Сущность и методы преодоления конфликтов в предприятии торговли

1 Сущность и понятие конфликта. 
 

      Для начала следует разобраться, что  же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт- несогласие между  двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать, другой стороне, сделать то же самое.

     Конфликт (от лат . conflictus – столкновение), столкновение сторон, мнений, сил.

     Западными социологами и философами конфликты  признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».

     Конфликт  как социальное действие дает, без  сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию.  Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива.

      Как у многих понятий  у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и  оценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. Е. инцидента – и конфликт может начаться. 

      Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

      Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека.  Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

      Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

      Бывает  так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще,  - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

      Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с  эффективным управлением  некоторые  конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны  в коммерческой деятельности.

      Другие  же конфликты, являясь неизбежным спутником  жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

      Движущей  силой в конфликте является любопытство  или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

      Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 Виды конфликтов. 

1.По  действию функционирования  организацией.

Конструктивные (функциональные): выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

     1. Проблема может быть решена  таким, путем,  который  приемлем для  всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это  устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать против воли.

     2. Стороны будут больше расположены  к сотрудничеству,  а не к  антагонизму в будущих ситуациях  чреватых конфликтами.

     3. Конфликт может уменьшить возможности  синдрома  покорности, когда подчиненные  не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

     4. Через конфликт члены группы  могут  проработать  возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться. 

   Деструктивные (дисфункциональные) конфликты: основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

     1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

     2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

     3. Сильная преданность своей группе и  больше  непродуктивной

конкуренции с другими группами.

     4. Представление о другой стороне  как о «враге»;  представление  о  своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны,

как об отрицательных.

     5. Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими

сторонами.

     6. Увеличение  враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

     7. Смещение  акцента:  придание  большего значения «победе» в  конфликте, чем решению реальной  проблемы. 

2.По  содержанию.

Реалистические (предметные) конфликты: вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ. 

Нереалистические  конфликты: имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие, становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

     Начавшись как реалистический, конфликт может  превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

     Нереалистические конфликты гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами само регуляции эмоциональных состояний в общении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Типы конфликтов. 

      Типы  конфликтов в организации — основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.

   Существуют  следующие типы конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

   Первый  – между работодателями и служащими (внутриличностный).

      Он  может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Данный пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В этом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку.

      Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

      Второй  – между подразделениями крупных организаций (межгрупповой).

      Организации состоят из множества групп, как  формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. 

      К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между высшим и более низим уровнями управления, т. Е. между линейным и штабным персоналом.

      Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Третий  – межличностные конфликты (межличностный).

     Этот  тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

     Четвертый – между личностью  и группой. 

     Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

     Однако  если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.  Например,  кто-то  захочет заработать больше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

     Между отдельной личностью и группой  может  возникнуть  конфликт, если  эта  личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж,  когда большинство будет считать,  что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден,  что  такая  политика  приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,  что продукция фирмы хуже  продукции  конкурентов. Хотя этот  человек  может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник  конфликта,  потому что он идет против мнения группы.

     Другой  распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и  руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. 
 
 
 
 
 

2 Природа возникновения конфликтов.

2.1 Причины конфликтов.

      У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. 

     Распределение ресурсов.

Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету  университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 

     Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими  из взаимозависимых элементов,  то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. 

     Различия  в целях.

     Возможность конфликта увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания,  чем достижению целей всей организации. Например, отдел  сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели – высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить  большие партии однородной продукции. 

     Различия  в представлениях и ценностях.

Представление  о  какой-то ситуации  зависит  от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,  чтобы объективно оценить ситуацию,  люди могут рассматривают только те взгляды,  альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия  в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. 

     Различия  в манере поведения  и в жизненном  опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. 

     Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая  передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки  зрения других. 

     Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

В этом случае возможность возникновения  конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые выполняет  другой сотрудник. В результате этого  одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 
 

     Необоснованное  публичное порицание  одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам.

В результате этого появляются «доверенные лица»  и «любимчики». Такое положение  всегда провоцирует конфликт. 

      Неопределенность  перспектив роста.

Если  сотрудник не имеет перспективы  роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для  него тягостным и бесконечным. В  таких условиях вероятность конфликта  наиболее очевидна. 

      Неблагоприятные физические условия.

 Посторонний  шум, жара или холод, неудачная  планировка рабочего места тоже  могут служить причиной конфликта. 

      Психологический феномен.

Это постоянное чувство обиды и зависти (у  других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Управление конфликтами. 

3.1 Модель конфликта как процесса. 
 

      На  схеме 1 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

      Однако  во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому человеку добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”.

      Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого  количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.  

      Конфликты могут выполнять функции как  позитивные, так и негативные (таблица 1).

      Конфликт  в своем развитии проходит несколько  этапов. Возможность переговоров  по этапам развития конфликта представлены в таблице 2.

     Конфликт  представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис.1), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

      Напряженность с течением времени в предконфликтный  период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше  его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выигрышных показателей, т. Е. один ущерб. 
 
 
 
 
 

3.2Структурные методы разрешения конфликта. 
 

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов:

      Разъяснение требований к работе.

Разъяснение требований к работе является одним  из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения). 

      Координарные  и интеграционные механизмы. 

Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 

     Общеорганизационные комплексные цели. 

Эффективное достижение комплексных целей требует  совместных усилий двух или более  работников,  поэтому установление таких целей,  которые являются общими для всех работников,  и может служить методом предотвращения конфликта. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 

3.3 Межличностные стили разрешения конфликтов. 
 

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: