Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Структурные методы управления конфликтами

Пермский государственный торгово-технологический колледж

Кафедра экономики и информатики

Курсовая работа

Выполнила:
студентка 3 курса
группы 1М9-3
И.Ю.Абрамук

Научный руководитель:
Т.Г.Данилина

Пермь
2010

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретическое познание конфликта

Сущность и понятие конфликта, типы конфликтов…………………4
Причины конфликтов, стадии их протекания………………………..8
Структурные методы управления конфликтами…………………...13

Глава 2. Применение структурных методов управления конфликтами

Характеристика предприятия «Nokia»………………………………17
Система управления персоналом на предприятии………………....20
Структурные методы управления конфликтами, применяемые компанией «Nokia»…………………………………………………..…22

Заключение…………………………………………………………………..24

Список литературы……………………………………………………...…..25

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе рассмотрены конфликты и структурные методы управления ими. Эта тема была и будет актуальна: люди работают в коллективе и даже по той простой причине, как разногласия, не сходство характеров, могут возникнуть конфликты. Поэтому нужно знать, как этими конфликтами управлять, чтобы не допустить их появлению или, если они уже возникли, чтобы их искоренить и ликвидировать их причину.

Здесь эти структурные методы рассматриваются на примере компании Nokia, как она ими воспользовалась, полностью или не полностью осуществила их.

Цель этой работы заключается в том, чтобы понять, что такое конфликт, что из себя представляют структурные методы управления конфликтами. Чтобы достигнуть поставленной цели нужно решить некоторые задачи:

дать определение конфликту;
узнать о его функциях;
узнать о классификации конфликтов;
выявить причины их возникновения;
узнать о стадиях протекания конфликтов;
выявить структурные методы управления конфликтами;
посмотреть, как применяются данные методы компанией «Nokia».

Считается, что конфликты всегда не желательны, они отрицательно воздействуют на результаты совместной работы и встают на пути к достижению общей цели. Поэтому предприятия используют структурные методы управления конфликтами.

Настоящая работа состоит из: введения, двух глав, выводами после каждой главы, заключения и списка литературы.

Здесь представлены точки зрения таких авторов, как: Мерриден, Лукашевич, Веснин, Линчевский, Уткин.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКОЕ ПОЗНАНИЕ КОНФЛИКТА

1.1. СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА, ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Конфликт (от лат. «conflictus» - столкновение) – есть форма выражения противоречия. В теории конфликтов принято описывать конфликт как борьбу с целью нейтрализации противника, нанесения ему ущерба, как психическое напряжение и антагонистическую враждебность, как достижение своих целей за счёт подавления противоположных им. Конфликт анализируется с точки зрения несоответствия ценностей, целей и интересов, явного или скрытого соперничества [2, c.52].

Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешить, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, даёт возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создаёт условия для интенсивного развития организации.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, остановимся подробнее на функциях организационных конфликтов:

Информативная функция. Это важная функция имеет две стороны:

сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации;
коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией. Позволяющей сделать выводы о стратегии и тактики своего противника, о ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о фактах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношении индивидуальных, групповых, коллективных интересов. Способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы.
Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счёт изменения всех важнейших характеристик, сплочённости. Авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворённости членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К отмеченным выше функциям не следует подходить с оценочными критериями категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только после конфликтный анализ может вывести реальную направленность конфликта [7, c.56-59].

Конфликты классифицируются следующим образом:

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися её отдельной части.
По стадиям развития – зарождающиеся, зрелые или угасающие.
По степени осмысленности – слепыми или рациональными.
По формам протекания – мирные или немирные.
По продолжительности – кратковременные и затяжные. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт – обычно это ролевой конфликт. Возникает вследствие противоречия человека с самим собой. Например, необходимость выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия – отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого). Он может быть также обусловлен и совпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятий ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов. [1,c.177] Иногда он связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. [4,c.180]

Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Причины его разнообразны. Могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта. Считается, 75-80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов. В остальных случаях проявляется как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом.

