Структура предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Существуют правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной  стратегии.

1. Одним из наиболее важных  критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поныменых целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что  все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно  если речь идет о вовлечении  крупных активов.

5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Для проведения анализа в данной работе будут использованы следующие методики:

1. Для анализа хозяйственного портфеля компании:
• матрица Бостонской консалтинговой группы;
• матрица Ансоффа.
2. Для анализа внешней среды:
• методика ПЭСТ;
• модель пяти сил конкуренции;
• SWOT-анализ.

Объектом исследования курсового проекта выступает ОАО «Самаранефтегаз»

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда рассматриваемой организации, её потенциал и перспективы развития.

Целью курсового проекта является разработка стратегического плана развития

ОАО «Самаранефтегаз».

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

• дать краткую характеристику рассматриваемой организации;
• провести анализ хозяйственного портфеля организации, используя матрицу БКГ ;
• проанализировать внешнюю среду организации с помощью техники анализа СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа;
• дать оценку результатам, полученным в ходе проведённого исследования.

1. Описание ОАО «Самаранефтегаз»

Нефтедобывающая промышленность относится  к базовым отраслям экономики  Самарской области. Нефтедобывающий  кластер состоит из нефтедобывающих  компаний, сервисных, научно-исследовательских  и проектных организаций. Ядро кластера образуют нефтедобывающие компании во главе с ОАО «Самаранефтегаз» (Роснефть). По данным управления недропользования по Самарской области, на 1 января 2010 года в губернии находится 307 месторождений нефти и газа. Из них в настоящее время разрабатывается 168 месторождений. К разработке остальных недропользователи пока не приступили, либо они находятся в нераспределенном фонде. 14 месторождений располагаются на пограничных территориях с другими субъектами РФ – Татарстаном, Оренбургом. Всего в области работают порядка 20 нефтедобывающих компаний.

Крупнейшими участниками рынка  являются ОАО «Самаранефтегаз», ЗАО  «Самара-Нафта», ЗАО «Санеко», ОАО  «Самараинвестнефть», ЗАО «Татнефть-Самара». Большая доля добываемой нефти» на рынке Самарской области принадлежит ОАО «Самаранефтегаз (80,2%), в результате чего распределение долей на рынке неравномерно и рынок по всем показателям является высококонцентрированным  (см. рисунок 2.)

Рисунок 2..  - Доли основных нефтедобывающих компаний на  рынке Самарской области

Акционерное общество "Самаранефтегаз" является дочерней компанией НК "Роснефть, занимающей 1-е место в России по объему добычи (115.8 млн т.).

ОАО "Самаранефтегаз" обладает главными производственными мощностями по добыче нефти и газа во всем Самарском регионе. Предприятие осуществляет добычу нефти, газа, разрабатывает нефтяные месторождения, ведет геолого-поисковые, поисково-разведочные, маркшейдерские, топографо-геодезические, картографические работы, занимается обустройством месторождений. Это крупнейшее нефтегазодобывающее предприятие на территории Самарской области. Самаранефтегаз было создано в мае 1994 года путем преобразование в акционерное общество и акционирования производственного объединения «Куйбышевнефть». НК «Роснефть» приобрела ОАО «Самаранефтегаз» на аукционе в мае 2007 года.

  Общество зарегистрировано Постановлением о государственной регистрации предприятий Администрации Ленинского района г. Самары № 819 от 24.05.1994 года. Свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) предприятий Администрации Ленинского района г. Самары № 393.4 серия АООТ б/д.

В июне 2007 года в результате аукционных торгов, проведенных Территориальным агентством по недропользованию, Самаранефтегаз получила право на разработку Советского и Бирюковского нефтяных участков. Стоимость лицензий составила 932 млн. руб. (36 млн. долл.). Советский участок расположен на территории Кинельского района, Бирюковский — на территории Богатовского района.

