Структура управления в АПК

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРОИНЖЕРЕНЫЙ 

УНИВЕРСИТЕТ им. В.П. ГОРЯЧКИНА»      

Кафедра «Управление и право в АПК» 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по  дисциплине: «Управление в АПК » на тему:

  «Структура управления  в АПК»

Вариант № 33 
 
 
 

Выполнила: Насонова Ю.В.

Группа: 37-Эк 2

Шифр: № 10033-Эк

Проверила: Садыкова З.Ф. 
 

Москва 2012 
 

Содержание 

Аннотация………………………………………………………………..3

Введение………………………………………………………………….4

Теоретическая часть: Структура управления предприятием АПК …………………………………………………………………………….6

1.1. Понятие и  функции структуры управления производством …….6

1.2. Основные требования к структуре  управления и определяющие ее факторы …………………………………………………………………10

1.3. Основные типы структур управления……………………………..14

1.4. Типы структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой…………………………………………………………………. …17

Графическая часть: Региональная схема структуры управления предприятием…………………………………………………………………..

2.1. Функции регионального управления…………………………………….

2.2. Принципы и методы регионального управления……………………..

Расчетная часть: Оценка эффективности управленческого труда на предприятии ОАО «Мосэнергосбыт»……………………………………

Заключение ………………………………………………………………..

Список литературы... …………………………………………………….. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

АННОТАЦИЯ 

      Данная курсовая работа посвящена вопросам по дисциплине «Управление в АПК» и рассматривает вопросы по структуре управления в АПК, региональной схеме структуры АПК, и оценке эффективности управленческого труда  в ОАО «Мосэнергосбыт».

     Работа  состоит из трех основных частей. Первая часть – теоретическая,  по структуре управления в  АПК, вторая часть –графическая , где представлена схема  региональной системы управления АПК, третья часть – расчетная, по оценке эффективности управленческого труда в ОАО «Мосэнергосбыт» .

     Курсовая  работа составляет  33  страниц,  содержит  5 рисунков и 1 таблиц.

ВВЕДЕНИЕ 

              В последнее время стало значительно больше уделяться внимания более серьезному отношению к рыночным вопросам функционирования как экономики в целом, так в частности и ее агропромышленного комплекса (далее АПК). В основном, это связано с низкой социально-экономической эффективностью осуществляемых с начала 90-х годов прошлого столетия хозяйственных реформ. Освоить рыночные принципы экономического развития оказалось намного сложнее, чем это виделось в первые годы реформ. На мой взгляд, именно в этом направлении целесообразно дополнить ряд традиционных подходов к функционированию АПК.

             Агропромышленный комплекс России исторически сформировался на основе планового распределения ограниченных производственных ресурсов, что и предопределило основную структуру внутренних и внешних технологических и производственных связей. Не секрет, что эта структура связей оказалась совершенно не приемлемой для рыночных условий.

             Реструктуризация внешних и внутренних связей, согласно системному подходу, еще не означает устранение самого ранее существовавшего системного явления. Все-таки российский АПК, пусть и складывался вне рыночных связей, но на вполне объективных закономерностях и формах. Вполне вероятно, что в результате всех рыночных преобразований сформируется новое системное качество агропромышленного комплекса.

            Конкурентоспособность и экономическая эффективность функционирования предприятий любой отрасли напрямую зависят от состояния их материально-технической базы и качества трудовых ресурсов. Однако особенно актуален в настоящее время постулат расширенной теории конкурентного преимущества М. Портера : «Важна не только наделенность факторами, но гораздо важнее как они используются». А, следовательно, обеспечить устойчивость предприятий АПК на рынке невозможно без рациональной организации их работы. В настоящее время появление различных структур рыночного типа сопровождается проработкой ряда организационно-экономических вопросов, от решения которых в дальнейшем зависит способность создаваемых предприятий к эффективному функционированию, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Однако независимо от времени создания предприятий их деятельность в условиях рыночной экономики должна быть направлена на удовлетворение быстро изменяющегося спроса потребителей, что требует использования гибких форм организации производства, оперативного адаптирования ее к условиям внешней среды с учетом внутренних возможностей предприятий.

       Методику оценки эффективности  управления  производством  рассмотрела  на примере ОАО «Мосэнергосбыт»   был проведен комплекс мероприятий по совершенствованию организации и технологии производства, по совершенствованию управлением производством. Специалисты  ОАО «Мосэнергосбыт» осуществляют расчеты не только с населением, но и с непромышленными  предприятиями, а также занимаются техническим обслуживанием и установкой новых, более современных приборов учета электрической энергии.

        На сегодняшний день «Мосэнергосбыт» – крупнейшая энергосбытовая компания страны, реализующая 6,9% вырабатываемой в России электрической энергии (68 млрд кВт•ч в год). Компания поставляет электрическую энергию более чем 196 тысячам предприятий и почти 6 миллионам бытовых потребителей г. Москвы и Московской области, которых обслуживают более 100 офисов продаж электрической энергии.

         Мосэнергосбыт внедряет новую биллинговую систему.  Новая биллинговая система направлена на повышение качества обслуживания клиентов (как физических, так и юридических лиц). Применение новой биллинговой технологии расчетов и приема платежей от физических лиц позволит в будущем сократить время обслуживания клиентов, а также повысит оперативность получения информации о поступивших платежах. Юридические лица, в свою очередь, смогут в полной мере реализовать возможность автоматизировать расчеты за электроэнергию.

        Биллинговая система обеспечит автоматизированный учет потребленной электроэнергии, ведение договоров, выставление счетов и расчеты с абонентами, ведение договоров и расчеты с сетевыми компаниями и пр. Трейдинговая система даст возможность компании более эффективно работать на свободном рынке электроэнергии.

 Система управления  энергосбытовой деятельностью будет  интегрирована с платежной системой, внедрение которой возглавляет  компания «Инфосистемы Джет».  Создание собственной системы  приема платежей даст возможность потребителям «Мосэнергосбыта» оплачивать услуги любым удобным для себя способом: не только через «Сбербанк», но и через банкоматы, терминалы самообслуживания, интернет и т.д. Первый  запуск платежной и биллинговой систем был произведен в П квартале 2009 г.

Раздел 1. Структура управления предприятием АПК  

1.1. Понятие и функции  структуры управления производством 

            Структура управления  -  это  совокупность управленческих звеньев   и отдельных работников, порядок  их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

           Функции управления играют определяющую  роль в формировании структуры.  Сам процесс формирования структуры  управления заключается в выделении  и организационном закреплении  тех или иных функций за соответствующими звеньями (отделами, группами и секторами) или отдельными работниками. В тоже время вне рамок структуры исключается реализация функций  управления, то есть функции и структура находятся в диалектическом единстве.

      Структура управления находит конкретное выражение в схеме управления: составе кадров, взаимосвязи и соподчиненности единиц (отделы, службы и сектора); штатных расписаниях; функциях  и задачах (работах) управления, разграничении их между звеньями и работниками; составе работников по отдельным секторам; положении и подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые и определяют деятельность коллектива.

     В схемах управления отражаются  состав структурных звеньев, их  подчиненность и внутренняя связь.  В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав  работников по каждому структурному звену управления с указанием должностного оклада.

    Таким образом, от совершенства  структуры управления зависит  эффективность функционирования  системы управления и производства, чем и определяется ее значимость. Она выступает как  важный  фактор совершенствования всего хозяйственного механизма, способствует развитию новых организационных форм – хозяйственных товариществ и обществ, агрофирм и кооперативов, ассоциаций и объединений и др. Поэтому формированию структуры работники аппарата управления должны уделять постоянное внимание.

    Структура управления по вертикали делится на ступени, а по горизонтали - на звенья.

    Звено (орган) управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. В качестве звеньев управления на сельскохозяйственных предприятиях выступают отделы (агрономический, зоотехнический, планово-учетный и др.), службы главного механика, энергетика и т.д. В звеньях работники специализируются на выполнении группы работ или отдельных работ. Звенья подразделяются на равнозначные,  расположенные на одном уровне, вышестоящие и нижестоящие.

     Под ступенью управления понимают совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху.

Рис.1. Примерная структура  управления сельскохозяйственным предприятием (МТФ – молочно-товарная ферма)

    К первой (низшей) ступени относятся звенья, решения которых передаются непосредственно исполнителям. На сельскохозяйственных предприятиях на низшей ступени управления находятся бригадиры производственных бригад, ферм, начальники механизированных отрядов (по заготовке кормов, заготовке и вывозу удобрений и др.) (Рис.1)

    Высшей ступенью управления является  та, над которой нет руководителей  (например, в сельскохозяйственном  кооперативе это общехозяйственный аппарат управления, возглавляемый руководителем кооператива). Другие ступени занимают в организации промежуточное положение. Так, второй (промежуточной) ступенью управления в хозяйствах при наличии отделений (цехов) является управленческий персонал отделения или цеха (производственного участка) во главе с управляющим, начальником цеха или руководителем участка. В организации управления им помогают соответствующие отраслевые специалисты.

      Число ступеней в структуре управления соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия (объединения). В результате между управляющей и управляемой системами устанавливаются тесные взаимосвязь и взаимозависимость, обеспечивается прямая и обратная связь.

     Каждое внутрихозяйственное подразделение  на предприятии выполняет определенную  задачу и занимает свое положение  в организационной структуре,  Совокупность подразделений, находящихся  на одном уровне, образует ступень  производства: совокупность бригад, отрядов, звеньев – отделение ( цех, производственный участок, внутрихозяйственный кооператив), являющееся промежуточной ( вторичной ) ступенью производства;  совокупность отделений (внутрихозяйственных кооперативов, цехов) – предприятие; совокупность предприятий – объединение, ассоциацию, консорциум, союз и т.д. В результате образуется строгая иерархическая структура, каждой ступени производства которой соответствует своя ступень управления.

     Между подразделениями и  управленческими  должностями существуют связи.

    Связи по вертикали принято называть линейными (прямыми). Они возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии с чем идущие сверху вниз указания являются  обязательными к исполнению. Эти связи отражают иерархичность построения системы и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен.

      Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне, группами или работниками внутри них. С развитием функциональных служб (ростом числа работников) связи становятся более  разнообразными: возникают и развиваются, кроме линейных и функциональных, связи координации, регулирования, согласования, консультационные, инспекции и контроля, методические и др.,  что усложняет процесс принятия решений. Сущность их состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязаны согласовывать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение. Порядок согласования целесообразно устанавливать заранее в документах, регламентирующих деятельность аппарата, что упрощает процесс управления, вносит в него стабильность.

     Для деятельности таких функциональных  служб, как экономическая, бухгалтерского учета и финансов, характерны связи методического руководства по определенным вопросам специального характера (планирование, порядок, сроки и форма предоставления информации т.д.).

      Выделяют формальную и неформальную  структуры управления. Формальная структура показывает официально установленное  правовое положение каждого звена в системе управления, обязанности каждого работника в ней, определяемые должностными инструкциями, распоряжениями руководителя и т.д. Она отражает главные элементы и систему связей, обеспечивает устойчивость организации, позволяет работникам управления четко действовать вне и внутри организации, создает условия для использования научных методов руководства и т.д.

     Наиболее общее представление о структуре управления дает организационная схема (см. рис. 1), в которой отражаются основные ее элементы, их взаимное расположение и связи друг с другом, характер отношений, система соподчиненности и др. Схема должна выражать все наиболее существенное, сложившееся, устойчивое в структуре управления. Ее разработке следует уделять достаточное внимание. На каждом предприятии должна быть графически выполненная схема структуры, показывающая, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. 
 

1.2. . Основные требования к структуре управления и определяющие ее факторы 
 

      На современном этапе формируются  структуры, наиболее полно отвечающие  сложившимся принципам и функциям  управления. Наилучшая структура   – та, которая позволяет предприятию  эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно и продуктивно распределять усилия работников аппарата управления и, удовлетворяя потребности клиентов, достигать намеченных целей.

     Рациональная структура обеспечивает  наилучшие  условия для коммуникации, то есть обмена информацией, в объеме, необходимом для своевременного принятия решений, способствует скоординированности работ функциональных служб и линейного персонала, улучшает горизонтальное и вертикальное разделение труда, распределение полномочий на всех уровнях, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связь между руководителями и подчиненными, создает предпосылки для механизации и автоматизации управления, внедрения АСУ.  Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, тем лучше его результаты.

    При формировании структуры управления  производством необходимо руководствоваться  организационными принципами (правилами) , выработанными многолетней   отечественной и зарубежной практикой.

Структура управления характеризуется многими  качественными свойствами, которые  трудно формализуются ( полномочия работников, их ответственность, адаптивность, гибкость и т.д.), поэтому следует умело сочетать анализ влияющих на нее факторов с требованиями принципов управления. Чем сложнее объект, тем большую роль играют принципы ( правила , которым должна отвечать рациональная структура управления.

     Принцип соответствия. Полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями.

     Принцип оптимальной  звенности. Число ступеней (уровней) управления должно быть объективно необходимым для оперативного управления. В звеньях системы следует соблюдать соразмерность по трудоемкости, объему деятельности, что способствует равномерной загрузке, которая в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину, рациональность взаимодействия. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, то есть оптимальная соподчиненность.

     Принцип распространенности (объема) контроля означает, что в подчинении руководителей не должно быть числа работников, превышающего управляемости.

     Принцип разграничения полномочий. Руководитель не должен выполнять работы, которые могут успешно выполнить его подчиненные. Систему управления следует ориентировать на  определенные уровень компетентности персонала и информационного обеспечения.

     Принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства. Каждое звено должно выполнять определенные функции, однако управление не может быть абсолютно формализованным. Система должна допускать и стимулировать неформальное управление, лидерство.

     Принцип гибкости и надежности функционирования. Структура должна своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, потребностям своевременной реконструкции или модернизации, обладать гибкостью связей и максимально возможной простотой. Всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления.

    Принцип экономичности означает, что требуемый эффект функционирования системы должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании ресурсов.

     На структуру управления решающее  влияние оказывают внешние и  внутренние факторы и условия.

     К внешним факторам относятся цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономическими факторами, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), кооперация, трудовые ресурсы, законы, потребители, конкуренты, поставщики.

     Кроме прямого существует и  косвенное воздействие  - состояние  экономики, научно-технический прогресс, политические изменения, международное  положение. Внешние факторы влияют  на управляемую систему, последняя  определяет структуру управления. Так, осуществление хозяйственной реформы и переход к рыночной экономике привели к выделению службы маркетинга в самостоятельное звено управления с достаточно широкими полномочиями; при этом возрастает и численность специалистов, выполняющих эту функцию.

     Внутренние факторы, влияющие на структуру, - это основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство; размер и тип производства; уровень его специализации и концентрации; техническая оснащенность, трудовые ресурсы и их квалификация; природные и экономические условия ( расположение, рельеф, размещение населенных пунктов, наличие средств связи и транспорта). Кроме того, на структуру влияют факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия организационному устройству,  трудоемкость функций и полномочий, степень их централизации и децентрализации, информация, техника, объем контроля, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления, формы собственности, компетентность работников и эффективность их труда.

      Поскольку цель управления состоит в том , чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач, проектирование его структуры должно базироваться на стратегических планах.  Поэтому прежде чем выполнить работу по проектированию структуры управления, надо разделить организацию по горизонтали на сферы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; установить состав, содержание и объем работ по каждой функции, объективно необходимой для достижения целей предприятия, соотношение полномочий различных должностей; определить должностные обязанности как совокупность задач и функций, а также ответственность за их удовлетворительное выполнение.

     Опыт показывает, что эффективнее  работают не те организации, которые раз и навсегда приняли оптимальную систему  управления, а те в которых эта система постоянно совершенствуется на  основе достижений науки и под влиянием внешних условий.

     Решающее воздействие на формирование  структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организацию, характеризующие с разных сторон строение объекта.

       Производственная структура определяется специализацией предприятия, сочетанием отраслей и видов деятельности в нем рис. 2.