Структура управления организацией. 2

Минобрнауки России

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Северный (Арктический) Федеральный Университет»

Коряжемский филиал

Гуманитарно-экономический  факультет 
 
 
 

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
 
 
 

Выполнил: 

Студент 3 курса,

Специальности “Государственное

и муниципальное  управление” 

Научный руководитель:

канд. соц. наук, заведующий

кафедрой  уголовных и

гражданско-правовых дисциплин: 

Защищена с отметкой______

Научный руководитель_____ 

2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….....

ГЛАВА 1. ПРИЗНАКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ……………………………………

1. Понятие и принципы построения организационных структур……….......
2. Понятие и принципы построения управленческих структур………..……

ГЛАВА 2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР……….…………..……

2.1.    Линейная организационная структура управления……….…..…………...

2.2.    Функциональная организационная структура управления………......…

2.3.    Линейно – функциональная (штабная) структура управления…...…...….

2.4.    Матричная организационная структура управления…………...……...….

ГЛАВА 3. ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ……………………………………………………………………….

3.1.    Анализ действующей оргструктуры управления………………………….

3.2.    Проектирование…………………………...…………………………………

3.3     Оценка эффективности организационной структуры……………………..

Структура управления на  примере Коряжемского филиала Сбербанка России

Заключение

Приложения.

Список литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Данная  работа посвящена изучению структур управления организацией.

     Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация  численности аппарата управления, его  функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

     Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры  с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны  работы организации.

     Существуют  различные типы организационных  структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Целью данной работы является изучение структур управления организацией (Сбербанк России).

Объектом  данной работы является Сбербанк России.

Предметом данной работы является организационная  структура Сбербанка России.

1. Признаки структуризации

     Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно  обособленная часть его, выполняющая  одну или несколько функций, либо часть функций управления.

     Структура аппарата управления организацией (подразделением, фирмой) характеризует состав и взаимосвязь  его подразделений (отделов, участков) и отдельных должностных лиц, следовательно, структура аппарата управления организацией дает представление  о его подразделениях, службах  и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи (по вертикали и  горизонтали).

     К звеньям управления относятся структурные  подразделения, а также отдельные  специалисты, выполняющие соответствующие  функции управления либо часть их. К звеньям управления следует  относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию  деятельности нескольких структурных  подразделений.

     Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей  информации менеджерами на каждой ступени  управления принимаются решения, которые  конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

   Основные  признаки структуризации организации:

• функциональное назначение;
• «обслуживаемый» продукт;
• обслуживаемая группа потребителей;
• обслуживаемый регион;
• интервал рабочего времени;
• количество подчиненных;
• обслуживаемый процесс.

2. Понятие и принципы построения организационных структур

     Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в  зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых  в процессе управления, формируются  органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

     Между всеми названными выше составляющими  организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

     Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная  структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

     Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

     Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

     В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего  небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в  работе этих фирм достигаются благодаря  гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая  пронизывает буквально все сферы  их деятельности. Поэтому границы  между входящими в них организациями  становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Понятие и принципы построения управленческих структур

     Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей.

     Структура управления - представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

     Элементы  Осу - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Два направления  специализации элементов ОСУ:

а) в  зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых  в процессе управления, формируются  органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

     Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

     Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

     Функциональные связи - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

Принципы  формирования ОСУ:

     Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

     Формирование  структуры управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности  каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

     Между функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями и  ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение  которого приводит к дисфункции системы  управления в целом.

     Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ:

1. Сама организация:
2. Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
3. Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)
4. Организационная форма.
5. Уровень развития информационных технологий.

   Это относится, прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. 
 
 

4. Типы организационных  структур

     В зависимости от характера связей между структурными подразделениями  организации различают следующие  основные (базовые) типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), матричную.

4.1. Линейная организационная структура управления

     Данная  организация — одна из простейших и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения  находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При линейном руководстве каждое звено и каждый подчиненный имеют одного линейного руководителя, что отражает принцип соответствия распорядительства и подчинения теории организации. Суть принципа состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (поскольку тот, другой, — начальник «моего» начальника). Схематично линейная структура организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема  линейной организационной

структуры управления 

  На  рис. 2 представлен вариант линейно-организационной  структуры, построенный по принципу «результат — треугольник».

Рис. 2. Схема линейной структуры управления

по принципу «результат — треугольник»

  При филиальной структуре организации  и при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности подразделений организации для малых и средних предприятий хорошо зарекомендовала себя линейная организационная структура, построенная по принципу «колесо» (рис. 3).

Рис. 3. Схема линейной структуры

управления  по принципу «колесо»

     В структуре «колесо» вся информация проходит только через высшего руководителя, расположенного на оси «колеса». В  схеме не указана обратная связь. Линейная схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также при большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.

   Линейная  организационная структура управления имеет как положительные стороны, так и недостатки.

   Положительные стороны:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• простота управления (один канал связи);
• четко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

   Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
• затрудненная связь между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке.