Сущность и функции стратегического менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

ФИЛИАЛ  КУБАНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

В Г. ГОРЯЧИЙ КЛЮЧ

Факультет управления и психологии

Кафедра организации и планирования местного развития

К У Р С О В  А Я      Р А Б О Т А

 по  учебной дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Тема: « Сущность и функции стратегического менеджмента »

Курс  4 – 030

Семестр 8

Группа 

     Факультет управления и психологии

                     Принял:     преподаватель к.э.н.  ______________    Литовченко А.Ю.

                                                                (подпись)

                     Сдал:         студент                        ______________    ______________

                                                                (подпись)

2009/2010 уч. год

     С о д е р ж а н и е 

           Введение – стр. 2

     1.   Сущность стратегического менеджмента – стр. 5

     1.1 Понятие стратегического менеджмента – стр. 5

     1.2 Принципы методологии стратегического менеджмента – стр. 8

     1.3 Функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности объектов – стр. 9

     1.4 Структура системы стратегического менеджмента – стр. 12

     2.  Этапы модели стратегического менеджмента на примере конкретного фирмы (предприятия, организации) в сжатой форме – стр. 17

     2.1 Диагностика внутренней и внешней среды – стр. 17

     2.2 Формирование миссии, целей и целевых приоритетов – стр. 30

     2.3 Стратегическая программа действий – стр. 38

     3.   Новая парадигма стратегии –  стр. 42

     3.1 Конкуренция за будущее: стратегический  фактор – стр. 42

     3.2 Новая парадигма стратегии – стр. 43

     4.   Как поставить стратегический менеджмент – стр. 46

           Заключение – стр. 51

           Список источников – стр. 53

     В в е д е н и е

«Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов».

                                              Дональд Кресс

     Основу  рыночной экономики составляет понятие  конкуренции, как главной движущей силы развития взаимоотношений хозяйствующих субъектов, функционирующих в данной среде. Конкуренция проявляется в разной степени на различных сегментах рынка и в разных регионах страны. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

     Эффективная работа организаций невозможна без формирования соответствующей конкурентной стратегии, обеспечивающей им рыночные преимущества. Конкурентная стратегия заключается в установлении совокупности действий, направленных на овладение максимально возможной долей рынка при этом получая запланированный объем прибыли в соответствии с решаемыми стратегическими и тактическими задачами.

     Однако  отсутствие должного внимания к разработке конкурентных стратегий организаций, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, стало препятствием для расширенного воспроизводства производственно-технического потенциала и устойчивого экономического роста отечественных инновационных предприятий и национальной экономики в целом.

     В этих условиях возникает необходимость  в совершенствовании методических подходов к формированию конкурентных стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ, завоевание прочных позиций  на рынке, которые бы позволили инновационным  предприятия эффективно использовать ресурсы и принимать стратегические решения, реагируя на все изменения, происходящие в рыночной среде организации.

     Но, не смотря на наличие несомненных  достижений в этой области знаний, непрерывный процесс развития экономики  требует проведения дальнейших исследований, направленных на формирование новых современных методических подходов к формированию конкурентных стратегий организаций в условиях рыночной среды.

     Цель  моей курсовой работы заключается в раскрытии сущности и функций стратегического менеджмента.

     Для достижения этой цели в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

     - раскрытие понятия сущности стратегического  менеджмента;

     - рассмотрение этапов модели стратегического  менеджмента на примере конкретной организации в сжатой форме;

     - проведение анализа внешней и внутренней среды.

     Теоретическую и методическую основу курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики конкуренции, маркетинга, основ теории управления, экономической теории. В ходе выполнения работы изучены законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации и постановления Правительства РФ по вопросам, связанным с ведением рыночной деятельности организаций.

     Формирование  научной базы обеспечения долгосрочной прибыльности Российских предприятий относится к «сфере ответственности» теории стратегического менеджмента.

     К сожалению, реальные достижения в этой области не очень велики, и однозначные  эмпирические доказательства эффективности  стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

     Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не вполне адекватны современным условиям бизнеса. Поэтому существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности «экономики знаний», в которой ключевым ресурсом Российских предприятий является интеллектуальный капитал – совокупность необходимых для создания стоимости знаний, умений и связей.

     Развитие  российской экономики находится  в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса.

     В этой области на российских предприятиях наблюдаются значитель-ные проблемы: как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегиче-ского развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, у предприятий нет сильных брэндов и т.д.

     Своевременное выявление проблем в сфере стратегического управления на инновационном предприятии помогает ему сохранить позиции на рынке.

     Правильной  диагностике стратегии инновационного предприятия будет способствовать систематизация существующих концептуальных подходов к формированию стратегии и, как следствие, унификация понятийного аппарата стратегического управления, а также разработка релевантной методики и инструментария диагностики стратегии инновационного предприятия.

     1. Сущность стратегического  менеджмента

     1.1. Понятие стратегического  менеджмента

     Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, определяют конкретные задачки производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех имеющихся внутренних и наружных условий, также реализуют выбранный план действий. Для удачной разработки стратегических планов нужно верно разграничивать организационные задачи, сформулированные управлением. Не в наименьшей степени принципиально, чтобы руководители ясно понимали и проявляли уважение к корпоративной культуре, признавая при всем этом её ограничения. Прогрессивные стратегические идеи могут по существу оказаться бесполезными, если они отвергаются людьми. После анализа культуры и среды компании управляющие определяют общие оценки сильных и слабых сторон деятельности компании, при всем этом следует принимать в расчет как потенциал развития компании, так и имеющиеся трудности. Дальше можно сделать стратегический выбор, который бы позволил увязать мощные стороны компании с возможными способностями и предотвратить возникновение осложнений. Политика совершенствования организационной структуры, направленная на подкрепление принятых стратегических решений, разрабатывается для таких областей, как трудовые ресурсы, служба учета потребительского спроса и технологические операции. И, наконец, с комплексным планом управляющие знакомят служащих с тем, чтоб повысить их мотивацию к удачному решению задач.

     Представляется  принципиальным, чтобы процесс планирования в полной мере был последовательным, а планы развития подразделений вполне отражали бы цели компании. Для этого планы необходимо временами и последовательно пересматривать. Управляющие и остальные сотрудники должны иметь адекватную подготовку по вопросам выполнения задач. Простота и легкость исполнения – не менее важные факторы. В плане должно быть представлено только такое количество задач, которое поддается контролю и управлению. Процедуры учета должны быть верно определены. Что касается процесса планирования, то он должен быть вполне связан с действием составления бюджета организации.

     Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

     Ключевые  характеристики стратегического аспекта  управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

     Сущность  стратегического управления заключается  в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

     Рис.1. Сравнение оперативного и стратегического менеджмента

     1.2 Принципы методологии  стратегического  менеджмента

     Эффективность стратегического менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем. В системе методологии стратегического менеджмента, в процессе разработки прогнозов, стратегических программ и планов все большее значение начинают приобретать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического управления в ходе разработки прогнозов, проектов стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

     Анализ  теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту следующих научных подходов: системный подход; маркетинговый подход; функциональный подход; воспроизводственный подход; нормативный подход; комплексный подход; интеграционный подход; динамический подход; процессный подход; количественный подход; административный подход; поведенческий подход; ситуационный подход.

     Ключевые  гипотезы стратегического менеджмента.

     Гипотеза  случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: раз универсальное решение отсутствует, значит каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. Однако в настоящее время понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине XX в. эта гипотеза приобрела жизненно важное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.

     Гипотеза  о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности  стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

     Гипотеза  о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда  ее стратегическое поведение соответствует  уровню турбулентности среды, а деловые  способности соответствуют стратегическому поведению.

     Гипотеза  о многоэлементности, отвергающая  предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

     Гипотеза  о сбалансированности. Для каждого  уровня турбулентности среды можно  подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний работает (ведет себя) оптимально.

     1.3 Функции и принципы  стратегического  менеджмента как  инструмента повышения  эффективности и конкурентоспособности объектов

     Рассматриваемая проблема в учебной литературе характеризуется  такими понятиями, как перспективное  планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегическое управление, стратегический менеджмент, текущее планирование, тактический маркетинг, операционный маркетинг, оперативное планирование, оперативное управление и др.

     На  мой взгляд, более общим понятием является «менеджмент», включающий маркетинг, планирование и управление персоналом для достижения запланированных целей (например, конкурентоспособности).

     Слова «перспективное», «долгосрочное», «стратегическое» являются синонимами, из них приоритет отдаётся последнему слову – «стратегическое». Понятие «управление» шире понятия «менеджмент» в том смысле, что управлять можно почти любым объектом (машиной, организацией, страной), а «менеджмент» применим только к социально-экономическим (включая производственные) системам. В менеджменте применяются почти в равной мере все методы управления персоналом – методы принуждения, побуждения и убеждения, а в управлении в современных российских условиях пока в основном предпочитаются методы принуждения (наследие административно-командной системы).

     На  основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: 1) каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? 2) как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? 3) каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий вопросы даёт стратегический маркетинг, на все три вопроса – стратегический менеджмент.

     После разработки стратегии организации  проводятся научно-исследовательские работы по проверке технологических и ресурсных возможностей достижения стратегических нормативов. Затем разрабатывается стратегический план или программа деятельности организации на определенный период (рис. 2).

     Рис. 2. Взаимосвязи компонентов стратегического менеджмента

     Основной   целью   стратегического  менеджмента  является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности

товаров и организации в целом. Поскольку  стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого – реформирования. Дополнительно к ним приведу еще три специфических принципа стратегического менеджмента:

     - возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

     - ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

     - стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

     Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в  повышении конкурентоспособности и прибыли организации мной подготовлена логическая схема (рис. 3).

           Рис. 3. Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации

     1.4 Структура системы  стратегического  менеджмента

     Как было отмечено ранее, главной целью  стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок. Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках – будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации. Схематически структура системы стратегического управления изображена на рисунке 4.

     Рис. 4. Взаимосвязи компонентов стратегического менеджмента

     Методические  основы достижения конкурентоспособности я рассмотрю ниже. Здесь я хочу показать только взаимосвязи статичных факторов конкурентоспособности товара на первом уровне иерархии, или дерева целей (рис.5).

     При необходимости повышения точности расчетов конкурентоспособ-ность товара можно оценивать с учетом статичных (1) и динамичных (2) факторов. Весомость факторов определяется экспертной комиссией из высококвалифицированных специалистов численность не менее пяти человек.

     К статичным (условно) факторам относятся такие факторы, как: качество товара; цена товара; качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке; затраты на эксплуатацию товара в конкретных условиях.

     Рис. 5. Иерархия (дерево) целей организации

     К динамичным факторам относятся следующие факторы:

     - факторы времени – сокращение продолжительности жизненного цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либо проблем и т. д.;

     - факторы синергичности – уровень организованности работ, уровень параллельности выполняемых работ, пропорциональность частичных процессов, их ритмичность и т. п.;

     - факторы неопределенности внешней среды организации – неустойчивость политических преобразований, неопределенность налоговой системы, неустойчивость финансового состояния, напряженность в мире, степень износа основных производственных фондов в стране, криминогенность и коррумпированность общества, низкий уровень законодательной базы экономики и т. д.;

     - факторы неэтичности партнеров – нарушение ими контрактов и договоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализма партнеров, промышленный шпионаж и т. п.

     Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказывать влияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для таких условий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 доли конкурентоспособности товара будут определяться статичными факторами. Для условий переходной экономики влияние динамичных факторов будет больше, 0,5.

     Взаимосвязи статичных и динамичных факторов конкурентоспособ-ности товара (КТ) показаны на рис. 6.

     Рис. 6. Взаимосвязи статичных и динамичных факторов конкуренто-способности товара

     Обозначения: 1. Статичные факторы конкурентоспособности: 1.1 – качество товара; 1.2 – цена товара; 1.3 – качество сервиса товара; 1.4 – затраты на эксплуатацию товара; 2. – динамичные факторы конкурентоспособности: 2.1 – качество управления; 2.2 – конкурентоспособность организации; 2.3 – факторы неопределенности внешней среды; 2.4 – конкурентоспособность страны

     Эта схема является лишь идеальной моделью. Реально при определении весомости  факторов конкурентоспособности не было учтено соотношение между производственными  и эксплуатационными затратами. Так, по многим отечественным орудиям труда (станки, автомобили, тракторы и т. п.) затраты на использование (получение полезного эффекта или отдачи) за нормативный срок службы (затраты на энергию, топливо, запчасти, ремонты, техническое обслуживание и т. д.) в 10-20 раз больше их стоимости. По аналогичным японским и американским орудиям труда эти затраты в 3-5 раз меньше, чем у нас. Основной причиной огромных эксплуатационных затрат является низкое качество отечественной техники. Необходимо техническую и экономическую политику государства повернуть с повышения абсолютных (количественных) показателей на улучшение качественных. Цепочка экономии времени на достижение этой цели в народнохозяйственном масштабе следующая: повышение качества образования, стратегического и инновационного менеджмента – повышение качества всех компонентов производственной системы – снижение эксплуатационных затрат.

     Улучшению факторов конкурентоспособности товара я уделяю такое большое внимание в связи с тем, что они должны быть основными компонентами первой подсистемы стратегического менеджмента – целевой подсистемы.

     Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

     Система фирменного менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части: 1) формирование стратегии фирмы; 2) оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика).

     Структура системы стратегического менеджмента  отличается от структуры системы  менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент А называется «Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг», то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент А будет называться «Стратегия повышения качества».

     В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицирован-ными специалистами и менеджерами.

     В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения и управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

     К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

     К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.