Структуры управления современным предприятием



Российская Федерация

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Брянский государственный  университет

имени академика И.Г. Петровского

Социально-экономический  институт

Финансово-экономический факультет

Кафедра управления

Специальность «Прикладная информатика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу  «Менеджмент»

Тема  «Структуры управления современным предприятием»  

Студент Матюшкина Елена Михайловна, 3 курс  _________        (Ф.И.О)    (подпись)

Руководитель

курсовой работы  Митюченко Людмила Сергеевна  ________

 (Ф.И.О)    (подпись)

Брянск 2010

Содержание

 

Введение

 

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности, как одной из важнейших ее составляющих.

Необходимость изменения  организационной структуры большинства  российских предприятий, улучшения и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что  для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Решения по формированию новых и преобразованию сложившихся организационных форм хозяйствования и управления должны основываться на объективных организационных законах, закономерностях, принципах и методах, которые являются предметом изучения организационной науки.

Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально.

Целью этой работы является провести анализ различных видов организационных структур и просмотреть на практике функционирование структуры управления.

Задачей этой работы является выявить как можно больше характеристик организационных структур, а так же выделить их достоинства и недостатки.

Объектом исследования являются процессы организационного проектирования.

Предметом исследования являются особенности организационных  структур.

 

1. Понятие и сущность  организационной структуры

1.1 Теоретические  основы организационной структуры предприятий

 

Объективные законы экономики  не могут проявляться в практической сфере деятельности без воздействия  людей. Ведь только люди, имеющие профессиональные знания и опыт, выполняют целесообразную работу и тем самым воздействуют на экономику и ее развитие. Но чтобы труд людей был производительным, а работа в целом эффективной, нужна организация.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или общих целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными.

Внутренняя упорядоченность  любой системы достигается путем  установления (организации) определенных отношений и взаимосвязей между ее элементами.

Совокупность существенных устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающая ее целостность и тождественность самой себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, называется структурой.

Организационная структура  управления, – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

В данном случае под организационной  структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемыми системами.

Организационную структуру  управления определяют формальные правила, разработанные специалистами, которые  необходимы для:

  • разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
  • координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое;
  • определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

  • звенья (отделы);
  • уровни (ступени) управления;
  • связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена лежит  выполнение отделом определенной функции  управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Суть первых связей - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими  организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа  элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

  1. Какие задачи будет решать новый отдел?
  2. Кому он будет непосредственно подчинен?
  3. Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?
  4. На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
  5. Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
  6. Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов  и уровней в организационной  структуре неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

  1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
  2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
  3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
  4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
  5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
  6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

  1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
  2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
  3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
  4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
  5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

  • Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
  • Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
  • Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
  • Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия  задания группируются по определенным признакам:

        1. Вид деятельности;
        2. Функции управления;
        3. Вид продукции;
        4. Стадии производственного процесса;
        5. Иерархический уровень;
        6. Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий  по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадий производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как: горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

Следует иметь в виду, что в  различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных  структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают  влияние изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

 

 

1.2. Виды организационных  структур управления.

Их характеристика, достоинства и недостатки.

 

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации  различают следующие виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, матричная и дивизиональная.

Линейная организационная  структура характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.

Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная  структура обладает как преимуществами, так и недостатками.


 

Рисунок 1 – Линейная структура управления

Среди преимуществ можно  отметить:

1) в основе этой  системы лежит один канал коммуникации  — канал между руководителем  и подчиненным, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность  руководителя за результаты принимаемых  им решений. 

Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются  слишком высокие требования, поскольку  управление подразделением предполагает  высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура  на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование. Характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

 

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

 

Преимущества функциональной структуры управления:

 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры  (руководители подразделений) в  этом случае освобождаются от  принятия решений и могут сосредоточиться  исключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура  снижает потребность организации  в специалистах широкого профиля,  которые встречаются достаточно  редко. Это приводит к упрощению  и решению ряда очень существенных  проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать  решения, принимаемые функциональными  подразделениями. Могут возникать  ситуации, когда решения, принятые  разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.  Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников  снижается, поскольку каждый из  них подчиняется одновременно  нескольким функциональным руководителям;  появляется возможность избежать  ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

При линейно-функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает  в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает с уровнем, на котором принимаются решения.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Линейный руководитель  выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

2. Линейный руководитель  является единственным руководителем  для каждого из работников. Как  следствие — более сильная  мотивация и отсутствие возможности  избежать выполнения своих обязанностей.

3. Уровень осведомленности  решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Излишнее усложнение  вертикальных отношений в организации. 

2. На горизонтальном  уровне отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4. Каждое звено в  рамках линейно-функциональной структуры  стремится к решению стоящих  перед ним задач, а не к  достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5. Линейно-функциональная структура  малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель  не может в должной степени  координировать деятельность подчиненных. 

Линейно-штабная организационная  структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. наделяются правом функционального подразделения.

Рисунок 4 – Линейно-штабная организация управления

 

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются  от нагрузки, что позволяет им  качественнее осуществлять оперативное  управление.