Структуры управления на разных стадиях роста организации

Курсовая  работа

по  дисциплине: «Менеджмент»

  на тему:

«Структуры  управления на разных

стадиях роста организации» 

     Введение 

     В современных условиях развития рыночных тенденций, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для белорусских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

       Целью работы является исследование  теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

     Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

     уточнено  содержание понятия организационной  структуры управления предприятием;

     представлена  классификация организационных  структур управления предприятием;

     проведен  анализ механизма формирования и  развития организационной структуры  управления предприятием.

     Предмет и объект. Предметом исследования является организационная структура управления и ее оценка на примере предприятии РУП «МАЗ». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  НА СОВРЕМЕННОМ  ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА 

1.1 Понятие и принципы построения управленческих структур 

     Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [1, c. 105]

     Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[2, c. 12]

     Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции. В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

     Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

     К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.

       Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

     Факторы формирования организационной структуры:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит  в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений  управляющих команд и других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

     Главный фактор, задающий возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. 

     1.2 Этапы эволюции  организационных  структур по мере  развития организации

     Вторая  половина XIX века – начало XX века – это эпоха становления первых современных структур управления. Промышленная революция, которая началась в Европе и подстегнула процессы, приведшие к образованию первых управленческих структур. Приблизительно до середины XIX века отсутствовала необходимость в формировании каких-либо крупных образований в бизнесе. Появление крупных организационных образований в бизнесе было вызвано, прежде всего, новыми техническими открытиями. Интересным остается тот факт, что в то время практически отсутствовало регулирование предпринимательской деятельности со стороны государства. Образование монополий и другие факторы способствовали созданию крупных отраслей промышленности, для их хорошей управляемости требовались эффективные способы управления.

     В результате этих поисков новая организационная  форма стала фактически первой в  истории США административной структурой, управляемой профессиональными менеджерами. С течением времени новая структура была последовательно усовершенствована, превратившись в децентрализованную линейно-штабную модель организации. Основные особенности этой структуры:

     а) появление линейных менеджеров. Они осуществляли контроль за деятельностью работников, которые выполняли базовые операции;

     б) функциональные менеджеры работали в центральном офисе компании и занимались установлением производственных стандартов;

     в) сформировались отделения фирмы, построенные по географическому принципу. Руководители подразделений подчинялись непосредственно президенту компании, а также делегировали часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным;

     г) функциональные менеджеры территориальных отделений подчинялись напрямую руководителям производственных отделений.

     К концу XIX века во многих отраслях промышленности доминировали гигантские производственные объединения. В результате во многих компаниях усилились процессы деления организации на отдельные блоки: сектора, отделы, отделения. Таким образом, образовалась функциональная организационная структура (рисунок 1.1), которую также называют классической. Функциональная схема предполагала деление организации на отдельные подразделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Традиционно выделялись следующие области деятельности компании: производство, сбыт, финансы. Основная идея заключилась в специализации деятельности компании, чтобы, в конечном счете, сократить чрезмерную нагрузку менеджеров высшего звена.

     Рисунок 1.1 – Схема функционального управления 

     К началу XX века в большинстве крупнейших корпораций Соединенных Штатов управление осуществлялось по функциональному принципу, то есть использовалась классическая структура управления. Ответственность за производство, сбыт и НИОКР возлагалась на отдельных управляющих, которые непосредственно подчинялись штаб-квартире фирмы или президенту компании. Классическая структура способствовала значительному увеличению производственной реакции фирмы. Рыночная специализация по функциям позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Функциональная организация показала, свою эффективность прежде всего там, где фирма является монопродуктовой, но с ростом фирмы функциональное управление становится неэффективным и приводит к ухудшению финансового состояния компании. Именно из-за растущей нестабильности внешней среды, сложностью управления в рамках функциональной специализации, многие компании к 20-ым годам XX века стали переходить к принципиально новой организационной структуре.

     Разработчиками  новой организации управления были Альфред П., А Слоун и Пьер С. Дюпон. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы:

     а) развитие процессов диверсификации, то есть переход от монопродуктивной ориентации к многопродуктовой;

     б) значительный рост ключевых отделов  корпорации и вызванная в связи  с этим перегрузка ответственности  функциональных менеджеров;

     в) кризис управленческой деятельности во многих компаниях, в связи с этим их тяжелое финансовое состояние;

     г) развитие научно-технического прогресса  способствовало значительному росту  целей стоящих перед фирмами.

     Выход из сложившейся ситуации А. Слоун увидел в реорганизации всей системы управления. Основная идея нового управления заключалась в делении компании не по функциональному, а по продуктовому принципу или, иначе говоря, дивизиональному. Дивизиональная структура управления (рисунок 1.2) заключалась в создании полуавтономных производственных отделений – «центров прибыли», которые функционировали по принципу самоокупаемости и были ответственны за получение прибыли. Для максимально эффективного управления Слоун создал генеральную дирекцию, которая занималась анализом экономических результатов отделений, распределением ресурсов между дивизионами и стратегическим планированием. Реорганизовав, таким образом, структуру управления «General Motors», А. Слоун вывел компанию в лидера автомобилестроения Соединенных Штатов. Руководители производственных отделений (управляющие среднего звена) отвечали за всю работу дивизионов, включая снабжение и сбыт. Генеральная дирекция выполняла следующие функции:

     а) идентифицирование самостоятельных  хозяйственных операций внутри фирмы;

     б) выделение каждой из них в виде полуавтономных подразделений (со статусом центра прибыли);

     в) мониторинг эффективности экономических  результатов каждого отделения;

     г) определение мотиваций сотрудников;

     д) распределение финансовых ресурсов в пользу отделений, способных наиболее эффективно их применить;

     е) осуществление других мероприятий  стратегического планирования диверсификации, приобретения других фирм и др.

     Работа  отделений увязывалась с деятельностью  всей корпорации, контроль сверху сочетался  с координацией на высших и средних  уровнях управления. Таким образом, дивизиональное управление способствовало освобождению центральных управляющих от оперативной работы и предоставила им информацию и психологические условия для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы.  

     Рисунок 1.2 – Дивизиональная структура управления 

     Таким образом, вторая половина XIX века – начало XX века – это эпоха становления первых современных экономических структур управления и развития корпоративных структур.

     Вторым  крупным этапом развития капиталистических отношений можно считать период, относящийся к 50–70 годам XX века, то есть период, после окончания второй мировой войны. Изменения в организационной структуре, формах и методах управления происходили на многих крупных компаниях мира. Эти изменения обусловлены специфическими причинами:

     а) развитие научно-технического прогресса;

     б) значительный рост размеров компании и в связи с этим рост стоящих  перед управляющими задач.

     К середине XX века крупные промышленные объединения претерпели значительные количественные и качественные изменения. Прежние компании, имеющие незначительные размеры, превратились в мощные многоотраслевые компании, получивших название корпораций конгломератного и позднее транснационального типа. Большинство компаний старались распространить свое влияние на многие отрасли промышленности, торговли, транспорта и банковской сферы. Диверсификация была вызвана стремлением фирм найти выгодные сферы приложения своих капиталов, компенсируя убытки в одной отрасли, ростом прибыли в другой. Руководители высших звеньев компании не в состоянии были охватить работу многочисленных своих предприятий, деятельность которых практически не контролировалась.

     Государственные антимонопольные комитеты очень  жестко относились к такому типу объединений. Они характеризовали ее как очень опасное явление в экономике, так как конгломерат резко ослабляет процессы конкуренции, способствует сокращению исследований в области эффективных форм и методов организационного управления.

     Конгломерат – логическое продолжение развития дивизиональной структуры управления. Именно в середине XX века были оценены достоинства дивизионального управления, что и оказало решающее влияние на развитие конгломератных форм организации. Ключевые преимущества управления в рамках конгломератной корпорации.

     1 Возможность раздельного принятия  стратегических и оперативных  решений и выделения соответствующих  «зон ответственности».

     2 Возможность концентрировать потоки  денежных средств от диверсифицированных  видов деятельности и направлять их в наиболее экономически эффективные проекты.

     3 Децентрализация оперативной работы  способствовала развитию инициативы  и чувства ответственности у  руководителей среднего звена  компании, а также ликвидировала  большинство конфликтов, порождаемых жесткой централизацией управления.

     Конгломераты  разбиты на отделения или дивизионы (divisions), те в свою очередь на отделы (departments). Обычно дивизионы объединялись в определенные группы, во главе которых стояли вице-президенты, основные функции которых заключались в контроле и координации деятельности соответствующих отделений.

     Деление компании осуществлялось по следующим  направлениям:

     а) по продуктовому принципу;

     б) принцип деления по территориальным  особенностям;

     в) комбинированный способ деления.

     Число дивизионов зависело от номенклатуры выпускаемой продукции, размеров компании и ряда других факторов.

     К середине 50-х годов большинство крупных компаний провели реорганизацию управления, что было вызвано ухудшением их финансового состояния, развитием научно-технического прогресса, ростом стоящих перед управляющими компаний задач и изменившимися условиями.

     В итоге образовались многоотраслевые  структурные формирования корпоративного типа – конгломераты, которые в  дополнение к «чистому» дивизиональному  управлению, зародившемуся еще в 20-х – 30-х гг. использовались принципы множественной структуры. Наряду с отделениями, в состав компаний входили также подразделения, управляющие которых несли ответственность за:

     а) разработку новых рынков сбыта;

     б) регулировку отношений с государственными и общественными организациям;

     в) оформление товарного вида продукции  и др.

     Масштабы  деятельности многих фирм еще в начале XX века вышли за пределы национальных. Развитие научно-технического прогресса во многих отраслях промышленности, появление электронно-вычислительных машин (ЭВМ), развитие интеграционных процессов повлекли за собой формирование в мировом капиталистическом мире транснациональных корпораций – международных организационных структур корпоративного типа.

     Стремительное развитие структур транснационального типа происходило в 70-е годы XX века. Этот период характеризуется зарождением матричного управления, что явилось своеобразной попыткой решить большинство проблем, возникших в результате значительного роста фирм за пределы национальных границ. Диверсификация деятельности многих компаний привела к появлению полуавтономных отделений, которые дифференцировались по продуктовым группам, определенным сегментам рынка, географическим областям, в которых находились ее предприятия или сбытовые агентства. Соединив все это в единое целое, можно получить матрицу, которая также сложна, как и окружающий нас мир.

     Матричная структура – организационная схема, в которой управляющим продуктовыми отделениями и функциональным менеджерам предоставляются практически одинаковые полномочия по отношению к отделам и дивизионам. В связи с этим отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

     Бурный  всплеск развития матричного управления в 70-х гг. постепенно привел к такому же бурному их затуханию в начале 80-х гг. Сложность, порождаемая матричными структурами (большая путаница, подрывается принцип единоличия, борьба за власть, чрезмерные накладные расходы, слабая реакция на изменения), заставила большинство компаний перейти назад к неизменной форме – специализации отделений по продуктовому или сегментальному принципам.  Одним из первых шагов, предпринятых фирмой «IBM», был переход на временную организацию проектных структур. Контакты между участниками группы были интенсивными, встречи и совещания проходили регулярно. Каждый участвовал в проекте, имел доступ ко всей необходимой ему информации. В итоге новая модель компьютеров стремительно охватила колоссальную долю рынка за рекордно короткое время.

     Внедрение временных проектных групп позволяло  справиться с этой задачей и ликвидировать диспропорции в уровне загруженности руководителей среднего звена компании. Пример одной из разновидностей проектных структур управления показан на рисунке 1.3.

     Рисунок 1.3 – Проектная структура управления 

     Еще одной отличительной чертой ведущих ТНК мира стало формирование скромной штаб-квартиры компаний. По мнению многих исследователей в области теории управления можно сформулировать так называемое «правило 100». Практически во всех крупных корпорациях центральный аппарат состоит максимум из 100 человек:

     Современный этап конец XX – начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно выделить следующие основные моменты.

     1 Распад Советского Союза, что повлекло за собой ликвидацию огромных социалистических империй, образованию новых независимых государств, перешедших на рыночные принципы функционирования национальных экономик.

     2 Ожесточение конкурентной борьбы. Быстрое распространение достижений технологической революции влечет за собой качественное постоянное обновление товаров. Выход на мировую арену компаний из азиатских стран.

     3 Мощные интеграционные процессы; образование Европейского Союза  и введение единого рынка оказывает  влияние на финансовые вложения.

     4 Усилилось неравенство между  уровнем экономического развития  многих стран и отдельных регионов:

     5 Развитие современной информационной  технологии обусловило практически  во всем мире структурные сдвиги, и открыли новые направления  предпринимательской деятельности.

     Бурное  развитие информационных технологий к  концу XX века коренным образом изменяет все сферы деятельности людей – бизнес, образование, науку, досуг, а также привело к появлению таких понятий как «Internet», «цена информации», «всемирная паутина».

     Персональные  компьютеры постепенно становятся необходимым  атрибутом хозяйственной жизни. На сегодняшний день основное внимание уделяется внедрению новых способов внутрифирменного обмена информацией. Следующим шагом станет переопределение границ между компанией, ее клиентами и поставщиками. Реконструкция коснется и самих структур крупных компаний. Среднее звено управления, передающее информацию вверх-вниз по командной цепочке, сегодня уже не играет той роли, что раньше. Компании займутся и такими проблемами, как оптимальная численность сотрудников юридических, финансовых, законодательных отделов и служб. В период острой необходимости компании смогут обращаться за помощью к нужным специалистам, обходясь без расширения штатов. Фирмы, которые более успешно привлекают по сети все виды ресурсов, будут работать значительно эффективнее.

     Способность применять информацию, производить  ее и обеспечивать ее коммерческое распространение становится главным  ориентиром в мире современного бизнеса. Косвенные свидетельства тому – беспрецедентный бум корпораций в сфере производства информации и обработки данных.

     Таким образом, ведущей темой конца  XX и начала XXI века становится переход к сетевым организационным структурам (рисунок 1.4). 

     Рисунок 1.4 – Сетевая организационная структура 

     Коммерческая  и производственная деятельность предприятий  все более усложняется и компании вынуждены искать новые методы адаптации  к изменениям среды. Можно выделить следующие основные особенности  менеджмента на современном этапе:

     а) для улучшения оперативной деятельности разрабатываются новые подходы  к управлению производством;

     б) расширение масштабов деятельности кампаний (практически все крупнейшие фирмы представляют собой глобальные диверсифицированные международные корпорации);

     в) стратегический ресурс – информации. Усилия многих компаний направлены на разработку методов, позволяющих максимально  эффективно использовать новые информационные технологии.

     Построение  сетевых организационных структур может идти по двум направлениям.

     1 Крупная компания собирает вокруг  себя мелкие предприятия, поручая  им выполнение специальных задач.  Предприятия, в свою очередь,  могут иметь собственные структурные  подразделения. Очень часто мелкие  фирмы попадают в финансовую  зависимость от крупных корпораций. Сетизация позволяет ликвидировать эту ситуацию, компании могут осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а только через чисто рыночные механизмы. Таким образом, образованные сетевые организации обладают высокой гибкостью и адаптивностью.

     2 Объединение многих предприятий  в единую сеть, которые юридически  самостоятельны, но в хозяйственном  плане поддерживают друг друга.  Такого рода содружества становятся  возможными благодаря новым информационным  технологиям и глобальной мировой сети «Internet». Такого рода сетевые структуры обладают высокой конкурентоспособностью и творческим потенциалом.