Структура современной кадровой службы предприятия

     Содержание

Введение……………………………………………………………………...........3

1. Кадровые  службы организации и основные  направления их деятельности………………………………………………………………………5

     1.1. Понятие, задачи и функции кадровой  службы………………………5

     1.2 Принципы построения кадровой  службы………………………….11

     1.3. Оценка эффективности работы кадровых служб…………………..16

2. Деятельности  кадровой службы ООО СП «Перинол»……………………..21

     2.1. Организационно-экономическая характеристика  ООО СП «Перинол»……………………………………………………………………......21

     2.2. Работа кадровой службы предприятия………………………….......27

Заключение……………………………………………………………………….38

Список  литературы………………………………………………………………40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Современные условия развития экономики и  конкуренции на рынке диктуют  свои правила управления организацией. В настоящее время успех любой компании в первую очередь зависит от возможности оперативно и своевременно получать необходимую и актуальную информацию, а, следовательно, от организации работы с документированной информацией внутри организации.

     Однако  особое внимание следует уделять именно управления персоналом, так как организация и регулирование его работы влияют на успех всей компании. Следовательно, все направления деятельности, имеющие непосредственное отношение к управлению персоналом, отличаются от других сфер и имеют свои особенности. К этим особенностям в первую очередь стоит отнести особую правовую и социальную ответственность, которую работодатель несет перед своими работниками. Документирование работы с персоналом является непосредственным отражением и фиксацией отношений между работодателем и работниками, то есть закрепляет эту ответственность «на бумаге».

     Постепенное осознание важности человеческого  фактора для успеха компании приводит к появлению служб управления персоналом.

     Деятельность  таких служб также отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.

     Каждый  работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.

     Актуальность  выбранной темы обуславливается  недостаточным вниманием многих организаций к вопросам работы с  персоналом. Большинство работодателей  не учитывают всех особенностей кадровой работы и лишь поверхностно выполняют требования законодательства в этой области.

     Цель  данной курсовой работы - показать, что  собой представляет современная  кадровая служба: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации на основе изучения работы службы управления персоналом ООО СП «Перинол».

     Задачи  курсовой работы:

     · дать характеристику теоретическим  и практическим подходам к построению системы управления персоналом в  организации;

     · описать работу кадровой службы на конкретном предприятии; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Кадровые службы  организации и  основные направления  их деятельности

     1.1. Понятие, задачи и функции кадровой службы

     Предприятие можно сравнить с организмом, а  все службы с органами, работа которых  обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.

     Кадровая  служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений  в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

     Главное назначение кадровой службы состоит  в том, чтобы не только руководствоваться  в осуществлении кадровой политики интересами организации, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

     Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

     В условиях ориентации экономики на использование  экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.

     Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму  и увольнению рабочей силы, ведению  делопроизводства. Это низвело отдел  кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

     В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.

     Большая разобщенность всех этих узко специализированных структурных подразделений снижала  эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны.

     Кадровая  служба не была наделена функциями  планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.¹

     Большие недостатки имели место в техническом  и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические  возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.

     С изменением задач и ориентиров в  управлении персоналом изменились и  задачи кадровой службы, ее функции и структура.

     Речь  идет о формировании на предприятии  многофункциональной кадровой службы как единого целого, о координации всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития организации и занятых на нем кадров.

     Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению  в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

     "В  высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического  порядка: формируются кадровая  политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

     На  уровне отдельных производств в  объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

     Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых  управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

     Кадровая  служба в современных условиях должна быть организатором и координатором  всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию  контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

     Характер  выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности  необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д. ²

     Предназначение  рядового отдела кадров обычно сводится к ведению кадрового делопроизводства и подбору персонала. Отделы кадров в крупных компаниях осуществляют разработку системы кадровой политики, обучение, адаптацию, расстановку персонала, проведение тренингов, учет движения персонала внутри компании, формирование команды и корпоративной культуры, разработку схем мотивации. Функции отдела кадров включают в себя: планирование комплектования штата сотрудников компании в перспективе, исследование кадрового потенциала работающих сотрудников, планирование продвижения перспективных специалистов внутри компании. Менеджеры отдела кадров осуществляют оценку профессиональных и личностных качеств специалистов, находящихся в резерве, организуют процессы обучения и повышения квалификации, а также аттестации сотрудников. Также менеджеры отдела кадров занимаются разработкой должностных инструкций, поиском кандидатов, проведением собеседований и подбором персонала на необходимые вакансии. Психологи отдела кадров анализируют причины текучки кадров, контролируют и отслеживают состояние рабочей обстановки и соблюдение дисциплины в отделах компании, помогают найти оптимальное решение в конфликтных ситуациях возникающих между работниками. Инспектора отдела кадров оформляют документы, связанные с приемом, переводом и увольнением сотрудников в соответствии с кадровым законодательством, а также занимаются оформлением и ведением трудовых книжек, учетом личного состава предприятия. Инспектора отдела кадров также занимаются подготовкой документов для представления их в пенсионный фонд и налоговую инспекцию.

     В общем можно сказать, что роль кадровой службы высока, тем более  для предприятий осуществляющих организационно – экономическую  деятельность в условиях сегодняшней  экономической ситуации.

     Важно подчеркнуть, что в современном  мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.³

       1.2 Принципы построения  кадровой службы 

      Универсальной структуры кадровой службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:

      – оформления и статистики;

      – управления рабочими кадрами;

      – по работе со служащими и специалистами;

      – централизованного табельного учета;

      – подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;

      – подготовки и повышения квалификации рабочих кадров [6, с. 29].

