,24 = 4637 руб.

4. Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена структура генерального бюджета.  В условиях нашей экономики  необходим тщательный анализ, высокий  уровень планирования деятельности предприятия, что позволит эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Каждый отдельный бюджет в общей структуре генерального бюджета способен полностью раскрыть состояние того или иного уровня предприятия, указать доходность от каждого вида продукции, его ресурсоемкость. Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Составление генерального бюджета помогает повысить эффективность всего производственного процесса, наиболее выгоднее распределить затраты между производственными и непроизводственными подразделениями.

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета  может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете, это приводит к срыву общей стратегии развития.

Очевидно, что полноценное  функционирование системы бюджетного планирования тесно увязано с  оптимизацией информационных потоков  на предприятии, а, следовательно, с  автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием современных информационных технологий.

5.  Список использованной литературы

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. М.: Ника-Центр. 2006. – 1248 с.
2. Полозова А. Н.Инструменты бюджетирования в управлении развитием организации  // Сахар. - 2006. - N 2. - С. 14-16.
3. Селезнева Н., Ионова А Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп М: Юнити. 2006. – 639 с.
4. Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет Порядок постановки и основные направления развития. Практическое руководство. Издательство «Эксмо», Москва, 2008.
5. Просветов Г.И. Управленческий учет: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008.
6. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник 6-е издание. М.: Перспектива. 2006. – 656 с.
7. СПС КонсультантПлюс

6.  Приложение

Приложение 1.

«Структура генерального бюджета»

¹ Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации. //Вестник СПбГУ. 2003.  - №24. –с.96 – 115 

² Шишкоедова Н.Н. Введение в бюджетирование деятельности издательств и полиграфических предприятий /Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии, 2007, N 4

³ Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет : пер. с англ. / Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар.-

10-е изд. - CПб.: Питер, 2005

⁴ См. Приложение № 1