Структура трудового потенциала

 


 


СОДЕРЖАНИЕ

 

  ВВЕДЕНИЕ………………………………………….………………………..3

 

1. СТРУКТУРА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ……………………………5

1.1.Социальная структура трудового потенциала предприятия……………5

1.2. Формирования и использования трудового потенциала ……………..12

 

2. СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО

ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………….….15

2.1. Особенности социального планирования……………………………...17

2.2. Служба социального развития………………………………………….30

 

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..….36

 

 СПИСОК ИСПОЛИЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………..….…………..38

 

Приложение А.

Типовая структура персонала «АСБ Беларусбанк»……………………………….……….……...39

Приложение Б.

Нормы времени по операции, выполняемые опреационно-кассовыми работниками

 учреждения АСБ «Беларусбанк»……………………………………………………..…………….40

Приложение В.

Положение о порядке организации санаторно-курортного лечения,

оздоровления,  отдыха, платного медицинского обслуживания для работников

АСБ «Беларусбанк» и членов их семей………………………………………………….………..……41

Приложение Г.

Типовое положение о базе отдыха АСБ «Беларусбанк»…………………………….…………….42

Приложение Д.

Коллективный договор между Нанимателем и профсоюзными организациями

обособленных подразделений АСБ «Беларусбанк»……….………………………….………………43

Приложение Е.

Программа развития персонала «АСБ Беларусбанк» на 2006-2010 годы……….……………….44

Приложение Ж. 

Положение о порядке формирования и использования резерва на социальные

выплаты АСБ «Беларусбанк»……………………………………………………….……………….….45

Приложение З.

О ветеранах-пенсионерах АСБ «Беларусбанк»…………………………….………………………46

Приложение И.

Положение о порядке учета работников АСБ «Беларусбанк»,нуждающихся

в улучшении жилищных условий, желающих получить жилое помещение в общежитии,

и предоставления жилых помещений ……………………………………………………………….…47

Приложение К.

Положение о порядке и условиях предоставления займов работникам

АСБ "Беларусбанк", нуждающимся  в улучшении жилищных условий,

на строительство  (реконструкцию) или приобретение жилых помещений…….………..…………48

Приложение Л.

Положение о непрерывном профессиональном обучении работников АСБ «Беларусбанк»…...49

Приложение М.

Положение о квалификационных требованиях к должностям

работников АСБ «Беларусбанк»…....................................................................................................50

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является трудовой потенциал. Неслучайно в условиях трансформации белорусской экономики, реорганизации всей белорусской системы, именно трудовые проблемы и в частности проблемы развития трудового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом.

Современные условия стабилизации и оживления промышленного производства характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и услуг, что обуславливает необходимость повышения организациями своей конкурентоспособности. В то же время эффект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресурсами. То есть реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового потенциала. Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяется обеспеченностью квалифицированной рабочей силой, а степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяют достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих (технологии, методы организации производства и труда, персонал) возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Проблема развития трудового потенциала не менее актуальна и на уровне отдельно взятого конкретного работника. Изменения, происходящие в экономике и политике на разных уровнях управления, с одной стороны, создают большие возможности для развития личности, с другой стороны, несут в себе серьезные угрозы устойчивости существования человека, вносят значительную степень неопределенности в его жизнь. Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход, образование, социальную защиту, здоровье и т. д. В таких условиях степень социальной устойчивости отдельных работников, а также социально-профессиональных групп работающих на реформируемом рынке труда (внутри предприятия и за его пределами), определяемая в первую очередь уровнем их конкурентоспособности, во многом зависит от развития у работников определенных качественных характеристик трудового потенциала.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении аспектов социального развития трудового потенциала.

Постановка цели включает в себя определение задач: планирование профессионального состава трудового потенциала, его социальное развитие; анализ состояния и использования трудовых ресурсов; деятельность социальной службы.

 Основой для выполнения работы является управленческая деятельность фил. 404 АСБ «Беларусбанк».

В приложении представлены нормативные документов, которыми руководствуются в своей работе сотрудники АСБ «Беларусбанк».

 

 

 

 

 

 

1.СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА  КОЛЛЕКТИВА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1. Социальная структура  трудового потенциала предприятия

 

Социальная структура коллектива - это строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социальных групп. Под социальной группой понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и т.д. Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессиональная, профессионально - квалификационная, демографическая, национальная, социально-психологическая и др. [7, с. 68].