Между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликтов, могут быть следующими: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдение от них правил, норм, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповые конфликты могут очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована. [5, c.237-238]

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.
По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые (связанные с выполнением человеком должностных обязанностей) и личностные (затрагивающие его неофициальное отношение).
По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить об симметричных и об ассиметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.
По степени внешнего проявления конфликты бывают скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он ещё не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что всё идёт нормально. Это затрудняет процесс его разрешения.
В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты.
В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты различают однофакторные и многофакторные.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают, возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы. То становится деструктивным. [1, c.178-179].

1.2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ И СТАДИИ ИХ ПРОТЕКАНИЯ

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны. Как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде ряда укрупнённых групп:

Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведёт к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта.
Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитетными, догматическими чертами скорее вступят в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

Неудовлетворенные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчинённых, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчинённые могут направленно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе [7, c.60-62].

Конфликт можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сторон) и в широком смысле (процесс, состоящий из нескольких этапов):

На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация - это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Продолжительность этого этапа колеблется в очень широких пределах: он может сжаться до мгновения, а может растянуться на годы, да так и не перерасти в реальный конфликт. Если же это происходит, наступает второй этап.

Второй этап представляет собой переход к реализации конфликта. Этот этап чётко очерчен во времени. Это момент, когда происходит инцидент: кто-то из участников берёт на себя инициативу конфликтных действий. Здесь опять-таки возможны варианты. Инициатор может действовать расчётливо, заранее выбрав время, место и прочие детали предстоящего демарша. Но возможно и непроизвольное начало: случайный срыв, импульсивный поступок. В этом случае сам инициатор далеко не всегда осознаёт провоцирующий характер деяния и зачастую ответные, по существу защитные действия оппонента расценивает как агрессивные, перекладывая ответственность за столкновение на него, а себе, присваивая роль обороняющегося
Третий этап – реализация, развития конфликта. Для него характерны три основных варианта течения:

Поступательное, логическое, «игровое» развитие. Конфликт развивается спокойно и последовательно. Предмет его достаточно ясен и устойчиво удерживает на себе внимание оппонентов, которые при этом пристально следят за действиями друг друга, учитывают их, соблюдают очерёдность. Сами действия могут быть исключительно корректны. Промежуток между отдельными ходами может быть очень продолжительными.
Бурное, «лавинообразное» развитие. «Оторвавшись» от исходной точки, конфликт, подобно лавине, стремительно набирает силу. Он теряет связь с вызвавшей его причиной, поводом, не соответствует им по масштабам. Предмет конфликта тонет в массе новых обстоятельств, упрёков, угроз, оскорблений. Тут уже не до «правил» и не до очерёдности действий. Но долго так продолжаться не может. И, быстро достигнув максимума, конфликт идёт на спад.
Взрывное развитие. Наступает после значительного «накопления энергии» на первом этапе. Субъект долго и старательно сдерживается, но, в конце концов, в какой-то момент даёт волю своим эмоциям. Конфликт мгновенно достигает максимума. «Взорвавшийся» субъект действует энергично, иногда даже разрушительно и уже вне связи с поведением, репликами оппонента.

Перечисленные варианты течения могут не совпадать у обоих участников и могут переходить из одного в другой.

Четвёртый этап - завершение, исход конфликта. Применительно к острому конфликту можно говорить о четырёх основных вариантах исхода:

Полное разрешение, угасание конфликта. Наиболее надёжная разновидность данного исхода наступает в том случае, если конфликт возник в связи с ошибкой и её удалось выявить, прежде чем на её основе кто-либо из участников не причинил другому реального вреда и пока ни у кого из них не сложилось психологической непереносимости к другому. Для выполнения этих условий важно, чтобы течение конфликта носило поступательный характер.

Угасанием может закончится односторонний конфликт, если активный его участник решит свои задачи или почему-либо откажется от них, не спровоцировав до этого оппонента на активное включение в конфликт.

Более распространённые варианты данного исхода – победа одного и поражение другого участника либо компромисс между ними. Если к тому же противники по завершении конфликта разойдутся, то конфликт действительно будет исчерпан. Но если между ними сохраняются контакты, то очень важно, чтобы каждый из них воспринимал условия конфликта как достаточно справедливые.

Возврат к состоянию готовности к конфликту. Конфликтные действия прекращаются, но как минимум один из оппонентов не удовлетворён решением проблемы и хотел бы продолжить противоборства. Однако в силу тех или иных обстоятельств вынужден пока воздержаться от этого. А когда появится возможность, отрицательные эмоции «остынут». Однако очень важно, что ни у кого не возникнет впечатление разрешения конфликта по существу.
Минимальный выход из конфликта. В данном случае у субъектов складывается впечатление благоприятного завершения конфликта, иллюзия собственной победы. Например, один из оппонентов принимает молчание другого за согласие со своими утверждениями. И у него возникает ожидание соответствующего дальнейшего поведения этого субъекта. Когда же через какое-то время обнаруживается, что ожидания эти были напрасны, конфликт вспыхивает с новой силой. Поскольку к старым нерешённым противоречиям добавляются реакция разочарования, на «упрямство», партнёра, с которым «невозможно договориться». А тот на самом деле и не думал отступать от своих позиций, просто предпочёл промолчать в какой-то момент.

Подобная ситуация может сложиться и при других обстоятельствах. Любые неясности, двусмысленности при «заключении мира» либо внезапное прекращение спора на полуслове из-за случайного отвлечения внимания оппонентов нередко дают пищу для иллюзорного торжества с последующим горьким разочарованием.

Спад, переход в хроническое состояние. Разумеется, с опасностью новых вспышек, которые нередко производят впечатление отдельных, самостоятельных конфликтов. На самом деле все они имеют общую основу. Причём первоначальные причины всё больше маскируются поводами последующих эпизодов. Характерно также присоединение и последующее нарастание доли оснований, относящихся к психологической непереносимости.

Ведётся скрупулёзный учёт своих обид и чужих прегрешений, а сам предмет теряется из виду. Течение может быть очень длительным. Обычно это поступательное «игровое» развитие, перемежающееся «лавинообразными» эпизодами разной частоты и силы [3,c.83-88].

1.3. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Структурные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, связанные с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, новациями в организации труда, принятой системе стимулирования и т.д. [14].

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

частичное: исключаются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
полное: конфликт разрешается и на уровне реального поведения и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешён частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

различать повод для конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство или личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что средства, используемые сторонами, отражают мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников. Не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность. Не делать преждевременных поспешных выводов. [5, c.240-241]

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

Разъяснения требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненного имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят [8].
Структура системы вознаграждений. Может как способствовать возникновением конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [9].

Таким образом в данной главе было показаны: определение конфликта, его функции, классификация конфликтов, его причины, стадии его протекания и структурные методы управления конфликтами.

ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ «NOKIA»

Nokia — финская транснациональная компания, один из ведущих игроков мирового рынка телекоммуникаций, а также одна из самых богатых европейских компаний. Штаб-квартира компании находится в городе Эспоо (Финляндия).

История компании началась в 1865 году на поросших лесами берегах финской реки Нокиа на юго-западе Финляндии, когда горный инженер Фредерик Идестам получил разрешение на строительство там фабрики для выпуска древесной массы. В 1871 году компания была переименована в Nokia Ab. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, история которой считается одной из самых невероятных саг о бизнесе 90-х годов прошлого века.
Индустриализация, потребность в бумаге и картоне для растущих городов и офисов росла с каждым днем. И вот уже на месте фабрики-мельницы вырос целлюлозно-бумажный комбинат. Со временем предприятие Nokia наняло большое количество рабочих, так что вскоре вокруг него образовался одноименный город.

Предприятие выросло из национальных масштабов, бумага Nokia стала продаваться сначала в России, затем в Англии, Франции, и даже Китае. Фирма с успехом завоевывала рынки Дании, Германии, России, Англии, Польши и Франции.

В 1920 году три фирмы: Nokia Corporation, Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works, вошли в коалицию, сформировав Nokia Group. Участие в этом промышленном конгломерате предполагало противостояние Nokia социальным, политическим и экономическим проблемным событиям. Хотя Nokia и потеряла свою корпоративную автономию, ее название очень скоро стало общим фундаментом для трех фирм, и в эти же годы FRW стала использовать название «Nokia» в качестве своей марки.

Компания Nokia начала деятельность в Советском Союзе в 60-е годы. В 1966 началось, а в 1967 году было окончательно оформлено слияние трех предприятий — Nokia, FRW и FRC Oy Nokia Ab представляла собой промышленный конгломерат. Объединённая компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. С годами к ним добавилось несколько второстепенных, например производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов.