Сучасні конкурентні стратегії у міжнародному маркетингу
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Український державний університет фінансів та міжнародної торгівлі
Кафедра міжнародного менеджменту та маркетингу
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни “Міжнародний маркетинг”
На тему: Сучасні конкурентні стратегії у міжнародному маркетингу
спеціальність 8.03060104 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”
спеціалізація «Міжнародний менеджмент»
Студента 5 курсуГрупа МДМЗЕД 5-2 Факультету міжнародної економіки і менеджменту Корнієнко Юлія Олександрівна
________________________ (підпис) | |
|
Науковий керівник: Онищенко В.П. д.е.н., проф.___________
________________________ (підпис) | |
|
Дата здачі роботи на перевірку_________ Реєстраційний номер_________________ Дата захисту__________________ Оцінка________________________ Комісія із захисту: ______________________________
______________________________ |
Національна шкала_____________ Кількість балів: ___ Оцінка: ECTS _________ Дата захисту__________________ |
Київ-2012
Зміст
сторінка
Вступ…………………………………………………………………
Розділ 1. Загальна характеристика конкурентних стратегій у міжнародному маркетингу
- Поняття та сутність конкурентних стратегій.....................
.............................5 - Види сучасних конкурентних стратегій у міжнародному маркетингу……7
Розділ 2. Процес вибору, розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства ПАТ «Львівський холодокомбінат»
2.1 Характеристика ПАТ «Львівський холодокомбінат»……………………..14
2.2 Етапи розробки та реалізації конкурентної
стратегії ПАТ «Львівський холодокомбінат»………………………………………
Розділ 3. Ефективність впровадження конкурентної стратегії підприємства ПАТ «Львівський холодокомбінат»
3.1 Визначення ефективності конкурентної
стратегії підприємства (приклад ПАТ “Львівський
холодокомбінат”)……………………………………
3.2 Оцінка ефективності застосування конкурентної
стратегії ПАТ “Львівський холодокомбінат”..…………………………………
Висновки ………………………………………………………
Список використаних джерел та літератури…………………………………...30
Додатки……………………………………………………………
Вступ
Сучасний ринок уже
давно перенаситився
Компанії можуть надавати велику споживчу цінність, пропонуючи клієнтам більш низькі, у порівнянні з конкурентами, ціни на аналогічні товари й послуги або забезпечуючи більше вигод, які виправдовують більш високі ціни. Таким чином, маркетингові стратегії повинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але також і стратегії конкурентів. Тому, для ефективного планування стратегії конкурентоспроможності компанії необхідно вивчити все до дрібниць про конкурентів та їх продукцію, що представлена на ринку. Лише тільки за допомогою проведення ретельного аналізу ринку та маркетингової політики компаній-конкурентів можливо визначити найефективніші шляхи втілення та просування власної продукції на ринку. Це дозволяє компаніям зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами й дає найбільш сильне з усіх можливих переваг перед конкурентами.
Актуальність теми. У сучасному мінливому середовищі старі методи все більше втрачають свою актуальність, а розробка конкурентноздатних заходів і дій, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами завжди залишається актуальним питанням. І для того, щоб підприємство змогло вижити в сучасному ринковому середовищі, воно повинно мати конкурентні переваги, які є основою бізнес – стратегії підприємства.
Метою роботи є дослідження основних теоретичних аспектів сучасних конкурентних стратегій у міжнародному маркетингу та аналіз їх основних переваг.
Об’єктом роботи виступають конкурентні відносини, що виникають в світовому господарстві.
Розділ 1. Загальна характеристика конкурентних стратегій у міжнародному маркетингу
1.1 Поняття та сутність конкурентних стратегій
У різних джерелах конкурентні стратегії мають різні назви – «конкурентні стратегії», «маркетингові стратегії», «підприємницькі стратегії», «корпоративні стратегії», «портфельні стратегії», «стратегії бізнесу» тощо, проте завжди йдеться про одне й те саме, – як підприємству діяти на ринку. Питання формування та впровадження стратегій міжнародної конкуренції на рівні підприємств, галузей та національних економік є одним із ключових завдань управління. Від того, наскільки ефективно буде розроблена та впроваджена стратегія, буде залежати успіх на міжнародному ринку підприємств, галузей та навіть національних економік. Отже, конкурентна стратегія – це план дій підприємства, орієнтований на досягнення стратегічних цілей та стійких конкурентних переваг і який дозволяє зайняти міцні позиції у боротьбі з конкурентами, що перебуває в процесі безперервного вдосконалення та здатний швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищах для задоволення потреб споживачів та власного зростання.
Щоб досягти успіху в сучасній економіці, фірма повинна орієнтуватися на своїх конкурентів, тобто уникати їхніх сильних сторін і шукати слабкі місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірмі зовсім не обов'язково бути найкращою в кожній сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них відмінних результатів, і навіть лідирувати, а в решті бути «на других ролях».
Якими ж широко поширеними стратегіями може скористатися компанія і які з них є найоптимальнішими? Певної універсальної стратегії не існує. Кожна компанія повинна визначити, яка з стратегій є для неї найкращою, враховуючи свою позицію в галузі, а також свої цілі, можливості і ресурси. Навіть у межах однієї компанії для різних видів діяльності або товарів можуть знадобитися різні стратегії. Компанія Johnson &Johnson використовує для своїх провідних торгових марок на стабільних споживчих ринках одну маркетингову стратегію, а у своїй діяльності по створенню нових високотехнологічних продуктів, призначених для сфери охорони здоров'я, - іншу. [4, с. 501]
У монографії [21, с. 33] зазначається, що на визначення стратегії фірми та утримання конкурентної переваги впливають такі фактори:
1) цілі, до яких прагнуть управлінці; якщо в країні ці цілі співпадають із джерелами конкурентної переваги, то має місце значний ефект;
2) структура власності; цілком природно, що велика компанія має одні інтереси, а дрібна – інші;
3) індивідуальні цілі;
важливу роль відіграє система
винагород, заохочень, мотивів,
4) вплив національного
престижу та національних
5) конкуренція на внутрішньому
ринку; жодна фірма, що
2. Види сучасних конкурентних стратегій у міжнародному маркетингу
Перш ніж розглядати види стратегій міжнародної конкуренції, потрібно розглянути основні підходи до класифікації традиційної конкурентної стратегії. Використавши запропоновані в праці [5, с. 127–130] дослідження, класифікація конкурентних стратегій буде виглядати так (Додаток А):
Класифікація конкурентних стратегій має на меті полегшити управлінцям вибір та запропонувати алгоритм формування моделі конкурентної поведінки на ринку. Найбільшого практичного використання набули міжнародні конкурентні стратегії М. Портера, який класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги: стратегія лідирування у витратах, стратегія диференціації та стратегія фокусування.
Стратегія лідирування у витратах. Використовуючи цю конкурентну стратегію, фірма орієнтується на масовий ринок, оскільки масове виробництво дозволяє зменшити питомі витрати, відповідно, встановити низькі ціни. Перевагою використання такої стратегії є можливість отримати більший прибуток порівняно з конкурентами, оперативне реагування на зміну собівартості. Проте стратегія буде ефективною лише на ринку споживачів, котрі орієнтуються на низький рівень цін.
Стратегія диференціації. Використовуючи її, фірма орієнтується на масовий ринок, боротьба на ринку набуває характеру нецінової конкуренції, оскільки у товарі споживачі цінують його унікальні характеристики, дизайн, надійність і т.д. Стратегія буде ефективною на ринку споживачів, для яких важливим є «ім’я фірми», товарна марка, а лише потім ціна товару.
Стратегія фокусування. При цій конкурентній стратегії компанія орієнтується на специфічний сегмент ринку, використовуючи низькі ціни або унікальні характеристики товару. Використовуючи цю стратегію, навіть невелика фірма може бути прибутковою, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній ніші, якщо вона має в розпорядженні унікальну продукцію або користуючись перевагами по витратах, хоча і її частка ринку буде незначною.[12]
Підхід Ф. Котлера до розподілення маркетингових конкурентних стратегій фірми передбачає розгляд фірми з точки зору її конкурентних позицій та маркетингових спрямувань. Згідно з таким підходом Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:
- маркетингові стратегії ринкового лідера,
- маркетингові стратегії челенджера (претендента),
- маркетингові стратегії послідовника,
- маркетингові стратегії нішера.
Ринкові лідери — це ті фірми, які охоплюють найбільшу ринкову частку, вони займають складне положення, яке потребує постійно бути попереду. Ринковий лідер існує в кожній галузі, в кожній сфері бізнесу, на кожному товарному і територіальному ринку. Бути ринковим лідером — це і вигідно, і ризиковано водночас. Вигідність полягає у тому, що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж та можливості впливати на маркетингову діяльність даного ринку в цілому. Ризик ринкового лідера полягає в тому, що, по-перше, на ринку завжди є фірми-челенджери, які намагаються посунути лідера з його місця на ринку, по-друге, на ринку завжди існують фірми-послідовники, які застосовують стратегію імітації і можуть пошкодити імідж лідера.
Світовими ринковими лідерами є: "General Motors", "Ргосtег & Gamblе", "Мс Donalds", "Коdак", "Соса Соlа", "Хегох", "Саttеrріllar", "Gillette".
Челенджери — це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки. Челенджерами називають ті фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки. Челенджер може атакувати три види фірм: ринкового лідера, аналогічну фірму-челенджера, меншу за розміром фірму. Найвідомішим челенджером є фірма "Рерsі Соlа" — відносно "Соса Соlа". Конкурентна війна між цими фірмами триває протягом кількох десятиліть, але "Соса Соlа" досі не втрачає ринкової першості. Іншими відомими парами "челенджер-лідер" є такі: "Саnon" — "Хегох", "Ford" — "General Motors", "Со1gаtе" — "Ргосtег & Gamblе", "Вигgег Кіng" — "Мс Donalds", "Fuji" — "Коdак".
Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки. Деякі фірми вважають стратегію послідовника більш прийнятною, ніж стратегію челенджера. До такої стратегії відносяться такі галузі як: сталеплавильна, хімічна, виробництво хімічних добрив. У цих галузях можливості для товарної та іміджевої диференціації низькі, рівень сервісного обслуговування майже однаковий, цінова еластичність попиту висока, ринкова частка залишається стабільною протягом тривалого часу. Основна мета діяльності послідовника – утримання існуючих споживачів. Кожен послідовник намагається мати певну незначну конкурентну перевагу на своєму цільовому ринку (територіальне розміщення, сервісне обслуговування, фінансові привілеї).
Нішери — це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші). Обрана ринкова ніша має забезпечувати фірмі: прибутковість, потенціал росту (ринкова перспективність), відповідність ресурсним можливостям фірми, низький ризик конкуренції, спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції в ніші. Стратегія ринкової ніші є найефективнішою для невеликих фірм, які щойно розпочинають свою діяльність на ринку. Досвід багатьох всесвітньовідомих фірм свідчить, що розпочинали вони ринкову діяльність саме зі стратегії ринкової ніші. Так, фірма "Sоnу" починала з виходу на ринок дешевих портативних радіоприймачів. І тільки закріпивши свої позиції на цьому ринку, фірма перейшла до освоєння інших сегментів ринку.
Розглянемо сучасні конкурентні стратегії підприємства [6, с. 92 - 98]:
1. Управління змінами. Швидкість змін у сьогоднішньому світі постійно підвищується. Дійсний успіх і довготривале процвітання залежить від здібності компанії, а також творчого і підприємницького потенціалу людини адаптуватися до різних і постійнозмінних умов. Успішні фірми розпізнають такі зміни, а дуже успішні їх очікують.
2. Стратегія швидкої реакції. Швидкість сьогодні є значною конкурентною перевагою, яка досягається шляхом швидкості мислення, швидкості прийняття рішень, швидкому виходу на ринок та перетворенні швидкості на норму.
3. Стратегії диференціації. Гіперконкуренція є однією з основних характеристик нової економіки. Національні ринки, де конкурували лише місцеві компанії, перетворилися на глобальний ринок, де конкурують всі з усіма. У потенційних споживачів дуже великий вибір на ринку, кожен з яких може бути задоволений за хвилину, і компанія має диференціюватися, щоб надати покупцеві причину обрати саме її продукцію або послугу.
4. Венчурні стратегії і венчурне управління. Це джерело радикального корпоративного росту, що включає внутрішньофірмові інвестиції в радикальні інновації і розробку нових продуктів і послуг, створення нового бізнесу і венчурне інвестування у зовнішні джерела нових технологій і нові ринки.
5. Стратегічне досягнення результативності. Оскільки цикл змін стає все коротше циклу планування, на зміну застарілому стратегічному плануванню прийшло більш динамічне стратегічне мислення. Стратегічне крос-функціональне управління відіграє ключову роль в ефективному використанні функціональних досягнень. Щоб надати можливість функціональним спеціалістам внести найбільший вклад, менеджери мають дивитися на свої функції ширше і розуміти, як вони інтегруються у систему організаційних процесів і, у кінцевому підсумку, у корпоративну стратегію.
6. Стратегічні альянси. Створення розширеного підприємства, зокрема, стратегічних альянсів дозволяє фірмі фокусуватися на своїх стрижневих компетенція, тобто на тому, що компанія робить найкраще, і помножувати їх на стрижневі компетенції своїх стратегічних партнерів. Віртуальна інтеграція з постачальниками, партнерами і покупцями робить процеси обміну між учасниками бізнесу ефективними і швидкими.
7. Командна робота і коучинг. В сучасних організаціях відбувається швидке зміщення фокуса з об’єкта (консалтинг) на покращення суб’єкта діяльності (коучинг), тобто на людину – розвиток людських ресурсів, причому не тільки шляхом періодичних тренінгів, а в основному шляхом постійного коучингу і стимулювання безперервного самонавчання. Головною є командна діяльність, що створює синергію.
8. Синергічне управління бізнесом. Синергія в бізнесі –це вигода, отримана от комбінування двох і більше елементів(або бізнесів) таким чином, що продуктивність цієї комбінації вища, ніж сума її окремих елементів. Системне інтегрування різноманітних бізнес-функцій і балансування критичних протилежностей з метою пошуку бізнес-синергії стало основним двигуном прогресу в сучасному бізнесі.
9. Системне управління бізнес-процесами. Сучасний системний підхід до управління процесами допомагає співробітникам фірми позбавитися застарілого функціонального менталітету і перетворити компанію в єдиний живий організм, орієнтований на створення максимальної цінності для покупця і усіх учасників бізнесу. Компанія, яка безперервно практикує самовдосконалення, спроможна одночасно вводити інновації в усіх областях бізнесу: стратегії, створення нових продуктів, технологій, організаційних форм і методів управління взаємовідносин з покупцями.
10. Системні інновації. Щоб виходити на ринок з інноваційними товарами і послугами швидше за конкурентів, компанії необхідно створити ефективну систему управління інноваціями, а саме «системні інновації».
11. Підприємницька творчість. Лідер –має бути не просто підприємцем і створювати нові цінності для покупця, а й постійно генерувати і реалізовувати нестандартні творчі рішення для вирішення несподіваних проблем. Він має вміло диференціювати свою фірму і її комерційні пропозиції в умовах швидко наростаючих кількостей продуктів і реклами. З метою створення корпоративної культури, яка б змінила заорганізованість на структурний "творчий хаос".
12. Стратегія ментального айкідо. Ментальне айкідо - це стратегічно взаємопов’язані прийоми: пряма атака в бізнесі (цінова конкуренція, захоплення ринку, схожа реклама, агресивна стратегія виходу на ринок, стратегія імітації), кругова атака в бізнесі (нова інфраструктура і товар, креативна стратегія виходу на ринок, зміни в позиціюванні, лобіювання інтересів, перехват партнерів). [1, с. 6 – 7]
Конкурентні переваги виділяються через «Шість принципів айкідо» в ментальному бою:
1) сприйняття напад, централізація;
2) відхід з лінії атаки;
3) приєднання;
4) направлений контроль;
5) розширення;
6) повний контроль – нейтралізація супротивника.
13. Система управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) – це бізнес-стратегія компанії, спрямована на побудову взаємовигідних відносин компанії зі своїми клієнтами, заснована на використанні провідних управлінських та інформаційних технологій.
Мета впровадження– ефективне залучення нових та утримання найбільш цінних існуючих клієнтів, зниження витрат, підвищення продуктивності праці і, як результат, збільшення обсягів продажів і прибутків.
Завдання CRM-системи– створення чітких і прозорих процесів взаємодії з клієнтами і партнерами, побудова та використання ефективного маркетингу і продажів, формування лояльності клієнтів, контроль узгодженості функцій всіх співробітників в компанії.
Основна перевага впровадження CRM– можливість персоналізації обслуговування клієнтів, що в перспективі має призвести до загального підвищення продуктивності та збільшення обсягів продажів компанії.
Розділ 2. Процес вибору, розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства ПАТ «Львівський холодокомбінат»
2.1 Характеристика ПАТ «Львівський холодокомбінат»
ПАТ "Львівський холодокомбінат" – лідер з виробництва морозива по Україні, має 68 літній досвід виробництва якісного та натурального морозива.
Компанія займається виробництвом і реалізацією морозива виключно з натуральних компонентів в широкому асортиментному ряді та надає послуги по замороженню і зберіганню продуктів, а також займається виробництвом та реалізацією глазурей різних видів та фруктових наповнювачів.
Підприємство не використовує у виробництві свого продукту штучних барвників, наповнювачів і консервантів. Продукція не містить ГМО. Наприклад, для виготовлення морозива фруктових видів на холодокомбінаті літом заготовляють і заморожують ягоди та фрукти, це дозволяє зберегти натуральний смак і аромат наповнювачів.
Місією підприємства є бажання донести до споживача, через якісну дистрибуцію, розмаїття найкращого морозива, що задовольнятиме найвибагливіші вимоги.
Цілі компанії
- збільшення частки ринку;
- ефективне використання ресурсів;
- сучасний, гнучкий підхід до управління та мотивації;
- розширення сфери діяльності;
- розвиток культури споживання морозива.
На ринку морозиво виробництва ПАТ «Львівський холодокомбінат» представлено під торговою маркою «ЛІМО». Асортимент морозива ТМ «ЛІМО» налічує понад 150 видів продукції, серед яких: ріжок, ескімо, вафельний стакан, брикет, морозиво у полістирольному стакані, фруктовий лід, морозиво у відерках, вагове, у контейнерах, морозиво-торт, морозиво-рулет, моноліт. Попри це асортимент львівського морозива щороку поповнюється 4-5 новинками.
Використовуючи сучасну технічну базу, нові лінії виробництва, та досвід набутий протягом багатьох років, ПАТ "Львівський холодокомбінат" має можливість запропонувати саме такий вид морозива, який ринок потребує тепер і негайно, задовольняючи тим самим усі вікові категорії населення.
Незважаючи на автоматизацію виробництва, в кожен рух, в кожен етап роботи вкладаються багатолітні знання і досвід у виготовленні морозива, щоб повсякчас в магазинах з'являвся новий маленький шедевр від торгової марки "Лімо".
З 2005 року на Львівському Холодокомбінаті модернізовано обладнання та налагоджено якісно нову схему роботи із дистрибуцією. Після модернізації підприємства кількість виготовленої продукції щороку зростає. У 2004 році на фабриці випускали 4 000 тонн морозива, у 2005 – 6 000 тонн, у 2007 – 8 000 тонн, 2009 - 10 000 тонн, 2011 - 11 000 тонн. Цьогоріч на підприємство виготовило 13 000 тонн морозива. Сьогодні Львівський холодокомбінат входить у п’ятірку кращих українських виробників морозива.
З 2010 року ПАТ "Львівський холодокомбінат" розпочав випуск заморожених напівфабрикатів, а саме пельменів та вареників в широкому асортименті преміум-якості. Пельмені та вареники випускаються під ТМ “Лімо”. В цьому ж році компанія отримала новий сертифікат на систему управління якістю ДСТУ ISO 9001:2009.
З 2011 року ПАТ «Львівський холодокомбінат» ТМ "Лімо" сертифікував впроваджену на підприємстві систему управління безпечністю харчових продуктів відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 22000:2005. [11]
2.2 Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії ПАТ «Львівський холодокомбінат»
Розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення [13]. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії впливають: характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами; мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії; внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори.
Конкурентна стратегія повинна розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент [17].
Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії підприємства повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю, а процес розробки повинен доповнюватися етапами, що пов’язані з подальшою її реалізацією.
Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. (Додаток Б)
Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема, формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:
- переваги та недоліки існуючої стратегії компанії, хоча при цьому можливі такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію; може виникнути опір дуже пильній оцінці стратегії [17];
- сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів; структуру конкурентного оточення (відсутність явних лідерів; домінування декількох компаній; наявність монопольного тиску на ринок);
- розміри та сферу діяльності (стандартний чи спеціалізований бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);
- динамічні характеристики ринку (новий швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання, ринок в період застою) з метою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу;
- ситуацію в галузі (конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках) [17];
- конкурентний статус компанії, ступінь її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку;
- специфіку цілей і наявність ресурсів, що дозволяє виокремити конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [17].
За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [3]. У наш час при розробці конкурентних стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, при цьому уважно спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.