Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Структура управления инновационными предприятиями

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...3

ГЛАВА 1 Организационно-правовые формы управления организациями…………………………………………………………………...6

1.1 Типы структур управления………………………………………….6

1.2 Организационно-правовые формы предприятий……………….11

ГЛАВА 2 Специфика управления инновационными предприятиями…………………………………………………………………17

2.1 Управления персоналом……………………………………………17

2.2 Анализ специфики управления инновационными предприятиями…………………………………………………………………22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………….......39

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир – это мир инноваций. За последнее столетие было изобретено гораздо больше нового чем за предыдущие тысячелетия. Все чаще передовыми становятся именно инновационные организации. Важность знания их структур, мотивации персонала, выходят на первое место.

Система управления предприятием, являясь одной из важнейших подсистем управления в целом, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день инновационные предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты, подходы к управлению персоналом, планированию, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления предприятием, так и во влиянии изменений в управлении организацией на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления фирмой, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации. Между тем, системная природа самого управления организацией и включенность управления ей в более сложную систему планирования бизнеса диктует необходимость взаимоувязки всех элементов систем при реализации инноваций. Инновации в системных образованиях еще более сложны и требуют разработки теоретико-методологических вопросов, касающихся выявления закономерностей, механизмов взаимодействия подсистем, этапов корректировки инновационных изменений не только в отдельном объекте, но и в системе управления в целом. Сама сущность инноваций характеризуется непредсказуемостью, многовариантностью и объективными факторами, тормозящими их реализацию.

Вызывает опасения и то, что в нашей стране плохо развита мотивация сотрудников в инновационной сфере деятельности, содействие им в развитии и либерализация их труда.

С этой позиции отдельная инновация в управлении предприятием может рассматриваться не только как частный случай, отдельная задача, но и в контексте функционирования и развития системы управления предприятием в целом.

Ряд авторов, разрабатывающих проблему управления инновационными проектами, а также социологические тематики, обращаются к проблеме инноваций с точки зрения отношения человека к изменениям во внешней и внутренней среде, а также к возможной реакции человека на проходящие изменения (Н.Р Виханский, А.В. Филиппов, Т.С. Рожкова, С.Д. Ильенкова, Дракер П., С.Ю. Ягудин и др.). В данном аспекте, только с точки зрения управленческих вопросов, определяют проблему инновационных изменений и ученые в области управления персоналом (Л. Джуэлл, У Бреддик, В.Ф. Гринев, Е. П. Ильин, Л. В. Винокурова, А.М. Карякин, П.Н. Завлина, О.С Макаркин, В.С. Ефремов, Е. Дружинин, А.Я. Кибанов, В.С. Половинко и др.)

Цель курсовой работы – разработка теоретических основ и анализ данных по управлению инновационными изменениями в системе управления на различных этапах ее развития.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

провести анализ сущности и основных характеристик процесса управления инновационными изменениями в целом и спроецировать общие подходы реализации инновационного процесса применительно к системе управления предприятиями;
определить основные формы и методы управления инновационными изменениями в системе управления организациями;
проанализировать, выявить общие тенденции и результаты реализации инновационных изменений в управлении персоналом без смены основных принципов (типа) системы управления персоналом в организации;

Объект исследования – система управления организации и ее характеристики на отдельных этапах ее развития.

В целях наглядного раскрытия сущности проблемы, в данной курсовой работе применен метод анализа и сравнения разнообразных структур управления инновационными предприятиями.

Глава 1. Организационно-правовые формы управления организациями

1.1 Типы структур управления

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет формы структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типом структуры.¹

Типизация организационных форм, основывается на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры — это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией.

В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. (см. рис. 1)

Рис. 1: Линейная структура управления²

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными. (см. рис. 2)

Рис. 2: Линейно-штабная структура управления³

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнообразного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним из наиболее коренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдельных функций управления, в специализации звеньев управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства. (см. рис. 3)

Рис. 3: Функциональная структура управления⁴

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья , но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за достижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что является главным признаком их превращения в отделения. Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами. (см. рис. 4)

Рис. 4: Дивизиональная структура управления⁵

В этой связи возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в качестве самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели.

Все данные структуры актуальны и для инновационных предприятий, в рамках их специфики.

1.2 Организационно-правовые формы предприятий

Предпринимательский сектор национального хозяйства, как правило, содержит огромное количество предприятий, которые можно для удобства, для определенных целей экономического анализа, сгруппировать по определенному ряду признаков. Наиболее распространенными являются группировки, классификации, по формам собственности, по размерам, по характеру деятельности, по отраслевой принадлежности, по доминирующему фактору производства, по правовому статусу.

Исходя из двух основных параметров - числа работников на предприятии и объема производства (продаж), по размерам предприятия можно разделить на малые, средние и крупные.

Организационно-правовая форма предприятия есть просто форма юридической регистрации предприятия, которая создает этому предприятию определенный правовой статус.

По правовому статусу (организационно-правовым формам) предприятия можно разделить на: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица.⁶

Из всех типов предприятий (фирм) в России наиболее распространены хозяйственные товарищества и общества, поэтому сначала и рассмотрим эти типы.⁷

Хозяйственные товарищества и общества. Данные формы можно подразделить на:

Полное товарищество – это товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Управление предпринимательской деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех его участников. Каждый участник полного товарищества как правило имеет один голос при решении каких-либо вопросов на общем собрании. Участники полного товарищества солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества. Т. е. фактически это утверждение означает неограниченную ответственность товарищей.

Полные товарищества распространены преимущественно в сельском хозяйстве и сфере услуг; обычно они представляют собой небольшие по размеру предприятия и их деятельность контролировать достаточно просто.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Данная организационно-правовая форма предприятия характерна для более крупных предприятий из-за возможности привлечения значительных финансовых ресурсов через фактически неограниченное число коммандитистов.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Общество с дополнительной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества. Т. е. фактически общество с дополнительной ответственностью представляет из себя гибрид полного товарищества и общества с ограниченной ответственностью.

Акционерное общество (АО) – общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Открытое акционерное общество (ОАО) – общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.

Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Закрытое акционерное общество (ЗАО) – общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Учредительным документом акционерного общества является его устав. Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций данного акционерного общества, которые приобрели акционеры. Высшим органом управления акционерного общества является общее собрание акционеров. Собрание акционеров может назначать совет директоров с его председателем в случае, когда общее число акционеров превышает 50 человек.

Организационно-правовая форма акционерного общества распространена среди достаточно крупных предприятий, т.е. среди тех предприятий, на которых существует большая потребность в значительных финансовых ресурсах.

Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг) , основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Законом и учредительными документами производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц. Производственный кооператив является коммерческой организацией. Учредительным документом производственного кооператива по существу является его устав, который утверждает общее собрание его членов. Имущество, которое находится в собственности производственного кооператива, делится на части (паи) его членов в соответствии с уставом данного предприятия. Производственный кооператив не имеет права выпускать акции. Член производственного кооператива имеет один голос при принятии каких-либо решений общим собранием.

Унитарное предприятие – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям) , в том числе между работниками предприятия.

В Российской Федерации в форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Они управляют, но не владеют закрепленным за ними государственным (муниципальным) имуществом. Предприятие называется федеральным казенным предприятием, если оно управляется государственными органами (т.е. основано на праве оперативного управления федеральным имуществом).

Индивидуальный предприниматель (ИП) без образования юридического лица, являющийся физическим лицом, есть также организационно-правовая форма предприятия, например, крестьянское (фермерское) хозяйство является предприятием, осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, а его глава признается предпринимателем с момента государственной регистрации крестьянского (фермерского) хозяйства.

Все данные формы организаций актуальны и для инновационных предприятий, в рамках их специфики.

Глава 2. Специфика управления инновационными предприятиями

2.1 Управления персоналом

Управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько главных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, а также стимуляцией и мотивацией иного рода. Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных целей.

Организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. «Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях»⁸. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их. «Главными элементами системы управления персоналом являются:

- наем работников;

- развитие персонала;

- индивидуальные цели;

- оценивание персонала;

- мотивация персонала»⁹

Существенное различие инновационных подходов к управлению персоналом от обычных заключается, до этого всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё.

В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значимым риском, предсказывать будущую потребность в трудовых ресурсах фактически нереально. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к возможному работнику. Кроме обычных свойств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) Ему нужно обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению.

«Кроме типовых методик оценки потенциала работника таковой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих свойств личности, ее публикаций и патентов».¹⁰ Две черты политики найма работников сходу бросаются в глаза в более инновационных, творческих компаниях. Первая - это упор на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой нежданностью, но более инновационные организации разглядывают это как ценность при найме работников, в то время как это не является ценностью для менее инновационных компаний. Вторая черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки.

«Инновационные компании не стремятся лишь нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такового развития - это ротация персонала меж различными функциями, бизнес-единицами либо территориальными отделами. Второе средство - это детализированное, осмысленное управление продвижением персонала. Третье - это введение некой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей. Ротация»¹¹

Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такового перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взор на ход событий, новые решения, но равномерно через несколько лет работы они истощаются. С данной точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он опять будет продуктивен и полон новейших идей.

«Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ждет следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является более плодотворным. К этому времени человек уже отлично знает свою работу и у него есть свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы сгусток новейших идей равномерно иссякает. Человек привыкает к определенному взору на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже достаточно долго. К пятому году работы человек совершенно выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы».¹² Таковым образом ротация воздействует на личное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему действию перемен.

В более инновационных организациях традиционно довольно стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это соответствует рвениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную базу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает рвение организации сформировать надежную базу, базу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта обычная причина для ограничения замены персонала не является единственной.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании. Остальные инновационные организации не столь очевидно нацелены на наем работников "на всю жизнь", но они, тем не менее, стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем другая. Технологии, оборудование, высоко-профессиональные коллеги - все это элементы таковой среды. Более того, организации часто дозволяют своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некие менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Это также тесно связано с тем, в какой стране находится компания, поощряют ли тенденции и публичное мировоззрение частую смену работы.

«Некоторые компании разрешают своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В остальных компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями есть несколько вариаций. Одна крайность реализована, к примеру, в компании, которая дозволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают нужным. Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более либо менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени». «Далеко не все организации имеют формальные либо неформальные средства поддержки персональных проектов. Некоторые стремятся ввести "правило 15%", но не делают этого, поскольку управление боится, что принципиальная для организации работа не будет сделана если дозволить работникам развивать свои персональные проекты»¹³.