Функционально - производственная структура складывается из функциональных групп работников: служащих, рабочих, младшего обслуживающего персонала, учеников и др. Эти функциональные группы объединяются в производственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным лицам.

Профессионально - квалификационная структура образуется работниками разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу.

Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу. Социологические исследования подтверждают, что однополый коллектив менее эффективен, чем разнополый. Большое значение имеет также сочетание возрастных групп. Преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими явлениями - повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения.

Национальная структура коллектива еще сравнительно недавно имела второстепенное значение. Однако с распадом СССР, ростом сепаратизма и национального самосознания национальный состав коллектива становится заметным фактом стабильности или, наоборот, повышенной напряженностью на предприятиях.

Типовая структура филиала АСБ «Беларусбанк» предусматривает наличие следующих служб и структурных подразделений:

-   Руководство

-   Юридический отдел

-   Отдел по работе  с персоналом

-   Финансово-экономический  отдел

-   Отдел бухгалтерского  учета

-   Отдел (центр) розничного  бизнеса

-   Отдел (центр) корпоративного  бизнеса

-   Отдел кассовой  работы и инкассации

- Отдел автоматизации

- Отдел безопасности

- Административно-хозяйственный отдел

- Операционный отдел, отделения

- Отделения, созданные на базе филиала

- Обменные пункты валют

- Операционные передвижные кассы

Отделы могут создаваться при штатной численности работников не менее 4-х единиц, при объеме работы, не позволяющем образование отдела, может создаваться сектор (штат 3 ед.), группа (штат 2 ед.) или вводиться должность специалиста. В зависимости от объема выполняемой работы в составе отделов могут быть образованы сектора, группы.  С учетом специфики, объема работы филиала, допускается объединение его служб, за исключением служб корпоративного и розничного бизнеса. На базе отдела бухгалтерского учета могут создаваться самостоятельные отделы (сектора), подчиненные главному бухгалтеру:

-   внутрибанковских  операций и бухгалтерской отчетности;

-    учета операций  физических лиц;

-    по расчетно-кассовому  обслуживанию юридических лиц.

В составе отдела корпоративного бизнеса могут быть созданы сектора:

- по кредитованию юридических  лиц и индивидуальных предпринимателей;

-   ценных бумаг;

-   денежного обращения;

-   валютных операций

В филиалах, относящихся к 1 и 2 группам по оплате труда руководителей, создаются центры корпоративного бизнеса, в составе которых могут быть созданы отделы кредитования юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, ценных бумаг,  денежного обращения, валютных операций.

В филиалах, обслуживающих корпоративных клиентов I класса, вводится должность освобожденного персонального менеджера корпоративного клиента, непосредственно подчиненного руководителю центра корпоративного бизнеса.

В составе отдела розничного бизнеса могут быть созданы сектора:

-   по работе с  физическими лицами;

-   сектор банковских  пластиковых карточек;

-   сектор кредитования  населения;

- валютно-обменных и  неторговых операций.

В филиалах, относящихся к 1 и 2 группам по оплате труда руководителей, создаются центры розничного бизнеса, в составе которых могут быть созданы отделы по работе с физическими лицами, кредитования населения, банковских пластиковых карточек, валютно-обменных и неторговых операций.

При наличии в филиале специализированной (объединенной) инкассации отдел кассовой работы и инкассации может быть разделен на два самостоятельных отдела - отдел кассовой работы и отдел инкассации.

Структура филиала согласовывается с филиалом-областным (Минским) управлением АСБ «Беларусбанк». Структура филиала, непосредственно подчиненного центральному аппарату банка, согласовывается с центральным аппаратом АСБ «Беларусбанк». Отклонения от Типовой структуры филиала допускаются с разрешения Правления АСБ «Беларусбанк» (Приложение А).

Социально психологические группы формируются по общности интересов, ценностных ориентаций, увлечений, в их состав могут входить работники разных целевых групп. Совокупность указанных, а также других социальных групп формирует в коллективе определенный морально-психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства и т.д.

Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей на предприятии, важнейшим можно признать отношение работника к труду. От него зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора, зачастую решающего среди факторов эффективности. Отношение к труду характеризует степень использования возможностей человека для высокопроизводительной и высокоэффективной деятельности на предприятии. Оно проявляется в трудовой мотивации, в самооценке уровня удовлетворенности трудом и в соответствующем поведении работников. Мотивация трудовой деятельности и самооценка удовлетворенности трудом представляют внутреннее состояние человека, внешнее же проявление его отношения к труду выражается в трудовом поведении, в определенной социальной активности. Определяющее воздействие на формирование отношения к труду оказывает мотивация трудовой деятельности, как совокупность внутренних побудительных сил-потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, установок, мотивов, идеалов и внешних побудительных сил - стимулов повышения трудовой активности работников.

Потребность - первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности, их нормального функционирования. Первичные - физиологические потребности человека в пище, одежде, жилье, продлении рода и др. определяют самое необходимое для его жизни. Потребности более высокого порядка - духовные, культурные, интеллектуальные, социальные определяют положение человека на производстве и в обществе. К последним относится и потребность в труде.

Мотивы - это осознанное отношение к своим действиям, поступкам, это внутренне обоснование личностью своего поведения, состояние предрасположенности или готовности к определенным действиям. Мотивы могут иметь разный характер. Материальные мотивы отражают потребность в зарабатывании средств на жизнь, духовные мотивы определяются интересом к содержательной части работы, социальные мотивы выражают стремление к занятию какой-либо социальной роли в коллективе и т.д. Мотивы непосредственно предшествуют действию. Они, как правило, существуют не в чистом виде, а во взаимосвязи друг с другом, образуя мотивационное ядро. Характерным для мотивов является их большая подвижность, изменчивость. Если же отношение человека к определенной ситуации характеризуется стабильностью, большей готовностью к непосредственным действиям, то такое отношение называется установкой [1, с. 47].

Ценности - это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Одной из форм ценностей представляются идеалы как высшая цель, как абсолютное сочетание положительных качеств и свойств явлений, предметов, личности. Ценностные ориентации - это устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных благ, ценностей, идеалов, вызывающее стремление у человека к их достижению и служащее ему ориентиром в поведении и действиях.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Такой набор побудительных сил, который определяет мотивацию действий человека и его трудовое поведение. На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных - внешних и субъективных - внутренних факторов.

К объективным факторам относятся прежде всего социально-политическая обстановка в стране, экономическое состояние региона и отрасли, в которых действует работник. Кроме того, объективными будут условия труда на конкретном предприятии, определяемые содержательного труда, его безопасностью, санитарно-гигиеническим состоянием производственной среды, уровнем организации и оплаты труда, социально-демографической структурой коллектива, морально-психологическим климатом в нем и др.

Субъективные факторы - это личностные характеристики самого работника: его пол, возраст, образование, воспитание, профессия, стаж работы, его личный опыт, общая и профессиональная культура, ценностные ориентации и др.

Само отношение работника к труду проявляется через объективные и субъективные показатели его деятельности и социальной активности.

Объективными показателями будут уровень выполнения производственных заданий, качество выполненной работы, состояние дисциплины руда работника, степень его инициативности, творческого поиска путей улучшения деятельности и др.

Субъективные показатели - степень удовлетворенности трудом, уровень работоспособности человека, его настроение и др.

Система управления персоналом организации состоит из следующих подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учёта персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения; информационного обеспечения.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя следующие функции: разработка кадровой политики; разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда; организация кадрового планирования; планирование и прогнозирование потребности в персонале; организация рекламы; поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учёта персонала включает: организацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и приёма персонала; учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнений персонала; профессиональная ориентация персонала; организация рационального использования персонала; управление занятостью персонала; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений включает: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

 Подсистема условий труда включает: соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды; военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала включает: обучение персонала; переподготовка и повышение квалификации персонала; введение в должность и адаптация новых работников; оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров; организация рационализации и изобретательства; реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; организация работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала включает: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибыли и капитале; разработка форм морального поощрения персонала; организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития включает: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение здравоохранения и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организация социального страхования; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

Подсистема развития оргструктур управления включает: анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания; формирование новой оргструктуры управления; разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения включает: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения включает: ведение учёта статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управление персоналом; обеспечение персонала научно технической информацией; организация патентно-лицензионной деятельности; организация работы органов массовой информации организации.

 

1.2. Формирования и использования трудового потенциала

 

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечают некоторые авторы, "...в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств  производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения" [7, с. 45-46]. 
Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. 
        В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала).

В АСБ «Беларусбанк» разработаны нормы времени на операции, выполняемые операционно-кассовыми работниками учреждений АСБ «Беларусбанк».  Нормы времени на операции, выполняемые операционно-кассовыми работниками учреждений АСБ «Беларусбанк», предназначены для нормирования труда и определения численности операционно-кассовых работников в отделениях и операционных отделах (секторах), обменных пунктах валюты филиалов АСБ «Беларусбанк», филиалов-областных (Минского) управлений (далее – учреждения банка).

При разработке норм времени использовались локальные нормативные правовые акты и иные.

Нормы времени по видам операций.

Нормами времени предусмотрено: время на подготовку операционного дня, в т.ч. пересчет белорусских рублей, иностранной валюты (далее – денежной наличности), других ценностей, принятых из хранилища перед началом работы (при смене кассового работника), а также получаемых в качестве подкрепления от ответственного исполнителя отделения, уполномоченного осуществлять закрытие операционного дня отделения; время на заключение операционного дня. При завершении операционного дня учтен весь комплекс работ и операций:

  • осуществление контроля по операциям с текущими (расчетными), вкладными (депозитными) счетами физических лиц;
  • осуществление обмена данными с централизованным хранилищем данных;
  • формирование выходных форм и распечатка всех необходимых документов;
  • заполнение необходимых учетных форм ответственным исполнителем, уполномоченным осуществлять закрытие операционного дня отделения;
  • передача информационных файлов с итоговыми проводками посредством волоконно-оптических линий связи в учреждение банка с последующим автоматическим включением их в баланс;
  • пересчет денежной наличности и других ценностей, сдаваемой ответственному исполнителю, уполномоченному осуществлять закрытие операционного дня отделения, а также при передаче в хранилище в конце смены; время на технологические перерывы, отдых и личные надобности – 5 % рабочего времени; время на выполнение операций, не включенных в состав работы по разделу 3, – 10 % рабочего времени (заполнение и ведение книги ф. 0402380124 ответственным исполнителям, уполномоченным осуществлять закрытие операционного дня отделения, регистрация пользователя в программном обеспечении, полистный пересчет денежной наличности и бланков строгой отчетности, получаемой в качестве подкрепления (сдаваемой как излишки) в течение смены от ответственного исполнителя, уполномоченного осуществлять закрытие операционного дня отделения.

При расчете штатной численности операционно-кассовых работников (либо при формировании группы подмены) применяется коэффициент К1=1,12, учитывающий планируемые невыходы (отпуска, болезни и т.д.) (Приложение Б).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ  ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1. Особенности социального  планирования

 

Социальные процессы на предприятии должны управляться, этим целям служит социальное планирование или планирование социального развития трудовых коллективов.

Социальное планирование - научно обоснованное определение целей, показателей, заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и основных средств их претворения в жизнь. Под целью социального развития коллектива предприятия понимается либо повышение эффективности производства за счет социальных факторов, либо удовлетворение социально-экономических потребностей коллектива предприятия.

Социальному планированию на предприятии должно предшествовать комплексное социологическое исследование трудового коллектива, целью которого может быть изучение социальной структуры работников, выявление ее слабых звеньев и направлений совершенствования, отношения людей к труду, факторы привлекательности и непривлекательности труда на предприятии в целом и в каждом его подразделении. Анализ степени содержательности труда, его условий и уровня его оплаты, текучести кадров, дисциплины труда, ценностных ориентаций в коллективе – еще одна неотъемлемая часть данной работы.

План социального развития - совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива. В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и потребитель, как социально активная личность.

Взаимосвязь социального и экономического развития проявляется в том, что достижение социальных целей основывается на экономическом росте: коллектив может ставить только те социальные задачи, для решения которых создана материальная база.

Экономическое развитие зависит от эффективного использования социальных факторов, переориентации производства на потребителя, успешности преодоления хронической невосприимчивости к НТП - от полного и всестороннего использования человеческих возможностей.

Трудовые коллективы призваны производить материальные блага, но это не самоцель, а средство создания трудящимся благоприятных условий для работы, учебы, отдыха, развития и наилучшего применения своих способностей. Следовательно, цель планирования социального развития трудовых коллективов состоит в максимальном использовании возможностей и условий для всестороннего развития социальной активности личности человека.