Сущность бюджетирования и его значение в управлении деятельностью предприятия

Содержание

Введение………………………………………………………………………...3

1. Сущность бюджетирования и его значение в управлении деятельностью предприятия..…………………………………………………………………...5
2. Основные задачи и принципы бюджетирования…………………………...10
3. Организация бюджетирования в системе финансового менеджмента.….. 15
4. Назначение и роль бюджетов предприятия...……………………………….22
5. Структура и содержание главного бюджета..………………………………24
6. Разработка статического бюджета…..………………………………………32
7. Методология разработки гибкого бюджета..…………………………..……35

Заключение………………………….….……………………………………..42

Список литературы……………………….…………………………………..43

Приложения………………………….…………………………….………….46

Введение

Эффективное управление производственной деятельностью предприятия всё более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

Следует отметить, что предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Только благодаря финансовому планированию руководство предприятия может своевременно реагировать на возникающие в ходе выполнения плана внезапные трудности, что позволяет не только выполнить оперативный план, но и способствовать увеличению производства, улучшению качества продукции и т.д.

Организация финансового планирования, контроль доходов и расходов, получаемых предприятием, на всех уровнях управления осуществляется благодаря системе бюджетирования.

Бюджетирование является планированием стоимости, то есть определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Поэтому рассмотрение вопросов бюджетирования на предприятии в настоящее время является актуальным.

Предметом изучения является совокупность теоретических и методических вопросов, связанных с бюджетированием на предприятии, а также формирование системы бюджетирования предприятия.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в развитии предприятия, организация бюджетирования на предприятии.

Задачами данной работы является:

• изучение теоретических основ бюджетирования;
• изучение роли бюджетирования в управлении современным предприятием;
• рассмотрение процесса формирования бюджета на предприятии.

Теоретической базой исследования и написания курсовой работы послужили нормативные документы, инструкции, периодическая и методическая литература по вопросам планирования и бюджетирования на предприятии.

1 Сущность бюджетирования и его значение в управлении деятельностью предприятия

Бюджет может быть замечательным инструментом для прогнозирования, планирования и более активного вовлечения служащих в деятельность компании. Фактически он может даже помочь повысить степень энтузиазма и целеустремленности людей, работающих в компании.1

Если основываться на определение, то бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

В практике существует достаточное количество определений бюджетирования. Основные из них представлены на рисунке 1.1.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или компания, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.

В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технически или по сегментам рынка.

В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно и финансово. Однако все нижеперечисленные определения сводятся к тому, что бюджетирование – это технологии составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов.

Рисунок 1.1- Основные определения «бюджетирования»

В современных условиях хозяйствования назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценка всех аспектов финансовой состоятельности компании и её бизнеса;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам её капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструмент (рисунок 1.2.)

Рисунок 1.2 - Схема бюджетирования на предприятии

Конкретно назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными.

Сущность бюджетирования проявляется в его функциях.2 Это планирование, координация, стимулирование, контроль.

Бюджет, по существу, означает финансовый план предприятия. В самом начале периода действия он выступает в качестве инструмента контроля, с помощью которого определяется эффективность проведённых операций.

Поскольку бюджеты выступают в роли смет, детализирующих финансовый план, то основные плановые расчёты выполняются в процессе подготовки самого финансового плана, а бюджетирование является способом уточнения отдельных показателей финансового плана.

Бюджетирование предполагает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления.

Каждое звено предприятия отвечает за свою работу, однако само оно зависит от работы других звеньев. Поэтому целью координации является обеспечение согласованности действий всех звеньев управления для достижения общей цели – составления и исполнения бюджета предприятия.

Предприятие – это, прежде всего, люди. Для успешной работы необходимо заинтересовать работника в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Бюджетирование является важным инструментом стимулирования работников и прежде всего руководителей и лиц, отвечающих за определённую работу по составлению и исполнению бюджета, в осуществлении их ответственности за данную работу. Ведь стимулирование работников без ответственности этих работников за порученную им работу, не существует. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности.

Контроль в бюджете сводится к проверке выполнения бюджетов. Для этого выявляют размер отклонений фактических показателей от плановых, заложенных в бюджете, и проводят соответствующую оценку.

Выявление отклонений, а значит и сам контроль эффективнее проводить ежемесячно. Контроль является оборотной стороной бюджетирования. Он собирает необходимую финансовую и экономическую информацию и анализирует результаты выполнения бюджетов. В процессе оценки бюджета и контроля над его исполнением выявляются возможность совершенствования работы предприятия, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования в целом.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

• Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
• Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими, можно прийти к ошибочным выводам.
• Бюджет является средством, координирующим деятельность различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.
• Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Система бюджетов позволяет установить жёсткий контроль над поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

2 Основные задачи и принципы бюджетирования

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано обеспечить бюджетирование.

Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

• сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• выявить, с помощью, каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
• определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия предприятия. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.

Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.3

При осуществлении процесса бюджетирования руководству предприятия необходимо основываться на конкретные задачи, которые представлены на рисунке 1.3.

Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.

Рисунок 1.3 - Основные задачи бюджетирования

Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом.

В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Принцип исполнения.

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

В то же время, бюджетирование, в первую очередь, основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах.

Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании. Директивная часть бюджета должна быть гораздо индикативней и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период.

Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль над финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.4

Принцип «финансовой структуры».

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль над исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня.

Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях.

И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло.

Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах. Наглядно принципы бюджетирования представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные принципы бюджетирования

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода.

Продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

3 Организация бюджетирования в  системе финансового менеджмента

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.5

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве». Он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

• количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
• совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса.

Предприятие – это явление многогранное даже с чисто финансовой точки зрения. Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение в нескольких разных разрезах. Каждому из этих разрезов соответствует свой тип бюджета (таблица 1.1.).

Таблица 1.1 - Выбор типа бюджетов

Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода.

Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.6

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения).

Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Так же трудно провести разделение между учетным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчет коэффициентов, структурирование данных и пр., начинается уже на стадии составления учетных регистров.

Ведение на постоянной основе процесса сквозного бюджетирования не возможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия.

Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. В организационной структуре процесса бюджетирования следует различать субъекты планирования (подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета).

Субъекты планирования - это аппарат управления компании.

Следует заметить, что в чистом виде субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия (в том числе и подразделения, входящие в аппарат управления) ответственны за выполнение того или иного бюджетного задания.

Так, планово-экономическое управление, составляющее бюджетные сметы затрат функциональных служб, в свою очередь, также имеет бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д.

Тем не менее, в разрезе функционального соподчинения различных структурных подразделений, объекты планирования - это те «полевые» подразделения, которые «снизу вверх» представляют в аппарат управления на рассмотрение проекты бюджетных заданий, за выполнение которых они отвечают; субъекты планирования - это службы аппарата управления, которые рассматривают, корректируют и представляют на утверждение первому вице-президенту по экономике бюджетные показатели объектов планирования.7

Это, как правило, планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление, отдел труда и зарплаты, управление маркетинга и сбыта, управление капитального строительства, планово-аналитический отдел и др.

Особое место в организационной структуре средних и крупных промышленных компаний занимает бухгалтерия.

Если на небольших предприятиях бухгалтерия - это главный плановый орган, то по мере роста масштабов деятельности бухгалтерия становится основным информационным центром компании по плановым и фактическим показателям сводного бюджета.8

Это означает, что бухгалтерия непосредственно не занимается аналитической работой по составлению сводного бюджета, однако ведет учетную деятельность по сводным показателям бюджетного плана.

В этой связи, все плановые службы аппарата управления при разработке бюджетных показателей опираются на учетную информацию, предоставляемую бухгалтерией.

На практике бюджет может составляться в виде:

• календарных план-графиков затрат;
• матрицы распределения расходов;
• столбчатых диаграмм затрат и т.д.

Формы представления бюджетов зависит от:

• потребителя документа;
• цели и создания документа;
• интересующей информации и т.д.

В зависимости от жизненного цикла бюджет может быть :

• предварительным;
• утвержденным;
• текущим (корректируемым);
• фактическим и т.д.

Как только бюджет подвергся согласованию с руководством предприятия, он приобретает официальный статус, становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. По окончании отчетного периода обязательно составляется фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры предприятия.9

В современных условиях хозяйствования под бюджетным управлением понимается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

Тогда возникает необходимость осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием.10

Исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать.

На основании внешнего и внутреннего анализа мы выбираем актуальную финансовую цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании.11

Исходя из выбранной цели управления предприятием, формируется конкретный вид бюджета.