 По состоянию на конец 2009 года Самаранефтегаз имела 121 лицензию на разведку и разработку и 8 лицензий на разведку запасов углеводородов. В 2009 году компания вела добычу на 114 месторождениях. Крупнейшие месторождения Самаранефтегаза — Западно-Коммунарное, Белозерско-Чубовское, Озеркинское и Южно-Неприковское. Месторождения компании хорошо обеспечены транспортной инфраструктурой: магистральные трубопроводы АК «Транснефть» проходят по территории Самарской области. Нефть с месторождений поставляется в основном на самарские НПЗ ОАО « Роснефть».

Согласно отчету компании DeGolyer & MacNaughton доказанные запасы нефти  Самаранефтегаза по состоянию на конец 2009 года оценивались в 943 млн. барр. Доказанные запасы газа составляли 5,2 млрд. куб. м. Доля Смаранефтегаза в суммарных запасах нефти НК «Роснефть» по состоянию на конец 2009 года составляла 5,4%.

ОАО «Самаранефтегаз» ведет добычу в 22 районах Самарской области. Добычу нефти осуществляют цеха, объединенные в СГМ (Северную группу месторождений), ЦГМ (Центральную группу месторождений) и ЮГМ (Южную группу месторождений).

В структуре предприятия не только подразделения, отличающиеся направлениями деятельности (добыча нефти и газа, переработка, эксплуатация и ремонт трубопроводов), но и подразделения различные по способу транспортировки нефти. ОАО «Самаранефтегаз» первым в России стало использовать одновременно два способа транспортировки нефти: по трубопроводу и с помощью автобойлеров. Основные месторождения: Западно-Коммунарное, Белозерско-Чубовское, Озеркинское и Южно-Неприковское.

Структура месторождений  ОАО «Самаранефтегаз» представлена на рисунке 3.

Рисунок 1 – Структура месторождений ОАО «Самаранефтегаз»

2. Анализ хозяйственного портфеля

2.1. Матрица Бостонской  консалтинговой группы

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован.

1) по оси абсцисс (Х): относительная доля рынка, выражающаяся через отношение между объемом производства предприятия и лидирующего конкурента (если предприятие является лидером, то берется ближайший преследователь);

2. по оси ординат (У): темп роста рынка.

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Классификации типов  стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды» - Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы»  («Денежные мешки»)- Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

 «Собаки» («Хромые  утки», «Мертвый груз»)- Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные дети»  («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы  роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться

Таблица 1

Объем реализации/доля рынка

                                             Σ=6884

Таблица 2

Расчет показателей для Матрицы  БКГ

Темп роста рынка         2

  ? 2

  1

  1

  3

                                             Собаки                Коровы

      0                           2                              4

Доля рынка

Р и с. 2. Матрица БКГ для ИП ОАО «Самаранефтегаз»

3. Процедура анализа внешней среды

3.1 Методика ПЭСТ

«Под аббревиатурой PEST подразумевается  анализ политического (Political), экономического (Economic), социального (Social) и технологического (Technological) факторов. Иногда в англоязычной литературе встречается и другой порядок упоминания этих четырех сфер, являющихся объектами макросреды (Social – Technological – Economic – Political), и, соответственно, несколько иная аббревиатура: STEP. Итак, PEST-анализ предполагает, что исследование макросоставляющей среды, внешней по отношению к компании, может быть проведено в четырех сферах, а именно в политической, экономической, социальной и технологической. На практике анализ вышеприведенных четырех факторов не всегда является достаточным. Часто добавляются следующие факторы: правовые; экологические; демографические; физические; культурные. Анализ макросреды с расширенным числом факторов анализа (по сравнению с традиционным PEST-анализом) называется PESTplus-анализ».

Таблица 3

Обобщение результатов  анализа

3.2. Модель пяти сил конкуренции

Невозможно разработать полноценную  стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;
• сила поставщиков;
• сила покупателей;
• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого  из факторов конкуренции меняются от рынка к рынку и определяет издержки, цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Используя данную модель оценим влияние каждой из пяти сил конкуренции  ОАО «Самаранефтегаз» (табл. 4).

Таблица 4

Влияние на ОАО «Самаранефтегаз» конкурентных сил

1.Конкурентная борьба. Увеличение темпов экономического роста положительно сказывается на конкуренции. При росте доходов населения появляется возможность увеличения объемов сбыта, а, следовательно, и прибыли, что заставляет предприятия активно конкурировать друг с другом. В таких условиях компаниям необходимо отслеживать действия конкурентов, совершенствуя свою продукцию и повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.

2. Сила поставщиков. ОАО «Самаранефтегаз», является добывающей компании и не имеет поставщиков, т.к. сама добывает продукцию.

3.Сила покупателей. Способность потребителей имеет большое влияние на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

4.Возможность  появления новых конкурентов. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях. В нашем случае, появление новых конкурентов маловероятно, ОАО «Самаранефтегаз» является дочерней компании НК Роснефть, которая является самой крупной компании Росси по добычи нефти и газа.

5. Товары-заменители. В данном случае, добываемое сырью компании, является не заменимым.

Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, или противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.

3.3. SWOT-анализ

Чтобы завершить анализ внешней среды ОАО «Самаранефтегаз», произведём SWOT-анализ, представляющий собой оценку внутренней среды компании (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Анализ будем производить в три этапа. На первом этапе исследования компании выявим и составим список её слабых и сильных сторон, а результаты представим в виде таблицы (табл. 5).

                                                                                                            Таблица 5

Сила — слабость

На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений.

Рыночные возможности — это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести выпуск новой продукции, сотрудничество с другими компаниями и прочие.

Следует отметить, что возможностями  с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать мое предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление  которых может оказать неблагоприятное воздействие на мое предприятие. Примеры рыночных угроз: появление продуктов-заменителей, активность конкурентов, высокое конкурентное соперничество между организациями.

Таблица 6

Возможности — угрозы

На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ.

Таблица 7

Матрица SWOT

Заключение

В процессе написания данного курсового  проекта был разработан стратегический план развития ОАО «Самаранефтегаз». Для разработки стратегического плана потребовалось дать краткую характеристику Самаранефтегаз, основных направлений её деятельности, проанализировать внешнюю среду, а так же её сильные и слабые стороны.

Для анализа внешней среды были проведены следующие операции:

2. Изучены основные конкуренты сети магазинов : частные лица.
3. Составлена матрица БКГ для ОАО «Самаранефтегаз». Для составления данной матрицы было проведено сравнение продукции  «ОАО» Самаранефтегаз с аналогичной продукцией конкурентных лиц.
4. Проанализирована внешняя среда организации с помощью техники ПЭСТ анализа и модели пяти сил конкуренции.
5. Для разработки стратегического плана ОАО «Самаранефтегаз» был проведён SWOT-анализ, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы.
6. Дана оценка результатам, полученным в ходе проведённого исследования.

           Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена стратегия, состоящая из трех частей:

1.Стратегия расширения географии реализации.

2. Социальная политика

3. Стратегия увеличение акционерной стоимости компании.

В рамках второй стратегии ожидается  постройка новых месторождений в еще не освоенных районах.

Социальная политика ОАО «Самаранефтегаз» является неотъемлемой частью стратегии развития Компании, а ее основные направления созвучны национальным проектам, реализуемым Правительством Российской Федерации, – «Доступное жилье», «Образование» и «Здоровье». На реализацию социальных программ в 2009 году Компания выделила 15,9 млрд руб., что сопоставимо с социальными расходами крупнейших нефтегазовых корпораций мира.

При реализации стратегии развития ОАО «Самаранефтегаз» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твердого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны. Приверженность прозрачному и ответственному управлению бизнесом чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и для получения всеми нашими акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе.