Сущность и фйнкции стратегического планирования

ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ 
 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    по  дисциплине “Теория управления ” 

    на  тему: “Сущность и функции стратегического планирования ” 
 
 

    Студент группы

    Преподаватель: _____________

    ____________________________ 

    Дата  сдачи “__” _______ 2009 г. 

    Дата  защиты “__” _______ 2009 г. 

    Оценка _______ 
 
 

    2009 г. 
 
 
 

    СОДЕРЖАНИЕ 

       Введение

       Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

       Стратегическое  планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

       На  сегодняшний день это последнее  достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

       В первой части курсовой работы рассматривается сущность стратегического планирования - что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации. В первой части работы рассматриваются также функции стратегического планирования.

       Вторая  часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

       Таким образом, охватываются все основные области стратегического планирования развития предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и функции стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического  планирования

       Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.¹

       Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения  в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

       Сущность  стратегии. Слово “стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала”.

       Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

        Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях народного  хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей

¹ Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2006, С. 326

привлекать  определенные типы работников и помогают продавать изделия или

услуги.

       Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного  времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

       Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.2 Функции стратегического планирования

Функции стратегического планирования:

       Стратегический  план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

       Стратегический  план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

       Стратегический  план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

       Стратегический  план заставляет организацию оценивать  свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

       Этот  план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые  может предпринять организация.

       Стратегический  план создает основу для распределения ресурсов.

       Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

       Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

       1.) Выбор миссии - формирование целей  (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

       2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры,  правила, бюджеты.¹

       1.3 Принципы стратегического  планирования

        Принципы - это правила, которые необходимо учитывать в процессе разработки плана. Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления планов в будущем, но кроме того, необходимо учитывать и предшествующие планы, результаты их выполнения. Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. 
              Принцип эластичности планирования предусматривает введение

¹ www.dis.ru

плановых резервов, принятие во внимание эластичность альтернатив; проектирование эвентуального планирования для различных ситуаций и распределений данных, учет отклонений и использование отсрочки запланированных решений, если это необходимо. Принципы координации и интеграции заключаются в том, чтобы соблюдалось единство и взаимосвязанность отдельных частей предприятия. Координация плановой деятельности осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция между вышестоящими и нижестоящими уровнями. Принципы полноты и ясности планирования подразумевают, что цели и задачи планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки, что все события и ситуации, которые имеют значение для принятия решения должны включаться в процесс планирования. 
Соблюдение данных принципов приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами. Принцип детализации планирования состоит в определении достаточно подробно планируемых величин, причем глубина планирования должна ориентироваться на его цель. Принцип экономичности заключается в том, чтобы затраты на составление плана не превышали достигаемого эффекта от его выполнения. Важным принципом планирования является участие максимального количества сотрудников предприятия в работе над составлением плана. Люди охотнее и скорее выполняют те задачи, которые сами себе поставили. Следующим принципом планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. 
Все вышеназванные принципы планирования определяют его качество.

         Реализовать перечисленные принципы планирования можно с помощью следующих методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

1.4 Особенности планирования  в условиях рынка

       Методологическая  особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

       Таким образом, в разрабатываемых фирмами  планах как стратегических, так и  текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.¹

        Организационно процесс централизованного  планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы

¹ Основы менеджмента: Уч. - М: Триада, Лтд, 2008, С. 211

окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

       Чтобы иметь возможность правильно  определить цели и задачи для каждого  подразделения, высшее руководство  ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.

       Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

       Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

       Следующее звено аппарата планирования - центральная  служба планирования, в функции которой  входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

       Центральные службы планирования имеются практически  во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному  и отличаться по характеру выполняемых  функций. В некоторых компаниях  функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

       Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

       Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

       Практика  показывает, что в американских компаниях  планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

       Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

       В английских компаниях также преобладает  формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

       Процесс принятия стратегических решений в  японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано  высшим и низовым уровнями управления.

       В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

       Центральный плановый отдел в японских компаниях  играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

       Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.

       Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

       В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.¹

       Подводя итог сказанному, можно сделать вывод  о том, что внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу  хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся  уровне обобществления производства. 

2. Методика составления,  структура и содержание  стратегического  плана

2.1 Этапы составления  стратегического  плана

       А.Чандлер, автор одной из пионерских работ  в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение  основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.» Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”.² В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

       Выделяют несколько отличительных особенностей стратегии:

        Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным 

¹ Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003, С. 259

² www.mevriz.ru

действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

       Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

       Необходимость в данной стратегии отпадает, как  только реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

       В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

       При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

       Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

       а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная  от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

       б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии  во времени, переформулирование стратегии  в свете новых обстоятельств.

       Стратегическое  планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

       Стратегии предприятий должны быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

       Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (Приложение 1)¹:

       Анализ  окружающей среды:

       а) внешняя среда,

       б) внутренние возможности.

       Определение политики предприятия (целеполагание).

       Формулирование  стратегии и выбор альтернатив:

       а) стратегия маркетинга,

       б) финансовая стратегия,

       в) стратегия НИОКР