      На  практике более распространен вариант  структуры, состоящий из восьми секторов:

      – найм рабочей силы;

      – подготовка и продвижение персонала;

      – мотивация и оплата труда;

      – оценка кадров;

      – трудовые отношения;

      – стратегическое управление персоналом;

      – охрана труда и техника безопасности;

      – профориентация и адаптация.

      Принципы  построения организационной структуры  кадровой службы и любого другого  подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?

      Руководители  некоторых отечественных предприятий  создают службы управления человеческими  ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.

      Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

      – анализ существующей организационной структуры;

      – корректировка действующей (собственно проектирование);

      – оценка эффективности проектируемой организационной структуры.

      Основные требования к организационной структуре службы персонала и способы ее проектирования следующие.

      К любой организационной структуре применим ряд требований:

      1) оптимальность – минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;

      2) оперативность – реакция на управляющее воздействие (принятое решение);

      3) надежность – достоверность и корректность используемой информации;

      4) экономичность – максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;

      5) гибкость – адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;

      6) устойчивость структуры управления – ее способность сохранять состояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий.

      Сегодня на большинстве предприятий службы персонала уже созданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организаций периодически пересматриваются. Для корректировки действующей оргструктуры используют пять методов: аналогий; экспертный; структуризации целей; организационного моделирования; кадровый аудит

      Суть  метода аналогий очевидна.

      Экспертный  – основывается на знаниях и рекомендациях  специалистов, которые в зависимости  от поставленных задач либо сами проектируют  требуемую организационную структуру, либо рецензируют предлагаемые.

      Основу  метода структуризации целей составляет система задач организации и совмещение их с проектируемой структурой.

      При применении метода организационного моделирования  используются критерии оценки рациональности организационных решений, привлекается математический аппарат.

      Суть кадрового аудита состоит в проектировании оргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческой структуры предприятия.

      Остановимся более подробно на каждом из способов проектирования оргструктуры.

      С одной стороны, метод аналогий является самым простым, поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур с небольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникают вопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется, как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала. Решить эти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг сторонних организаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственными силами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создает дочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированной оргструктуры предприятия той же отрасли.

      Экспертный  метод однозначно потребует услуг  внешних специалистов, а также  больших финансовых и временных затрат. Но если фирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качество будущей организационной структуре и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно только при условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случае исправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно, лучшая теория – это практика. Поэтому спроектированная организационная структура всегда будет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя.

      Проектирование  по методу структуризации целей также  требует специальных знаний, и  на предприятии может не оказаться  работников, владеющих ими. Выход  – привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурировать цели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить) работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может быть вполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные в результате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем.

      Метод организационного моделирования, в  котором задействуется математический аппарат, также потребует услуг  специалистов. Кадровый аудит – вид деятельности, который появился недавно. Построение организационной структуры данным методом можно осуществлять также двумя путями: собственными силами работников службы персонала или привлечением профессионалов из сторонних организаций. Использование этого метода, как и других, требует специальной подготовки. В случае обращения для проектирования оргструктуры службы персонала в профессиональную организацию за ней остается право выбора оптимального метода.

      Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектирования организационной структуры службы персонала, отметим следующее:

      1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия.

      2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим.

      3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты.

      4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам.

      5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии.

     1.3. Оценка эффективности работы кадровых служб

     В условиях мирового экономического и  финансового кризиса не все предприятия (фирмы, организации) оказываются способными выдержать конкуренцию. В таких  условиях им приходится заниматься поиском  новых рынков сбыта продукции, снижением  себестоимости выпускаемых изделий, повышением эффективности работы трудовых коллективов. При этом в организациях возникает необходимость переобучения работников по другим профессиям в целях недопущения массового сокращения персонала и сохранения квалифицированных работников. Соответственно, проведение эффективной кадровой политики в сложившейся ситуации заключается в системной работе с кадрами, направленной для компании, но и социального эффекта для трудового коллектива. Основой кадровой политики была и остается стратегия развития предприятия.

     Кадровая  политика должна быть нацелена на повышение  эффективности работы персонала, т.е. должны проводиться такие мероприятия, которые позволят с большей эффективностью использовать трудовые ресурсы. Можно  выделить два основных пути формирования эффективной кадровой политики:

     - осознание правил и норм, которые  лежат в основе кадровых мероприятий,  и непосредственное влияние управленческого  аппарата на кадровую ситуацию  предприятия;

     - принципиальная ориентация на  собственный персонал, на внешний персонал, на степень открытости по отношению к внешней среде.

     В условиях рыночной экономики одним  из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

     Управление  человеческими ресурсами было и  остается наиболее актуальной проблемой, так как ее правильное решение  во многом будет определяться поступательным социально-экономическим развитием предприятия и государства в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом зависит от разработки научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности всех работников, включая подбор и расстановку кадров. При этом необходимо учитывать, что при формировании кадровой политики выделяют три основных этапа:

     - развитие кадрового потенциала  предприятия;

     - разработка методических рекомендаций, целевых программ, включающих меры  по управлению человеческими  ресурсами;

     - создание оптимального варианта  кадровой программы.⁴

     Оценка  деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

     Оценка  деятельности кадровых служб опирается  на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства (таблица 1). 
 
 
 
 

     Таблица 1.

     Показатели  оценки эффективности  деятельности подразделений  по управлению персоналом